HR们到底是怎么判断员工潜力的[推荐]

第一篇：HR们到底是怎么判断员工潜力的[推荐]

HR们到底是怎么判断员工潜力的

公司人时常会在求职或升职时止步于“潜力不足”，大公司究竟是如何具体判断和量化这个概念的？

在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化。

德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业对潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。

HR们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。

对于公司的HR来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业对于公司人潜力判断的一种标准。不过，凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。

《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图把这个看起来很虚的概念具象化，让大家能直观地了解公司在考查潜力时到底是考察什么，以及怎么考察。同时也帮助公司人在升职和职业的重要关口知道如何通过考察，成为“有潜力”的人才。A、潜力模型，就是你的发展方向

每家公司都会有一套适用于自己员工的能力模型，如何判断员工的潜力，从而尽早的识别高潜力员工，并为之量身定制能力发展计划，是公司人才管理、人才发展战略需要仔细考虑的问题。

实际上“潜力”这个概念并不永远指潜在的能力，而是员工今后的发展方向和努力的目标，发掘得早，培养的好，你的“潜力”就会更早更好地变成“软实力”，成为你加速职业发展的基石。

王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。

在这五个维度中，王文佶表示，心智敏锐度可以看做潜力的基础，它在职业生涯开始之前就已经初步形成。心智敏锐度通俗一点来讲指的就是一个人的价值观和做人做事的方式，这些光靠企业培训是难以快速改变的。

“在职业环境中企业更能够帮你改变的是自我成熟度，随着你的年龄增长，你的阅历丰富，你越来越知道自己是谁。”王文佶说，因为不同公司本身文化不同，所以要找到一个好的公司，好的平台来契合，跟对人，然后自己慢慢磨练。

“最终脱颖而出的，一般在前面几点上都已经相对稳定，而使他们拔尖的一定是在人情、人际、变革和创新等方面。”王文佶说，“能不能成为一个CEO，你知道70%是因为他们的沟通能力，他的人际敏锐度，他的结果敏锐度，而往往不是因为他们的业务能力。为什么有些外行能够指导内行，因为内行的人往往太注重技术和方法，但是对于如何领导大家一起运用技术，如何应对外部不断变化的环境，也许这种领导影响力不够强。”

王文佶建议公司在人才选拔时就对人才的潜力有所评测。而对于职场初阶人士来说，应把重心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和人际敏锐度。

B、从“营销岗位”看潜力发展

韦玮表示，过去的观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定，潜能力经过经验的积累、时间的沉淀会激发“显能力”的展现，但现在比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织能力。

以“营销能力”举例，有一些企业会将“营销能力”界定成五个级别的能力描述：意识（Aware）、发展（Developing）、实践（Practicing）、优化（Optimising）、领导（Leading）。其中市场专员可能需要达到“营销能力”3级、渠道或区域市场经理达到4级、营销总监达到5级。

对于员工来说，要完成1到5级的能力发展，第一步是对后续的能力要求有意识和认识，第二步去想如何开发的问题，第三步才是把能力展现出来，第四步再去引领这个能力的发展。因此，企业在判断潜力时，第一步就是确定员工是否对一些能力要求有意识。C、企业怎么看员工的潜力 招聘

很多企业的面试官会通过一些方式来考查应征者的一些行为特质，或逆境、压力下的应激情况。例如，德勤在面试中会有一个无领导小组讨论的案例分析环节。案例都是关于商业和经营管理方面的，在这个过程中，面试官考查的是应征者能否把他在学校里学习到的理论知识用到真实的商业环境中去，以及他能不能影响、说服他人，能不能在一个比较紧张严肃的环境中自由地表达。这些都是潜力的展现。对于一定层级的员工，王文佶在面试过程中会提出一个开放性的问题：过去获得的成功经验将如何运用到将来的工作当中去。这需要求职者展开想象，很多东西是触类旁通的。“有些条件我可以给你，有些条件我也不知道但是你可以假设，然后以假设为真的前提下，再去描述你会怎么做。”面试官首先会判断假设靠不靠谱，然后看面试者现有解决问题的办法是否能够应用到新的、陌生的环境中去。

另外一种判断潜力的方法就是考察候选人看待事物、认识问题的格局，看候选人能否站在比自己职阶高两到三个层级的位置上来看待问题。“比如面试一个经理，在谈到他目前公司面临的业务难题时，我们会问，假定你是这家公司的CEO，你会怎么做？如果你的这个建议是合理的，那为什么CEO没有这样决策呢？如果你回答我说，我没当过CEO，我怎么知道，那么就是潜力不够。”王文佶说。升职

能力的发展需要一个从认识到开发再到运用的过程。大部分企业的人力资源部都会对岗位提出明确的任职要求，而如果层级较低的员工已经能够显现出进入相关能力发展的第一个阶段认识或者第二个阶段考虑如何开发上，就说明他算得上有潜力。如果说一些企业没有这么大，或者没有清楚地列清能力要求，员工就应该自己有意识地去规划。

直线上级也会从一些日常工作中的行为表现来判断下属是否有潜力。比如韦玮会观察他带领的那些咨询员与客户访谈时的表现，“有一些人喜欢做记录，笔头子很勤，我觉得这就算是一个优秀的品质。”

D、如何让自己成为“有潜力”的人才 找到适合自己潜力发展的工作

由于不同岗位的潜力要求不同，每个人的先天因素又很难被改变，因此，找到合适的工作岗位来发展自己的潜力就变得非常重要。

如果你希望职业生涯得到好的发展，王文佶建议公司人一定要入对行，找对真正合适你的那份工作。接着需要找对公司，因为不同公司文化也不一样。“IT、互联网就是最需要创新的，而相对来说制造业或者医药、化工、审计等讲规范性的行业，对创新能力显然没有Google那么高。”

再接着，则是需要在工作职业的环境中加强自我认知，因为只有自己才能清楚的认识到自己是怎么样的一个人，怎么样的一块料。只有在此基础上，才能将勤补拙，然后不断发展自己的长板优势。实践

有很多能力光看书学习理论知识是无法有实质性进步的，拿领导力来说，就只能在工作之中锻炼和学习到。如果说你想提升自己的领导力，那么按照你目前的职级，你能去领导谁呢？ “大部分企业都是通过经验来提升这方面的能力。”韦玮说，在培养继任者时会有意识地让他去带一些团队，从最初的一两个人，慢慢地增加至10人规模，然后慢慢把团队组成复杂化，通过循序渐进的方式培养这方面的领导力。

确实，领导力的提升只有企业培养才是最高效的，但是有一些东西，比如说分析能力、洞察能力，这一块则是需要个人在日常工作中有意识地去培养，这时积极主动性就尤为重要。像CEO一样思维

我们常听到的一句话就是“像CEO一样去思考”，它其实是提醒公司人要培养自己习惯于站在一个比较高的格局上去思考问题的意识。王文佶建议公司人可以多去做一些“如果我是CEO我会怎么去处理”的思考，并把自己的想法与实际情况作对比。

你可以有几个入手点。例如，CEO发给全体员工的邮件里其实包含了很多信息。有一些人可能只关注奖金，但另一些人就会去留意一些公司的新动向，例如收购，并多问几个为什么这样做。把自己放在决策者的位置去考虑问题，通过理解已经做出的决策来想问题就是一种锻炼的方法。

另一种情况是经济危机来了，在没有听到公司的决策的时候，一些人就会开始像预测股票一样来预测公司接下来怎么走，每一块的市场战略会做什么调整，公司会不会裁员、减薪。等到三个月之后，公司的新政策真正出台时，他就已经做好准备了。

“预测的准确度是一个能力问题，也是潜力问题。”王文佶说，假定公司每一次大的决定都被你“蒙”对了，那么你的潜力还真的是蛮高的。因为你在还不具备CEO所获得的信息之前，已经可以做一些靠谱的预判，说明已经拥有了部分把握大局的能力了。找到学习的榜样

如果你在某方面自我感觉有所不足，韦玮建议去找一个好的老师或是职业榜样进行模仿。“你可以观察他的行为，学他的做法，看他是怎么做笔记、跟客户打交道、跟别人交谈的。”在观察的背后还要试着去分析他为什么看这个问题会从这几个维度去看？为什么他能看到别人说话的潜台词。再接着试试依样画葫芦地去模仿。

有些企业已经有比较成熟的“导师制度”，会通过一整套测试帮助低层级的普通员工找到与自己匹配的导师来获得提升。而如果企业没有给你搭建这个平台的话，那就只有自己去开发。王文佶建议，在当下借助于便利的社交平台，去拓展人脉，结交一些忘年交也是一个提升视野和格局的好方式。保持好奇心 王文佶说，对于培养潜力，保持好奇心、进取心和学习的敏锐度也很重要。“因为任何时候，任何事情都可能有不同方法能解决的。公司培训平台是对所有人的，你要发展快，肯定要自己额外去塑造。”

另外，高潜力的人才，一定是跳出自己所在的领域，有广泛的兴趣，不断去吸收新的知识。“你现在见到的所有的IT界领袖，他们文史哲的知识一般都很好的，所有获取信息、消化信息的能力，都能帮你预测将来。”王文佶说。

第二篇：年轻HR不知道的员工潜力激发方法2013

年轻HR不知道的员工潜力激发方法2013-6-7 9:30:00点击 149我要评论(0)关键字:方法员工

未来的竞争一定是资源的竞争，即客户资源和人才资源，客户资源的把控需要人，因此人才将会是未来企业间最大的竞争，企业人才也将是企业的核心竞争力，如何将核心竞争力发挥到最大化，也就是人才潜力最大化，那么这个就值得企业去深思。笔者结合自身工作经验，简单的分享企业在激发员工潜力可以做的四个方面。

第一：好的激励制度

我们先从激励带来的效果来看看，当在工作中没有激励的时候，上司给员工分配任务或目标的时候，员工更多的时候会有这样的心态：“要我干”这样的情况下员工有一种被压迫、被命令的感觉，心态好的员工的只会认真做好，心态不好的员工就会跟上司对着干。如果有激励，员工一般会产生争先恐后抢着干的状态，由“要我干”转变成“我要干”，变被动为主动，这样的状态下，员工一般是积极主动的，做事的状态也会由认真转变为全力以赴，认真也是个很好的状态，可是相比全力以赴来说看稍微欠缺些，由此可见激励对员工积极性的调动是多么有用的。

在实施激励的过程中一定要注意激励的制定方法，很多时候企业在制定激励的时候，带着感情色彩或是处于人性化考虑。这样制定出来的激励一般达不到激励的目的。如：在制定激励过程中只有正激励没负激励，这样只会对自我要求积极上进的员工起到激励作用，对于安于现状，不思进取的人是没有任何推动作用，很多工作的推动或者结果要好，更多需要的是团队的合作，同时人是环境的产物，如果整个工作的环境都是积极上进，相信团队所有的成员都会更加积极向上，如果只是部分成员积极向上，部分积极向上的员工也会逐步被环境影响，从而达不到当初制定激励的目的。也有企业在制定激励的时候只有物质激励，而很少有精神激励，其实这样的激励也是不合理的，根据马斯洛的需求理论，人在处于不同的时期或阶段，他的需求是在不断的变化的。如：笔者刚从学校出来到一个企业，当时我的想法是待遇能保证我衣食住行，我都非常的满足，当在企业做了一年之后，也具备了一定的能力和经验，还是原来的待遇，我开始有想跳槽的想法了，因为我此时的需求也在发生变化，需要参与一些社会活动，比如交际的需要，谈谈女朋友等。可是原来的待遇远远不够我去参与这样的一些活动。两年之后，随着能力和经验的不断提升，此时的需求是希望自己能在职位上有所提升，那么企业制定激励时如果没这个方面的考虑，相信制定出来的激励也不能达到激励的目的，还有可能导致员工的离职，因为员工的需求没得到满足，员工在公司工作的肯定很不开心，工作是否开心也成为员工选择企业的一个标准。因此在制定激励的时候，还要去了解公司员工的想法，针对广大员工的心声去指定相关的精神激励更加能起到激励的效果。比如下达一个任务，在达成任务了，给予个人物质激励，奖励团队的时候，可以采取精神激励（如：集体旅游、卓越团队等）。

同时在企业的经营管理过程中，同样需要不断的给予员工激励，在实际的管理过程中，我们经常会遇到这样的情况，一、员工非常的拼命和努力，可是一段时间后，发现员工的积极性没那么高了，这对团队是不利的，遇到这样的情况，通常是因为团队的领导在管理的过程中，对这些积极上进的员工缺乏激励。当团队中有这样的员工存在的时候一定要及时给予表扬激励，让上进的员工积极的行为得到肯定和认同。这样员工的积极性只会越来越高。

二、在团队中还会这样的情况：有成员工作能力非常强，也要求非常积极上进。团队的领导者由于自身能力和高度的问题，不知道如何去管理这些员工，有些领导者在遇到这样的员工时，还采取打？

第二：完善的PK机制

经常听到企业讲要营造良性的竞争氛围，其实就是说的PK机制，不管是国家还是企业，不管是集体还是个人，都离不开竞争。缺乏竞争的环境，就像闭门造车走向衰败或灭亡。没有改革开放之前，中国是计划经济，资源匮乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品质的生活，改革开放之后，变成市场经济，为了取得更多的客户，为了赚取更多的财富，各行各业都相互竞争，在产品质量、款式、外观、设计、技术等多方面展开激烈的竞争，企业和企业之间进行全方位的PK，获胜者自然就能抢占市场的大部分份额，处于霸主地位，因此要想激发团队的活力和潜力就必须有竞争，良性的竞争才会保证企业健康持续的发展，因此就要建立完善的PK机制。

PK机制就像玩游戏一样的游戏规则，要么不玩游戏，要玩必须遵守这个游戏规则，不想参与PK的人，首先从心态上已经是有问题的，因此这也是很好的筛选优秀员工的一种方式。在制定PK机制的时候，想让员工更加努力去做什么工作，就可以制定这个方面的PK，不过PK的结果要能进行量化，这样才更加具有说服力。（如：危机下，店面的人流量越来越少，客源又是销售业绩提升的前提，因此在店面可以设定主动邀约客户方面的PK，半个月或者一周为一个周期，制定详细的PK机制，不同时期内的冠军可以获得相应的奖励。在产品同质化越来越严重的现状下，销售人员显得尤为重要，销售人员未来不仅是企业的核心竞争力，也是利润的主要来源。因为一个沟通能力强，亲和力好的销售人员，可以把原本单值小的订单做大，把原来犹豫不决的客户锁定下单。

也就是说终端销售人员的技能和服务会改变销售困难的现状，这样在销售人员技能和服务方面可以设定相应的PK，比如微笑之星，一个月评比一次，在店面见到所有的人都必须微笑，每发现一次没有微笑就扣分，最后看谁剩下的分最多，其实一个月之后，员工都坚持这样去做的话，我相信亲和力一定会提升，客户的信任度更容易改善了，成交率一定会有所提升，员工收入也会增加，这样员工就会把这个动作持续做下去，无形就提升了整个店面的服务，一段时间之后，这个动作逐步会转变成员工的习惯，员工就会很自然的看到客户都会微笑，其实很好的服务也是对客户尊重举措之一，很多客户购买不像之前买东西关注是品质和结实，现在人购买更多买的是一种被尊重的感觉，员工对客户提供良好的微笑就更加容易成交，员工就会更加努力去改变一些不好的习惯，无形中就把员工潜在的能力发掘出来了。

第三：人才的制衡

笔者在服务经销商的过程中，经常聊起老员工及关键岗位人员难管理的问题。作为定制家居产品来说，在设计和安装环节对技术的要求还是相对比较高，因此设计师和安装相对来说在一个区域还是比较难招，因此很多设计师或安装工很难管理，管理稍微严格点，就有抱怨，还动不动提出要辞职，企业害怕招不到合适的人，就对这些设计师或安装工管理很松散，企业里面如果有这样的情况出现，所有员工都会跟公司的管理制度对着干，显然这样的管理方式是不对，那么如何管理好这些员工，让他们发挥出潜力。正确的做法是，当发现企业里面

有员工不服从管理又很高傲。一定要去储备相关岗位的人员培养起来，当这些老员工再跟规章制度对着干叫板要提出辞职了，立马批准他，相信这个时候这些员工就不会轻易的说辞职了，同时在这个过程中，时刻要暗示他的位置有人随时能替代，当员工发现自己的位置无人可替代的时候，就会得意忘形，对企业的发展，对员工个人潜力的发掘都是不利的。对于人才的制衡，从古到今在官场和企业都存在，记得康熙年间就有四位辅佐大臣，一方面是辅佐康熙，另一面也是稳定政权，四个人之间相互制衡，无形中四位大臣就会相互制约相互牵制，想要突出的就要非常努力，这样潜力也能发挥到极致，又能稳定局面。第四：员工的幸福指数

前段时间在跟经销商聊天，经销商说现在的员工很难伺候，我们的工资比之前高多了，可是他们还是没什么责任感，做什么事情都不会全力以赴，到下班时间就要下班，根本没有想加班的意识，稍微遇到忙，加点班还要求另外给予加班费，给加班费也罢了，可是最后执行的效果令人失望。我问经销商员工是我们什么？经销商回答是衣食父母，其实员工是我们的亲人，在对待员工的过程中，我们要像亲人一样去对待，我相信员工是可以感觉出来的。那么这样员工在企业的幸福指数就会很高，员工的幸福指数也是激发员工潜力最根本最核心的，如果这个方面不做到位，前面讲的三个方面也很难达到激发潜力的目的。员工先要有值得为企业付出的意识，那么加以激励和实施PK，对相应人员进行制衡，才能发挥出作用，不然就是企业做了也是以失败告终。在提升员工幸福指数方面做的比较好的，比如前段时间吵的比较火的火锅连锁店“海底捞”。

海底捞员工文化水平不高，可是却能做到超越五星级酒店的服务。其中主要原因是在海底捞的员工跟在其他地方上班的服务员不一样，海底捞的员工从衣食住行都比其他餐馆的要好，让员工觉得备受尊重，同时每天的伙食标准也是非常好的，而且每餐的菜不一样，同时海底捞的管理层在整个营业过程中都跟员工一样随时随地出现在各个岗位。员工还有什么好抱怨的。只有以自己的实际行动来回报公司。因此要想激发员工的潜力就要把员工当做自己的亲人一样对待，在企业中营造出这种家的文化，员工有困难了，及时给予帮助和支持，员工过生日给予一些礼品和经费，时刻让员工觉得你在尊重他，相信他也会愿意努力为公司付出的，我们提高了员工的幸福指数，提高了员工对企业的满意度，相信员工也会提高客户对企业的满意度，最后才能抓住更多的客户，从而赢得市场。

未来市场的竞争归根结底是人才的竞争，如何让人才能够留在企业，如何让人才发挥出最大的潜力就是企业老总要去思考的问题了，笔者结合自身的工作经验，简单的总结了几个方面，主要是围绕实现员工价值最大化来进行分析的，在实现员工价值最大化之前，一定要做好员工愿意在企业实现他价值最大化，也就是先让员工在企业能感受到他期望的幸福指数，再通过一系列手段去实现员工价值最大化，相信一定能激发员工的最大潜力。1.出资培训的项目。

2.培训的时间及期间。

3.培训费用的范围及支付。

4.培训期间的工资待遇和其它补贴；

5.培训结束后的服务期；

6.员工违反服务期的违约责任。

首先，关于培训的时间及期间。《劳动合同法》及其实施条例、相关法规或规定并未对培训时间或培训期间作限制性的规定，故培训时间即可以在工作时间，也可以在休息时间，培训期间即可以在工作日，也可以在休息日。

其次，关于培训费用的范围及支付。根据《劳动合同法实施条例》第十六条规定“劳动合同法第二十二条第二款规定的培训费用，包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用”。这里规定了：

1、有凭证的培训费用；

2、培训期间的差旅费用；

3、因培训产生且用于该劳动者的其它直接费用。对于第1点和第2点，非常容易理解，不再列举。对于第3点，似乎很难去准确的定义和确认其范围。a.培训期间的工资待遇是否是培训费用？不是。工资作为用人单位依据劳动合同支付给劳动者的约定报酬，并非因培训而发生，而系劳动合同约定而发生。b.培训期间支付的生活补贴是不是培训费用？是。培训期间的生活补贴是因培训而发生，属于培训费用的一部分，可以在培训协议中约定为培训费用。

另，有一种做法是在合同中直接约定出资的实际金额，但实践中往往培训费金额在培训结束前都是不固定的，我们可以直接在合同中约定培训费的种类和范围，并通过为员工报销费用的方式确认具体的金额。

第三，培训结束后的服务期。鉴于《劳动合同法》并未对培训服务期的长短作出限制，服务期的长短可以根据用人单位的要求及与劳动者的约定确定。

第四，员工违反服务期的违约责任。《劳动合同法》明确规定，违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

要点：

1、限额：培训费用的100%；

2、分摊，一般按月、按季或按年分摊，可根据服务期的长短合理确定。

三、派遣类员工签署培训协议的注意事项

派遣员工的劳动合同关系非常特殊，派遣公司为其用人单位，接受派遣的公司为其用工单位，鉴于派遣员工的劳动合同系与其用人单位签订，所以从法律关系的角度讲，培训协议的签署主体应当为用人单位和员工。鉴于培训的费用一般为用工单位提供，也可采用签署三方协议的方式确定用人单位、用工单位和派遣员工的三方权利义务。

四、对试用期员工出资培训需谨慎

根据原劳动部办公厅《关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》的规定，用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。因此，对试用期员工进行金额较大的出资培训时，应当保持谨慎的态度。试用期虽然也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急

着送其出去培训，并且费用很高，那么一旦该员工在试用期内离开企业，将会给企业带来很大的损失。

五、注意保留培训费用的出资证据

即使签署《培训协议》，仲裁及司法机关仍然要求用人单位提供充分的原始出资证明才能证明用人单位确实对员工培训出资。培训费用的出资证明一般包括培训机构出具学杂费发票、培训费发票、员工培训的差旅费报销凭证、培训期间生活补贴的支付证明等。

第三篇：潜力员工评价

总体有两点考虑：

1、潜力员工的前提，是个优秀员工；

2、潜力员工应该能为企业做出更大的贡献。

以下为十大项评价标准，大项下的小项目是不同的层次。

一、工作态度

1）工作态度积极、主动，工作富有激情，对工作不推脱，出色完成本职工作同时，积极主动承担本岗位边缘，但领导没有明确安排的工

作。

2）在公司人手不足或者是领导没有及时安排到的工作上，能及时补场，毫无怨言的。

二、责任心及可信赖度

1）有较强的责任心，在工作时间，能安守本分，恪尽职守的，在工作时间范围内，基本完成本职工作，即使有部分工作没有彻底完成，也不会对公司产生重大影响的；

2）具有强烈的责任心，能把公司的发展和自己发展同等看待，如不能按时保质保量完成工作，即使加班加点，想尽办法，也要力求彻底

完成工作，绝不影响工作进程，领导可放心交付工作的。

三、品德言行

1）在工作中，品行诚实，言行一致，生活中能关心同事的； 2）品性廉洁、言行一致、办事有原则，值得信赖并足为楷模。

四、学习能力

1）学习能力较强，能坚持通过培训等方式参加学习，不断积累各类知识；

2）在工作中不断学习，在上一进步明显，且能乐于与他人分享，同时帮助他人成长的。

五、创新能力

1）完成上级安排的工作同时，能在本职工作上有所突破，在一些力所能及的事情上寻找新方法、新方向的；

2）对本职工作已经非常熟悉，并有计划、又步骤的不断完善本职工作流程和方法，不断追求进步的。

六、专业能力

1）领导指明方向后，自己就可在工作中不断学习，完成工作任务的；

2）本身足以胜任本职工作，并能看出他人（包括供应商）工作中的错误，指导和帮助他人完成工作，减少公司损失的；

3）不仅能完成自身工作，还能将自己的工作内容和方法，有意识地总结，累积成为公司的管理财富的。

七、沟通协调能力 1）能很好领会公司及领导的工作意图和方向，并予以积极配合，使信息沟通顺畅，工作顺利进行；

2）遇到事情，在部门或项目没有召开协调会之前，能自主思考，需求解决方案，在工作协调会上能流畅表达自己观点和看法的；

3）遇到重大问题，能主动思考，并推动沟通，寻求最佳解决方案的。

八、专业潜质

1）学识较高，在今后的工作中可预见范围内，会有更大发展空间，能为公司做出更大贡献的；

2）有丰富的阅历，及参加大型或复杂项目的经验，在今后工作中可预见范围内，能为公司在预防风险、提高效益方面做出更多贡献的。

九、工作业绩

1)在团队中，工作努力，能胜任工作，上一的工作成果、效率符合公司标准，没对公司造成损失的；

2)工作效率高，且在上一工作中，出色完成工作，并为公司挽回损失或争取更多利益的。

十、成本意识

1)具备成本意识并能在工作中注意节省；

2)成本意识强烈，能积极节约成本，避免浪费，并能在是常工作中为公司节约成本的。

第四篇：HR如何判断一个人的能力？

HR如何判断一个人的能力？

员工能力，是人才管理的起点、也是终点，更是人才管理最底层的理论。那么在讨论人才管理和人才发展之前，必须要厘清底层的能力结构，即能力到底是什么？企业中如何有效解构能力？才能真正管理好员工的能力，实现员工能力成长，从而助推企业经营。

应用员工能力模型时存在的普遍困惑

能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个HR在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个咨询公司和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。

总体上，麦可利兰提出了能力的冰山模型，对能力的内部结构进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为企业的人力资源工作者，肯定是感觉无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型，包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑：

问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系？ 问题2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同？

问题3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投入资源？

问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔？

这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力标准难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。

解构员工能力的内在属性：组织与个人属性

作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的需求；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。

对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。

组织属性越强，较容易习得，在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。

过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在逻辑解剖清楚。

员工能力两大属性的逻辑关系

在能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。

我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累，没有公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。

同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的资本和筹码。

因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。个人属性部分的能力经过历练，演变成了工作的风格。

企业应用员工能力的策略与工具

企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。

这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。

当我们左边列出员工能力的冰山模型，右边列出几项能力的管理工具，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性/动力，是如何从能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。

员工任职资格管理

任职资格是一种职业资格评定，它的核心主要就是冰山上的部分，针对岗位/组织所需要的知识、技能和经验，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能，通过考察其工作成果和业绩，也就是考察”会做什么，做成什么”。任职资格管理一般与员工职业发展规划相结合，专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期申报、评定，实现能力的认证与晋升。

胜任力模型

企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。

但实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。

当我们仔细审视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质（即底层的能力特征，如洞察力、感受力等），较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化习惯要求等，比如胜任力“战略驾驭能力”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多不是领导力特质，而是领导力行为。胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。

潜能

除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。

实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质（类似智商和情商）、价值观。潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现；而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。

直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。

这时，就需要考虑对象的潜能，虽然目前不一定能够被容易的观察到（因为不是现有岗位所必需的能力），但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。

个性/动力

市面上有很多的工具用于测量人体的心理动力、个性和风格等。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。

由此，从企业应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的人才管理体系设计，包括能力标准体系、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。

第五篇：如何激发员工的潜力？

如何激发员工的潜力？

未来的竞争一定是资源的竞争，即客户资源和人才资源，客户资源的把控需要人，因此人才将会是未来企业间最大的竞争，企业人才也将是企业的核心竞争力，如何将核心竞争力发挥到最大化，也就是人才潜力最大化，那么这个就值得企业去深思了。笔者结合自身工作经验，简单的分享企业在激发员工潜力可以做的幸四个方面。

第一：好的激励制度

我们先从激励带来的效果来看看，当在工作中没有激励的时候，上司给员工分配任务或目标的时候，员工更多的时候会有这样的心态：“要我干”这样的情况下员工有一种被压迫、被命令的感觉，心态好的员工的只会认真做好，心态不好的员工就会跟上司对着干。如果有激励，员工一般会产生争先恐后抢着干的状态，由“要我干”转变成“我要干”，变被动为主动，这样的状态下，员工一般是积极主动的，做事的状态也会由认真转变为全力以赴，认真也是个很好的状态，可是相比全力以赴来说看稍微欠缺些，由此可见激励对员工积极性的调动是多么有用的。

在实施激励的过程中一定要注意激励的制定方法，很多时候企业在制定激励的时候，带着感情色彩或是处于人性化考虑。这样制定出来的激励一般达不到激励的目的。如：在制定激励过程中只有正激励没负激励，这样只会对自我要求积极上进的员工起到激励作用，对于安于现状，不思进取的人是没有任何推动作用，很多工作的推动或者结果要好，更多需要的是团队的合作，同时人是环境的产物，如果整个工作的环境都是积极上进，相信团队所有的成员都会更加积极向上，如果只是部分成员积极向上，部分积极向上的员工也会逐步被环境影响，从而达不到当初制定激励的目的。也有企业在制定激励的时候只有物质激励，而很少有精神激励，其实这样的激励也是不合理的，根据马斯洛的需求理论，人在处于不同的时期或阶段，他的需求是在不断的变化的。如：笔者刚从学校出来到一个企业，当时我的想法是待遇能保证我衣食住行，我都非常的满足，当在企业做了一年之后，也具备了一定的能力和经验，还是原来的待遇，我开始有想跳槽的想法了，因为我此时的需求也在发生变化，需要参与一些社会活动，比如交际的需要，谈谈女朋友等。可是原来的待遇远远不够我去参与这样的一些活动。两年之后，随着能力和经验的不断提升，此时的需求是希望自己能在职位上有所提升，那么企业制定激励时如果没这个方面的考虑，相信制定出来的激励也不能达到激励的目的，还有可能导致员工的离职，因为员工的需求没得到满足，员工在公司工作的肯定很不开心，工作是否开心也成为员工选择企业的一个标准。因此在制定激励的时候，还要去了解公司员工的想法，针对广大员工的心声去指定相关的精神激励更加能起到激励的效果。比如下达一个任务，在达成任务了，给予个人物质激励，奖励团队的时候，可以采取精神激励(如：集体旅游、卓越团队等)。同时在企业的经营管理过程中，同样需要不断的给予员工激励，在实际的管理过程中，我们经常会遇到这样的情况，一、员工非常的拼命和努力，可是一段时间后，发现员工的积极性没那么高了，这对团队是不利的，遇到这样的情况，通常是因为团队的领导在管理的过程中，对这些积极上进的员工缺乏激励。当团队中有这样的员工存在的时候一定要及时给予表扬激励，让上进的员工积极的行为得到肯定和认同。这样员工的积极性只会越来越高。

二、在团队中还会这样的情况：有成员工作能力非常强，也要求非常积极上进。团队的领导者由于自身能力和高度的问题，不知道如何去管理这些员工，有些领导者在遇到这样的员工时，还采取打压的方式，这样的团队很难去达成目标，团队领导也很难提升。遇到这样的员工，应该要给予授权激励，鼓励员工去做他能胜任的工作。笔者在做店长培训的时候。经常听到店长抱怨手下没人可用，人员的流动性太大，招不到合适的人，其实这些都是因为店长的能力不够。人才不是招来的，而是培养和吸引过来的，因此在遇到团队有这样的员工一定要给予授权激励，员工的潜力得到了发挥，管理者的工作也分摊

了，在这个过程中管理者才能更有时间和精力去做好管理。

第二：完善的PK机制

经常听到企业讲要营造良性的竞争氛围，其实就是说的PK机制，不管是国家还是企业，不管是集体还是个人，都离不开竞争。缺乏竞争的环境，就像闭门造车走向衰败或灭亡。没有改革开放之前，中国是计划经济，资源匮乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品质的生活，改革开放之后，变成市场经济，为了取得更多的客户，为了赚取更多的财富，各行各业都相互竞争，在产品质量、款式、外观、设计、技术等多方面展开激烈的竞争，企业和企业之间进行全方位的PK，获胜者自然就能抢占市场的大部分份额，处于霸主地位，因此要想激发团队的活力和潜力就必须有竞争，良性的竞争才会保证企业健康持续的发展，因此就要建立完善的PK机制。

PK机制就像玩游戏一样的游戏规则，要么不玩游戏，要玩必须遵守这个游戏规则，不想参与PK的人，首先从心态上已经是有问题的，因此这也是很好的筛选优秀员工的一种方式。在制定PK机制的时候，想让员工更加努力去做什么工作，就可以制定这个方面的PK，不过PK的结果要能进行量化，这样才更加具有说服力。（如：危机下，店面的人流量越来越少，客源又是销售业绩提升的前提，因此在店面可以设定主动邀约客户方面的PK，半个月或者一周为一个周期，制定详细的PK机制，不同时期内的冠军可以获得相应的奖励。在产品同质化越来越严重的现状下，销售人员显得尤为重要，销售人员未来不仅是企业的核心竞争力，也是利润的主要来源。因为一个沟通能力强，亲和力好的销售人员，可以把原本单值小的订单做大，把原来犹豫不决的客户锁定下单。也就是说终端销售人员的技能和服务会改变销售困难的现状，这样在销售人员技能和服务方面可以设定相应的PK，比如微笑之星，一个月评比一次，在店面见到所有的人都必须微笑，每发现一次没有微笑就扣分，最后看谁剩下的分最多，其实一个月之后，员工都坚持这样去做的话，我相信亲和力一定会提升，客户的信任度更容易改善了，成交率一定会有所提升，员工收入也会增加，这样员工就会把这个动作持续做下去，无形就提升了整个店面的服务，一段时间之后，这个动作逐步会转变成员工的习惯，员工就会很自然的看到客户都会微笑，其实很好的服务也是对客户尊重举措之一，很多客户购买不像之前买东西关注是品质和结实，现在人购买更多买的是一种被尊重的感觉，员工对客户提供良好的微笑就更加容易成交，员工就会更加努力去改变一些不好的习惯，无形中就把员工潜在的能力发掘出来了。

第三：人才的制衡

笔者在服务经销商的过程中，经常聊起老员工及关键岗位人员难管理的问题。作为定制家居产品来说，在设计和安装环节对技术的要求还是相对比较高，因此设计师和安装相对来说在一个区域还是比较难招，因此很多设计师或安装工很难管理，管理稍微严格点，就有抱怨，还动不动提出要辞职，企业害怕招不到合适的人，就对这些设计师或安装工管理很松散，企业里面如果有这样的情况出现，所有员工都会跟公司的管理制度对着干，显然这样的管理方式是不对，那么如何管理好这些员工，让他们发挥出潜力。正确的做法是，当发现企业里面有员工不服从管理又很高傲。一定要去储备相关岗位的人员培养起来，当这些老员工再跟规章制度对着干叫板要提出辞职了，立马批准他，相信这个时候这些员工就不会轻易的说辞职了，同时在这个过程中，时刻要暗示他的位置有人随时能替代，当员工发现自己的位置无人可替代的时候，就会得意忘形，对企业的发展，对员工个人潜力的发掘都是不利的。对于人才的制衡，从古到今在官场和企业都存在，记得康熙年间就有四位辅佐大臣，一方面是辅佐康熙，另一面也是稳定政权，四个人之间相互制衡，无形中四位大臣就会相互制约相互牵制，想要突出的就要非常努力，这样潜力也能发挥到极致，又能稳定局面。

第四：员工的幸福指数

前段时间在跟经销商聊天，经销商说现在的员工很难伺候，我们的工资比之前高多了，可是他们还是没什么责任感，做什么事情都不会全力以赴，到下班时间就要下班，根本没有想加班的意识，稍微遇到忙，加点班还要求另外给予加班费，给加班费也罢了，可是最后执行的效果令人失望。我问经销商员工是我们什么？经销商回答是衣食父母，其实员工是我们的亲人，在对待员工的过程中，我们要像亲人一样去对待，我相信员工是可以感觉出来的。那么这样员工在企业的幸福指数就会很高，员工的幸福指数也是激发员工潜力最根本最核心的，如果这个方面不做到位，前面讲的三个方面也很难达到激发潜力的目的。员工先要有值得为企业付出的意识，那么加以激励和实施PK，对相应人员进行制衡，才能发挥出作用，不然就是企业做了也是以失败告终。在提升员工幸福指数方面做的比较好的，比如前段时间吵的比较火的火锅连锁店“海底捞”。海底捞员工文化水平不高，可是却能做到超越五星级酒店的服务。其中主要原因是在海底捞的员工跟在其他地方上班的服务员不一样，海底捞的员工从衣食住行都比其他餐馆的要好，让员工觉得备受尊重，同时每天的伙食标准也是非常好的，而且每餐的菜不一样，同时海底捞的管理层在整个营业过程中都跟员工一样随时随地出现在各个岗位。员工还有什么好抱怨的。只有以自己的实际行动来回报公司。因此要想激发员工的潜力就要把员工当做自己的亲人一样对待，在企业中营造出这种家的文化，员工有困难了，及时给予帮助和支持，员工过生日给予一些礼品和经费，时刻让员工觉得你在尊重他，相信他也会愿意努力为公司付出的，我们提高了员工的幸福指数，提高了员工对企业的满意度，相信员工也会提高客户对企业的满意度，最后才能抓住更多的客户，从而赢得市场。未来市场的竞争归根结底是人才的竞争，如何让人才能够留在企业，如何让人才发挥出最大的潜力就是企业老总要去思考的问题了，笔者结合自身的工作经验，简单的总结了几个方面，主要是围绕实现员工价值最大化来进行分析的，在实现员工价值最大化之前，一定要做好员工愿意在企业实现他价值最大化，也就是先让员工在企业能感受到他期望的幸福指数，再通过一系列手段去实现员工价值最大化，相信一定能激发员工的最大潜力。