关于企业多元化经营的探析

第一篇：关于企业多元化经营的探析

论文摘要：多元化发展是企业发展过程中的不可避免要遇到的一种战略选择，也是我国部分企业目前及以后的发展阶段。在明确多元化概念的基础上，针对于选择多元化经营的企业的经验教训，讨论了核心竞争力、相关多元化经营及企业管理者的能力对多元化经营的重要作用。

论文关键词：多元化经营；核心竞争力；企业管理

在20世纪90年代初．我国许多企业走上了多元化经营的道路．并取得了一定的成果．但是这是和我国当时短缺经济和地方保护主义有着密切关系的。90年代中期以后．我国经济从短缺转入相对过剩．企业的多元化经营就受到了巨大的挑战．在经历的成功与失败之后．企业的经营出现归核化的趋势。所以．近十几年来．培育企业核心竞争力是众多企业遵从的主旋律．但是随着企业的成长和行业的成熟．国外大企业纷纷到国内投资建厂．企业要想进一步发展．缩小与世界先进水平的差距．适应全球化的趋势．适时实施多元化经营又重新摆在相当一部分企业决策层的面前。

1多元化经营的概述

多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略多元化经营的概念最初是由经济学家安索夫在20世纪50年代提出，包括产品多元化、市场多元化、投资领域多元化和资本形成多元化多元化作为一种经营战略．其基本特征是企业在权衡企业自身能力、风险因素、利润的基础上，寻求自身与市场机会的最优结合。时至今日，发达国家中的大多数企业特别是大型跨国公司相当大的一部分都采用并实施的多元化经营战略。

2我国企业多元化经营的问题分析

纵观我国企业从事多元化经营的过程．不管是大集团企业招兵买马、扩张地盘．欲建起一艘巨型航母，还是中小型企业投资经营．欲小有斩获或企图就势转行．在经营过程中都存在以下一些或多或少的硬伤：

(1)盲目进入非相关多元化行业。依据产品之间的关联性．多元化经营分为相关多元化和非相关多元化两种。相关多元化是指在现有的产品和市场之外开拓新的产品．但产品和自身已有的技术、市场、生产、管理等方面有相关因素：非相关多元化是指脱离现有的行业．进入与现有产品、市场、技术等自有条件均无关的其他行业。兵法有言：“知己知彼．百战不殆”，但是在市场的机会与诱惑面前，许多起决策作用的领导，自信心容易膨胀。在忘却自身实际、不熟悉其他行业运作规律的情况下。毅然踏入其他行业．而面对新的行业突如其来的新问题、新情况。往往手忙脚乱、不知所措．最终为其所累。如20世纪90年代初的“巨人集团”．一颗璀璨的新星．伴随着向房地产这一陌生领域的迈进．伴随着巨人科技大厦从l2层拔高到70层．巨人集团在一片危机声中轰然倒地。

(2)不顾自身实际情况．过早地实施多元化战略。任何企业的成功都必须符合事物发展的自身规律．只有企业自身具备进入当前市场的能力时．多元化经营才能获得成功。任何与企业成长规律相违背的发展行为．都注定要陷入困境一个企业正常的成长路线是创立阶段、发展阶段和产业扩张、结构调整阶段创立阶段和发展阶段是积累自身经营优势．形成自己的根基产业和支柱产业的阶段在这一阶段．对企业的领导层来说，本应该心如止水，淡然观花．要有所为。有所不为．避免方向不明、资源分散可我国很多企业在发展阶段．甚至于创立阶段就按耐不住寂寞．急于做大做强的心情．过早地进入了多元化发展阶段．最终形成一个没有根基的灌木丛。[!--empirenews.page--](3)多元化扩展速度过快．企业管理逐渐失控在我国企业的发展过程当中．是一条必由之路．因为国内大型的制造型企业还很少有进人世界500强的2009年排名第499名的中国铝业集团，它的营业收入为185．79亿美元如此巨大的销售额．靠单一产品的专业化，大规模生产．显然是办不到的。所以．该公司在做大做强铝业的同时．积极向其他有色金属产业拓展．而且还拓展了建筑、市政公用等行业工程规划、咨询、设计以及工程承包和监理等业务。

由此可见．进行多元化经营无可厚非的．但是很多企业缺乏的准备工作且进军速度非常快如太阳神企业从吹响多元化发展的号角后．一年内上马了包括石油、房地产、酒店、化妆品、电脑等在内的二十来个项目，另外，在云南、新疆等地相继进行大规模的投资和收购活动。结果内部相应管理跟不上，导致企业也快速衰落。

多元化经营．初始阶段扩张速度不宜过快．在从专业化向多元化转变的过程中，其中有许多艰苦的、细致的工作要做。诸如资源分配、管理团队建设、企业文化是否要重新构建、企业战略目标是否要变化、企业经营业务主次排队问题等等．都需要纳入进来作全盘的考虑多元化经营的企业必然要面对多个产品市场．这就无形中间增加了管理的复杂性和监管难度．同时也致使企业内部组织结构更加复杂．给企业的经营决策带来更大的风险和难度而我国过去多元化经营的实践一再重复这样一种现象．企业的领导者进人一个陌生的领域之后．由于对新的行业不熟悉．在业务方向的把握上不准确．对危机事件的处理上往往出现失误这种事件不断地在各个层面发生．最终结果无一不是对企业的管理上一步步失控。[1][2]下一页 3多元化经营需要慎重考虑的主要因素

相对于专业化来说．多元化经营有着很多的优势．它避免了把所有的鸡蛋放在同一个篮子里．分散了企业经营的风险：各项事业可以“百花齐放”．多条线路盈利，同时．它们相互之间还能够起着相互支撑、相互促进的作用。提高资源共享的程度．进而提高了企业有形资产与无形资产的运营效率．增加企业的效益．增强企业的实力。使强者更强。在进行产业扩张．实行多元化经营的过程中．如果要想出现掌控良好的局面．以下几项因素是必须慎重考虑的(1)认清自身实际情况，坚持培育核心竞争力不动摇古希腊德尔斐神殿有这样一句名言：“人啊，认识你自己。”它一直在向人们诠释．自我认知一直是挑战人类智慧的梦魇这一命题对于企业来说．认清企业发展阶段、资金实力、管理水平、技术领先度、在同行业内的排名等一系列问题是比较困难的如果这一系列问题都搞清楚了．那么方向也就明确了．行动也就务实了企业处在创立阶段或发展阶段．那就先静下心来专业化．把培育自己的核心竞争力作为。

目前的主要任务来抓因为实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，不仅包括人、财物等有形资产，还包括企业的形象、品牌等无形资产：同时保证核心业务能够提供新业务在新的领域盈利前所需要不断投入的各种资源。[!--empirenews.page--] 多元化经营成功的前提条件是企业核心业务的充分发展和核心竞争力的形成．但是核心业务和企业的核心竞争力也不是一成不变的．随着外界环境的变化．核心业务也要不断地淘汰更新．从而不断地形成自己的核心竞争力．使其永葆青春，散发活力。具体来讲．就是先集中发展核心产品。再借其力发展相关多元化产品．随着老产品的过度竞争．外部环境变化．再从相关多元化产品中培育核心产品．如此循环往复．形成企业的良性发展。

(2)实施相关多元化经营。企业所涉及的各行业之问的相关性对多元化，经营的成败起着至关重要的作用．有关学者研究表明．企业实施多元化经营过程中．经济效益有好到差的选择依次是：内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外在非相关多元化在选择相关多元化时．还要考虑该产业有没有迅速做大的可能性．那些市场容量小、市场分散，很难做到几亿、几十亿的产业．这不是很适合进入的。

实施相关多元化战略．既可以充分发挥企业原有的资源优势．又可以节约经营资源．它包括资金、技术、管理团队、品牌、营销网络等资源。而如果产业间缺乏关联性．企业的管理层对它不熟悉、不了解．认识不到其在经营过程中的困难而陷入多元化经营的困境在转行过程中很多失败的例子就是最好的说明。

(3)把握多元化经营的途径、增强管理层的管理能力多元化的实现途径。主要有投资新建和并购两种投资新建是实力比较雄厚、有较多闲置资本的企业的一种选择．但是这种方式周期比较长、成本也比较高、风险相对较大。与此相比．通过购买一个企业全部或部分的资产或产权。而达到控制、影响被并购的企业．从而实现多元化经营的行为却具有较多的优势通过并购可以得到被并购企业的有形和无形资产．可以在短时间内进入一个新的行业如2009年．中石化以75．6亿美元价格成功收购瑞士的阿达克斯石油公司．中国石油完成对新加坡石油有限公司的强制性收购．

这些公司在专业领域内跨国开展并购风潮．是企业在短时间内集合了企业优势．提高了技术水平．形成了其他企业无法比拟的核心竞争力多元化战略会加大管理的难度．所以要求企业的管理者有较高的管理能力．以利于有效地控制企业的方方面面．化解企业在多元化经营过程中的各种风险．使其向着良性的方向发展。提高领导者的管理能力．其根本任务之一，就是加强对新业务的学习．掌握其运行规律．把握好在该产业中的发展步伐。在此基础之上，还要选择业务精、责任心强的人担当多元化发展的重任．敢于放手让别人去管理经营在识人用人的基础上．建立企业的管理结构和管理制度，形成高层决策、中层协调、基层落实的层层负责的运行模式．用完善的制度约束人的行为．使企业走上健康的发展之路。

近十几年．随着我国经济的快速发展．各个行业都相继出现了“领头羊”或“巨无霸”．按照企业自身发展的规律．这些企业在今后必将走上多元化发展的道路。本文在探讨多元化经营问题，也是希望为我国企业发展尽绵薄之力．企业在实行多元化发展时必须认清风险．仔细衡量自身实力．明确企业的支柱业务．在自身核心竞争力形成之余把握多元化经营之道．从而使多元化经营成为企业发展新的契机。

第二篇：企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

企业核心竞争力延伸——多元化经营战略 企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功。

一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件

企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言，这些企业的多元化经营实践中，在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在：

1、过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。

一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。

2、多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移。

对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。

多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。

3、多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移。

由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即“携带”某种www.xiexiebang.com 构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营的过程中，人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。

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第三篇：浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育

煤炭科技

COAL SCIENCE＆TECHNOLOGY MAGAZINE 2009年第1期

No．1 2009

文章编号：1008－3731（2009）01－0091－02 随着经济全球化进程的加快，国家与国家的竞 争在很大程度上体现在各国企业之间的竞争。企业 要想在竞争白热化的国际国内市场中立于不败之

地，就必须寻求自身的、内部的不断发展的方式，形 成强有力的核心竞争力。

1核心竞争力的概念

核心竞争力是由C·K·普拉哈拉德和G·海默于 1990年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出 的,现已成为企业竞争理论发展的第三个阶段的核 心理论。企业竞争理论发展的3个阶段分别是以战 略管理为中心、以市场结构为中心及以企业素质为 中心的不同时期形成的企业竞争理论阶段。核心竞争力是企业独具的、长期形成并融于企

业内质中，支撑企业竞争优势，使企业在竞争中取得 可持续生存与发展的核心性能力。核心竞争力的定 义有下面几层意思：

（1）是一种竞争性的能力，具有相对于企业竞 争对手没有的竞争优势。

（2）是一种处在核心地位的能力，是其他能力 的统领。

（3）是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无 法模仿的。

（4）是长期起作用的能力，一般情况下不随环 境的变化而发生质的改变。

（5）是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根 于企业之中。

核心竞争力是多层面、多元要素构成的体系，表 现为多种形式；凡是企业特有的足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、产业 创新及制度创新等一系列关键程序、能力资源和机 制等都可以说是核心竞争力的构成要素。

2多元化企业核心竞争力构建应注意的问题

2.1主要表现

我国许多企业都实行多元化经营战略,但由于

历史和现实的原因，实行多元化经营的过程只是进 行生产要素简单叠加，没有从根本上重视核心竞争 力的培育，结果没有实现多元化经营应有的规模效

应，也没有达到增加效益、分散风险的效果。主要表

现在以下几个方面：

（1）经营观念上重视规模，不重视企业自身能

力和竞争力的提高。许多多元化经营企业认为只要

企业达到一定的规模，就可以具有很强的竞争力和

持久的竞争优势，因而就盲目地追求企业规模上的扩大，对企业自身素质和竞争能力没有给予重视。

（2）经营方式上重形式而不重本质。我国许多

多元化经营企业在经营方式上只注重形式而不讲究

实际效果，只注重表面现象，而不从企业自身的素质

和竞争力出发经营企业。

（3）经营效果上重视短期的赢利，不重视核心

竞争力的培育。我国许多多元化经营企业比较重视

短期的赢利能力，而对企业长期的竞争优势缺乏一

个整体的、合理的战略规划。

2.2制约因素

许多多元化经营企业在经营过程中，没有认清

形势，抓住机遇，培育起自己的核心竞争能力。其主

要制约因素有如下几点：

浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育

李铁民，滕华英

（徐州华东机械厂，江苏徐州221006）

摘要：简介了企业核心竞争力在目前经济全球化中的作用，核心竞争力的含义及培育的方 向，我国企业多元化经营中核心竞争力培育存在的问题。

关键词：多元化；经营；核心竞争力

中图分类号：C931.2文献标识码：B

91煤炭科技2009年第1期

（1）经营观念落后。思想意识是指导行为活动的先导。有好的、超前的思想，才会有好的、独特的行

为活动。企业经营管理同样受到观念的制约。

（2）企业决策者和企业成员的综合素质低。首

先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、决策能力

是企业核心竞争力形成的关键；其次，企业工程技术

人员、管理人员和一线工人的素质也直接影响企业

核心竞争力的培育。

（3）企业投入研究和开发的资金缺乏。企业研

究和开发必须要有大量的资金作为保障，企业财力

雄厚，则较容易筹措资金，进行大规模的研究开发活

动。

（4）企业的技术力量薄弱。企业的核心竞争力

主要是以知识为基础的技术能力，也就是企业获得

和利用新技术及对新技术、新产品、新工艺进行创新的能力。

（5）企业创新机制不健全。创新思想和创新能

力的形成，需要一个有利创新的客观环境和一套完 善的机制。

（6）企业的组织、文化弱化。企业的凝聚力是其

成员对企业目标的认同感和企业文化的具体体现。3对策及建议

3.1树立企业新的经营观念

树立正确的、新的经营观念是企业核心竞争力

培育的前提，是企业生存和发展的基本条件。三一重 工是典型的多元化经营企业集团，他们抓住产品市 场策划这个战略，在工程机械、煤矿机械等行业占有 相当的市场份额，他们成功地进行市场策略这个核 心竞争力的培育，是其他行业没有的。

3.2改善和提高企业决策者的素质

随着市场经济的深化和成熟，一个企业的兴衰

成败与企业决策者的关系越来越大。企业决策者是 核心竞争力的人格主体，也是影响我国多元化经营 企业核心竞争力培育的重要因素。

3.3优化企业内部学习机制

在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度

和能力已成为竞争优势的源泉。企业核心竞争力的 培育离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要 求企业成为学习型或知识型组织。

3.4不断进行企业创新

面对变幻莫测的国内国际市场竞争，企业核心

竞争力的培育是重大的理论和实践问题。要保持核 心竞争力持续不断的领先优势，就必须进行持续不 断的创新。

3.5加大科技开发的投入

研发是核心竞争力培育、保持和发展的保证。在市场全球化的趋势下，一些非关键技术、产品是可以 买到的，而研发的基础和能力是买不到的。它需要精 心构造和持续积累。如吉利集团生产中低档汽车，企 业抓住产品研发这个核心，每月都研发一个新的产 品，他们的研发速度是同行业中最快的，是其他同类 企业不可比拟的。

3.6完善企业技术体系

技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技

术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软 件的相互联系、协同作用的有机系统，它包含以技术 知识为表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产 品为表现形式的显性技术资源。有了这些技术资源 就要不断地对它进行创新和完善。

3.7健全企业信息体系

全球一体化进程的加快，全球网及局域网的完

善；技术迅猛发展，市场竞争更加激烈，因而及时获 取有关技术、市场信息就显得越来越重要。在组织内 部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提。在 信息时代没有自己完善的信息体系，不要说培育核 心竞争力，形成竞争优势，就连生存都十分困难。

3.8加强人才的培养和选拔，建立完善的人才机

制

企业发展的根本在于智力资源的占有，而人才

是智力资源的载体。因此，必须建立一套选人、用人 机制，为人才成长创造一个良好环境，这是关系到企 业生存和发展的大计。

3.9重视企业文化的塑造和培养

企业文化是企业全体成员共同创造的群体意

识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是 形成团队精神的思想根基。企业文化的塑造和培养 对核心竞争力的形成是至关重要的。当它被企业员 工共同认可之后，就会形成一种巨大的向心力和凝 聚力，使企业员工关心支持企业发展，积极参与企业 事务。

作者简介：李铁民（1961－），男，辽宁铁岭人，1983年毕业 于江苏广播电视大学，江苏省委党校企业管理专业研究生，徐州华东机械厂高级工程师。

（收稿日期：2008－10－17）

第四篇：大学生企业多元化经营的社会调查报告

内容提要

十年风雨，转瞬即逝，**实业总公司已走过了3650个日日夜夜，经历了许多痛苦磨砺和欢乐的洗礼，饱尝过无数失败的酸楚和成功的喜悦。在二OO三年之际，迎来了**实业总公司的十周年华诞。十年间，**从当初仅有十余台中车、五六个员工，发展成为如今具有五个独立法人企业、管理人员近70人，具有一定抗风险能力的企业，主导产

业成功地从单一的交通运输业转为多元化经营企业。其中，产业涉及建筑、房地产开发、物业管理、驾驶培训、交通运输等行业。

**实业从弱不禁风的幼苗成长为枝繁叶茂的大树，其间凝聚着无数**人的辛勤、智慧和汗水，同时，与领导者英明的决策是分不开的。这是全体**人发扬“松树之风格，龙马之精神”、艰苦创业、励精图治的结果。

一、企业多元化战略的内涵及特征

社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多元化战略。

多元化战略主要是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

其优势：

1、实现范围经济。

2、分散经营风险。

3、增强竞争力量。

其劣势：

1、分散企业资源。

2、加大管理难度。

3、提高运作费用。

4、加剧人才缺口。

**实业总公司之所以有今天的辉煌，是与采用多元化战略密不可开的。

二、在传统产业基础上，大力发展多元化经营

（一）传统产业，稳步发展

1、认识自己，选准行业

交通运输、驾驶技术培训是**实业的传统产业，是**发展的起点和源头，为日后**多元化全面发展做出了不可磨灭的贡献。

1993年3月24日，**实业第一个法人企业——原重庆市江北县**出租汽车公司成立。在当时，出租汽车正如雨后春笋般在重庆兴起，公司根据市场需求，找准定位，充分利用自身优势，在资金有限的情况下，以10余台中车作为投资。到目前为止，已发展成为拥有60台出租小汽车、31台中车，成为了在重庆出租客运行业中具有一定影响力的骨干企业。

1994年元月，为了有利于出租运输业的需要，公司成立了**汽修厂，着重为本公司营运车辆服务。现在主要是对驾校教练车及公司货运车辆、公务车进行维护和保养，同时，对外进行车辆维修、汽车美容。

2、品牌战略，以质取胜

1994年8月18日，**实业具有名片效应的企业——**驾校成立。**驾校的成立标志着**实业上了一个新的台阶。**驾校，屡创佳绩。多次荣获“重庆市机动车驾驶员培训先进单位”、渝北区“重合同守信用”企业、被评为重庆市级一类驾驶技术培训学校、重庆市第一个全方位利用媒体宣传和找造自身良好社会公众形象的驾校、重庆市首家通过ISO9001国际质量体系认证的驾校……..八年来，驾校秉承“优质服务，诚信为本，学员满意，持续改进”的办学宗旨，严格管理，严谨教学，为社会培养了上万名合格的机动车驾驶员，以校风正、技术强、管理严而誉满社会。**驾校是公司着力打造**品牌、增强**品牌号召力的一个重要支撑点。现在驾校正积极地、全方位地塑造良好的社会形象，进一步提高知名度和美誉度。

**加油站，也应在**发展史上重重地记上一笔。加油站成立于1994年第三季度，它不仅为本公司车辆加油提供了方便，同时也是**实业面向社会的窗口，连年取得良好的经济效益和社会效益。1998年9月因黄花园大桥建设被迫拆迁，光荣地完成了历史使命。

3、充分思考，慎重投资

1993年11月，**客运公司成立，投资300余万元购进10辆“黄海”空调大客车，投入重庆至四川主要城市的客运中，这是重庆市第一家拥有空调客运车的企业。然面，由于“黄海”车型不适应四川路况，空调车不适应当时的消费水平，加之当时长途客运市场呈萎缩之势，后勤保障落后，经营成本居高不下，公司陷入了亏损的深渊，沉重地打击了当时尚还弱小的**。经过痛苦的抉择，公司决策层以“壮士断腕”的气魄，毅然退出长途客运市场，客运公司以亏损300万元而夭折。这从中让公司清醒地认识到，经营决策必须要以严格的、充分的市场调研为前提，以内部环境与外部环境相结合作为基础，制定出一套行之有效的战略计划。

1999年3月，公司整合运输资源，组建**运业有限公司，业务涵盖汽车客货运输、汽车修理等。随着中国加入WTO，中国将全面开放运输市场，运输企业必须做大做强，否则将被淘汰出局。而此时公司已将所有资金投入到“聚龙锦苑”和“**景苑”两个项目上，没有多余资金再投入运输业。2002年4月，公司大胆决策，将运业公司60台出租汽车指标整体出售，为公司拓展建筑市场和开发房地产项目注入了大量资金。

（二）房地产业，蒸

蒸日上

1997年，重庆成为新中国第四个直辖市，重庆将成为中国又一个经济发展热土，面临着千载难逢的发展机遇，公司果断做出了投资房地产开发的重大抉择。早在1996年8月，公司成立了**实业总公司房地产开发部，全额投资1500万元，开发建设小苑三幢商住楼，建筑面积13000余平方米。高效、高速的建设，实惠的价格，赢得了顾客的青睐，迅速销售一空。**在房地产市场初试锋芒即告成功，大大鼓舞了进军房地产业的信心。

1998年10月13日，**房地产开发有限公司应运而生，拉开了**实业全方位涉足房地产的大幕。1999年6000余平方米的**大厦、36000余平方米的花园住宅新区同进启动，高速建成，成功销售，标志着**大举进军房地产迈出了坚实的一步。

1999年，**物业管理有限公司成立，作为房地产开发的后续服务机构，体现**人一贯的“以人为本”的理念，现已取得良好的口碑。从前期策划、施工建设至营销推广、后期的物业管理，**人对房地产开发有了全方位、多层次的尝试和深入认识。

2001年，公司迎难而上，同时启动“聚龙锦苑”和“**景苑”两大项目，谱写了**发展史上新的篇章；两个项目建筑面积近6万平方米，分别为25层和24层的高层建筑；需要的资金在6000万元以上。这不论是在资金、技术、管理，还是在人才、营销等多方面都给**人提出了一个全新的要求。因此，公司大胆引进高级人才，充分发挥现有人员的主观能动性，从资金、管理、人才全方位优化配置，倾注全公司之力着力搞好“聚龙锦苑”和“**景苑”的建设和销售工作。目前，工程建设已全面进入收尾阶段，销售工作已经达到预期的目标，总公司和建筑公司已经乔迁新办公室。可以说，“聚龙锦苑”、“**景苑”为**实业十周岁生日献上了一份厚礼，两项目的成功为**的后续发展奠定了良好的基础。

（三）进军建筑，后来居上

随着重庆直辖和西部大开发的深入，国家对城市建设和基础设施建设的投入力度不断加大，建筑行业的蛋糕越做越大，公司为了不坐视这一稍纵即逝的发展契机，果断决定高起点地介入建筑市场。2000年，公司斥巨资，通过兼并、收购、重组一系列资本运作，成立了重庆新力时代建筑工程有限公司。该公司为二级建筑企业，注册资金2000万元，能高起点地参与建筑市场的竞争。先后对外承建了大黄路交警总队集资建房工程、胜宇大厦（丰水阁）、渝北区义学路改造工程以及铜梁巴川中学综合楼、交警六支队陈家桥队房、复龙公路等工程，对内承建了聚龙锦苑、**景苑工程。2002年，建筑公司实现收入2300余万元，真正成为**实业的支柱力量。

三、实施多元化经营战略、降低多元化经营风险的方法

市场变幻莫测，竞争残酷无情，对此公司领导层在实施多元化经营过程中，清醒地认识到多元化经营是资金、技术、人才密集型产业，投资稍有不慎，即会带来重大失误，会让一个前途光明的企业一厥不振。这样的反面教材举目皆视。

企业要在市场竞争中立于不败之地，必须要有核心竞争力。究竟什么是核心竞争力呢？是创新能力、企业文化、人才或是管理？我认为，核心竞争力就是为管理者提供张驰不度、规则有序的工作平台，营造宽松和谐的工作氛围，打造催人奋进的企业文化，充分发挥员工的积极性、主动性和创造力，合理、优化配置人才、资金、市场等各种资源，满足变化无常的市场需要。因此，公司提出了这样的经营理念：“竞争无情，立足重庆，商机无限，志在四方，市场为大，团结拼搏，经营为先，求实自强”。

成功之路，管理起步。人力资源是现代企业管理中最关键的环节。它是将资金、技术等资源转化为企业经济增长点的枢纽。公司在严格要求员工的同时，就着力培养全体员工强烈的职业道德意识和主人翁责任感，荣辱与共，肝胆相照，在一定程度上已达成了默契和共识。在十年的发展中，公司不断推陈出新，形成了一套具有**特色的、行之有效的、较为系统的人力资源的管理理念和管理模式。

1、认识市场，驾驭市场。市场是检验企业竞争力的试金石，无论产品多好，技术多新，若不为市场接受，必败无疑。美国依星公司拥有世界上最先进的广播电视传播技术，但不为市场接受，最终只好吞下破产的苦果。因此，在产品日益同质化的今天，要想成功就必须深入研究市场、洞悉市场需求，寻找市场的空白，做到“人无我有，人有我精”。顾客的需求是多方面的，要真正树立“产品质量第一，以顾客为中心”的思想，满足他们不断变化的需求，从细分和差异化的市场中寻求突破口和立足点。

2、立足重庆，胸怀四方。公司要开阔眼界，正视差距和不足，树立搏击商海的信心和勇气。同时，必须夯实基础，脚踏实地，不断积累技术、资金和经营管理经验，磨练出一支“来之能战、战之能胜”的员工队伍。

3、诚信经营，着眼长远。公司提出的合法、合算、合理的“三合”经营原则，为**树立了良好的社会形象，取得了不菲的经营业绩。公司上下要自觉把诚信贯穿于生产经营的各个环节，在客观条件或主观条件上不能为客户做到的，决不能胡乱承诺，真诚善待现有的客户和准客户，定会让公司在市场竞争中立于不败之地。**驾校能有今天的辉煌，正是诚信经营结出的硕果。

四、总结

“不要将所有鸡蛋放在一个篮子里”正是对多元化战略的一个有力写照。作为重庆整个市场来说，私营企业占着主导地位，为了能在激烈的市场竞争中求生存，就必须具有自己的特色。如果企业仅仅只生产一种单一产品，就容易遇到实力强劲的竞争对手，那么，面临的将是破产。为了增强企业竞争力，分散经营风险，实现范围经济，只有在对市场进行调研和分析的前提下发展多元化经营。**实业总公司正是一个很成功的例子。

首先，它作为私营企业的一员，充分发挥自身特长，在传统产业的基础上，发展多元化经营。虽然**实业现已成功地转向了建筑和房地产开发业，但是以交通运输业为主的传统产业，对支撑**的发展功不可没。

（1）树立起了**“诚信”、“严谨”、“质优”、“价廉”的良好口碑效应和良好社会形象，**品牌的号召力为公司向其它产业的延伸起了重要的支持作用。

（2）磨练出一支团结求实、敢打硬仗的队伍，培养了人才，现在公司许多骨干力量正随着公司的发展而发展，不断崭露头角的。

（3）形成了**人独特的企业文化，形成了**人较为趋同的价值理念和行为准则，积聚了**人进入其它行业的资金、经验、信心和能力。

其次，**实业公司在采用多元化战略经营过程中，也遇到了由于企业资金和资源的分散所带来的困惑。同时，由于缺乏市场调研，茫目投资而遭到的失败。但是，公司领导没有知难而退，而是坚持把传统产业做好之后再发展多元化经营，针对多元化战略的特点，对市场进行认真调研，分析自身优势，把适度的投资风险倾向和他们在冒险环境中行使一定控制作用的愿望作为结果，且尽可能地寻求最小的企业风险。在一定程度上，提高本企业的管理水平，极大的降低了破产风险，使企业在整个市场竞争中稳步向前。

“发展才是硬道理”。十年征程，这只是**实业总公司发展迈出的第一步，商海无情，如履薄冰，逆水行舟，不进则退，唯有把握市场脉搏，团结拼搏，与时俱进，方能永立市场竞争的潮头。

附调查报告记录：

一、调查对象

重庆**实业总公司

二、调查内容

该公司采用多元化战略发展之路

三、调查过程

2003.8.4至2003.8.6向重庆**实业总公司总经理了解该公司的经营目标和管理模式。

2003.8.8至2003.812向重庆**实业总公司总经办秘书了解该公司的发展历程。

2003.8.17至2003.8.21向重庆**实业总公司人力资源部部长了解该公司的企业文化、人力资源管理模式、市场竞争优势、核心竞争力。

2003.8.24定稿

自我鉴定

应中央广播电视大学“人才培养模式改革和开放教育试点”管理学科工商管理类专业要求，为锻炼自己所学专业的实际应用能力，增强完成学业的工作适应性，本次特别针对重庆**实业总公司进行了相关调查。

在调查过程中，得到了该公司[本文来源于好范文-www.xiexiebang.com,找范文请到xiexiebang.com]总经理、秘书及人力资源部部长的大力支持和帮助，使自己能顺利完成调查工作。通过调查该公司的建成，以及如何从单一的传统产业发展成为企业多元化经营的全过程进行了深入的调查和分析。同时，结合所学的《企业战略管理》和《小企业管理》的理论知识，从中学习到了企业如何实施多元化经营战略、降低多元化经营风险的方法。

通过此次调查不仅深化了自己对所学专业指导思想、理论常识的认识和体会，同时也为自己将来更好的学以致用和发展打下了坚实的基础。

第五篇：多元化经营的协同效应

多元化经营的协同效应

2000-07-05

张丛义

人们一直认为多元化战略最主要的功能是分散经营风险，而往往忽略了其本质的规定性，即其最主要的作用是可以使企业从中获取协同效应。

多元化的经营协同效应

企业经营战略的主要任务，是将企业所能支配和控制的资本合理地配置于相应的产业或业务。根据技术、市场和产业的相关性实行横向或纵向的多元化经营，可以使企业从中获取经营上的协同效应。

横向多元化又可分为同心多元化和水平多元化，前者基于技术相关，后者基于市场相关。以某种技术为轴心的同心多元化可以使企业获得巨大的经济效益。例如日本索尼公司以他先进的电子技术为轴心，不断在收音机、录音机、音响、录象机、电视、电脑、通讯设备等诸多领域开发出新式的、优质的产品，从而获得超额利润，成为著名的跨国公司；夏普公司以其独特的液晶显示技术为轴心，在大屏幕电视显像技术、袖珍计算器、笔记本电脑等几个领域都取得了不错的业绩；摩托罗拉以其无线电通讯技术为轴心，不仅能在交换机通讯领域引导潮流，而且在BP机、双向无线移动装置等领域也遥遥领先。这些以相关技术为基础的多元化之所以相当成功，是因为它在降低研究开发及技术创新成本的基础上形成了强大的核心能力。由于核心技术能同时为几种不同业务所共享，技术优势在企业内部得到了最大限度地扩散和利用，所以使企业从中获取了巨大的协同效应。

由企业的市场关联(比较固定的顾客群或分销渠道)而将业务扩展到新领域即水平多元化，也可使企业从中获得良好的协同效应。例如以家庭为目标市场的海尔集团，他的产品从冰箱一直延伸到冷柜、空调、取暖器、电风扇、电熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等。这除了得益于“海尔”品牌的巨大影响力之外，还得益于上述产品具有相同或相近的销售渠道。这不仅能节约市场调查、广告宣传、产品分销等诸多营销费用，又通过品牌延伸发挥了企业无形资产的巨大潜力，企业当然可以从中获取协同效应。

纵向多元化一般是指向所在产业的上游或下游伸展，这样可以变原来的市场买卖关系为企业内部的行政调拨关系，从而节约市场交易费用。纵向多元化产生协同效应的表现一是垂直作业的协同效应，即把垂直分工中技术不同的生产作业合并完成，从而使企业提高生产效率和经济效益。例如现代钢铁业中的连铸连轧就比传统的铸、轧更经济，这是因为能省去铸、轧之间的运输、冷却与再加热；再如云南红塔集团，它把自己的经营业务从烟草制造扩展到烟草的种植和加工。由于改变了企业与市场原来的边界，所以可使销售、谈判、定价、履约监督等方面的费用大大节约。二是内部控制与协调产生协同效应。与没有实行纵向多元化的企业相比，因其内部存在计划与协调功能，所以在处理紧急事件时会效率较高、费用较少。由于纵向多元化使上下游之间的购销关系变得较为固定，所以还可节约寻找新买主的费用。

多元化的财务协同效应

多元化不仅是指在新领域开展产品生产经营或提供新的服务，而且也包括诸如企业并购等资本经营行为。通过企业并购开展多元化经营，可以直接谋得财务上的协同效应。

首先是可以提高企业的财务能力。这是因为由并购进入新领域开展多元化经营，一般都属于低成本扩张。当以较低代价获得关键性生产要素之后，有利于企业进入金融市场，并以更有利的地位筹措资金，从而降低资金成本。

其次是可以合理避税。由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。例如当并购一家亏损企业时，只要其产品销售价格不低于其付现成本，就可以利用其在纳税方面的优势来直接获取财务上的收益。因为根据企业所得税暂行条例第十四条规定，如果纳税人发生亏损，可以利用下一纳税的纳税所得来弥补；若下一纳税的纳税所得仍不足以弥补，则可以逐年延续直至第五年。根据这一亏损递延条款，由于并购后既实现了低成本扩张，又可暂时减轻税负，所以其财务方面的协同效应是十分明显的。另外，在并购中采用合适的支付方式，也可直接获得财务收益。比如某一上市公司收购另一家企业，如果该公司当时的股票价格高于其实际价值，即其股票价格是被高估的，则它可以采用以股票支付的方式；如果该公司的股票价格是被低估的，即公司对自己股票价格的回升有信心，则它可采用现金支付的方式。相应的，若以股票支付并购价格，就要按该资产原来的折旧基础计提折旧；而以现金方式支付并购价格时则可按该资产的购买成本计提折旧。因为购买成本一般大于原来的折旧基础，即按购买成本计提折旧时折旧基础较大，计提折旧较多，应税收益较小，所以可以合理的少交税金，使企业直接获取财务收益。同样的，对被并购企业而言，当它从并购方收到的是现金时，就要立即纳税；而若收到的是股票时，则可等到股票出售后再按规定纳税，被并购企业也从中得到了延迟或减轻纳税的好处，其协同效应也是明显的。

多元化的管理协同效应

多元化拓宽了企业的业务领域，增加了业务单元，原有的企业组织结构必须不断适应这些变化。例如在已经过去的一个世纪中，企业组织就经历了从单一职能的U型结构，到多分部的M型结构，再到矩阵及网络结构的变化，现在又朝着适应虚拟经营需要的企业组织结构发展。企业初始时都是单一产品和局部市场，后来慢慢向多产品和国内国际市场发展，与之对应的是上述企业组织结构的逐步优化和企业管理职能的不断完善。可以认为，多元化经营促使企业组织结构优化，企业组织结构优化意味着管理资源效用的放大，即从多元化经营中可获取管理上的协同效应。

首先是从企业组织结构的内部优化中获取协同效应。由于知识经济时代的来临和信息传输手段的变革，企业组织结构的内部优化已经成为提高管理效能的重要途径。第一，组织结构扁平化提高了管理效率。过去纵向直线型组织结构管理层次多，机构臃肿，人员膨胀，信息不畅甚至失真，结果只能是人浮于事，效率低下，必然被扁平型组织结构所取代。扁平型组织结构由于减少了管理层次而使得信息传递迅速快捷，管理人员缩减使管理费用极大降低，管理跨度加大和上级适度授权使下属积极性和潜能极大发挥，随之而来的是管理效率的提高。第二，企业组织柔性化以适应瞬息万变的经营环境。过去以职能为中心、以控制为手段的科层式组织结构，已无法适应现在以顾客为中心、以信息传递为手段、多个业务小组同时作业的经营环境，柔性企业组织于是纷纷出现。柔性企业组织是指根据某一业务单元的具体需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人分担责任同时也分享权力、信息、知识和报酬，项目完成后再各自回到原来岗位。这种动态的企业组织因项目的需要而存在，又因项目的完成而解散，所以极具弹性和效率。

其次是通过企业组织与外部相关要素的组合获取协同效应。知识经济时代，企业的生产经营大量的依赖于对信息的交流和处理，这就要求突破企业组织与外部相关要素之间的边界，实现不同企业之间的要素组合，虚拟经营和战略联盟就是这种动态组合的典型表现形式。譬如一个企业只要有了某项核心技术或具有了某个著名品牌，它就可以不需要更多厂房，也不需要很多员工和职能部门。它可以把某些设计工作交给专业的科研院所，把除了关键部件之外的所有生产制造都交给外部供应商，一些人事或财务方面的专业职能可委托社会上有经验的相应机构去做，可由“猎头”公司为企业广榄人才，甚至由“外脑”即专业咨询管理公司为企业制定发展战略。上述这些过程，只需通过信息网络，就可在全世界范围内寻找到合适的合作伙伴而完成。虚拟经营不仅打破了企业经营行为的地理界限，同时也突破了传统“大而全”、“小而全”的企业模式，变长期固定的合作关系为临时、动态的合作关系，使企业具备了更强的应变能力和竞争能力。战略联盟是指两个以上的企业如果具有互补的资源优势和对等的经营实力，则他们根据自身利益的需要，通过相关的协议和契约，结成风险共担、利益共享的松散型联合体。有数据表明，自1990年以来，仅美国国内和跨国性的战略联盟就以每年25％的速度递增。由于实现了各参与方的协同行动，所以使得联盟内的资源在很大程度上得以共享。这既有助于实现规模经济，又有利于克服“大企业病”，风险和成本得以分散，协同效应非常明显。