论品牌联合战略在企业竞争中的作用

第一篇：论品牌联合战略在企业竞争中的作用

摘要

品牌联合是近年来逐步发展起来的一种品牌经营策略,它为企业赢得更大的竞争优势提供了一个契机,并能够实现企业间的双赢。品牌联合战略为企业降低成本、规避风险，在企业相互竞争中提供优势机会。

关键词：品牌联合；经营战略；竞争优势

Abstract

Brand joint is gradually developed in recent years, a brand management strategy, it won a greater competitive advantage for the enterprise provides a turning point, and can realize the win-win between enterprises.Joint strategic brand for the enterprise to reduce costs, avoid risk, in the enterprise competition advantage opportunity.Key words: brand joint;Business strategy;A competitive advantage

目录

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一、品牌联合战略的概念及其理论基础„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）何谓“品牌联合” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）品牌联合的理论基础„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、企业竞争中品牌联合的优势作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）提高企业投入产出效益„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）降低进入新市场的风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（三）借合作方品牌的知名度增加新的消费群„„„„„„„„„„„„„6

（四）促进技术的共同进步„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

三、企业竞争中品牌联合的风险与陷阱„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）合作对象选择不合适，影响企业利益„„„„„„„„„„„„„„8

（二）联合的动机及利益的冲突„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

（三）合作一方丧失了其品牌特征的独有性„„„„„„„„„„„„„„9

四、品牌联合战略在我国企业竞争中的运用„„„„„„„„„„„„„„„9

（一）品牌联合战略在我国运用的主要方式„„„„„„„„„„„„„„9

（二）品牌联合战略在我国企业运用中应遵循的原则„„„„„„„„„„9 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

一、品牌联合战略的概念及其理论基础

（一）何谓“品牌联合”

品牌联合有广义和狭义之分，广义的品牌联合是通过保留每个参与者的品牌名称，在客户基础上的两个或多个品牌的合作形式。合法的参与方是独立的实体，目的是立一个新的产品、服务或企业。狭义的品牌联合是通过单个或多个品牌生成一个唯一的独特的产品或服务。其中一种品牌可以借助于其他一些品牌来提高自己品牌的社会承受力，以实现“1+1>2”的效应，体现了企业间的相互合作。本文以广义的定义去论证联合品牌战略在企业竞争中的作用。

（二）品牌联合的理论基础

1、战略联盟理论

品牌联合战略首先运用的是战略联盟理论。战略联盟是指某一企业通过与其它企业联盟一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，达到增强竞争力的作用。联盟是扩大企业范围而不扩大企业规模的方法，有纵向联盟和横向联盟两种基本形式。纵向战略联盟是指通过联盟企业间的价值链的纵向链接（如供应商联盟或客户联盟）来创造新价值，获得竞争优势；横向战略联盟是指通过联盟企业间价值链的横向链接（如研发联盟、生产联盟、营销联盟等）来创造新价值，获得竞争优势。可以说，横向战略联盟将创造价值的重点从企业内部改革转向跨越企业组织边界的外部联系，使企业越过了传统的组织边界，但又不改变原有的组织结构，只是在程序和职能上加以整合创新。如各方开始关心联盟内它方的利益，并共同确保价值链末端顾客的利益；各方相互提供必要的信息资料，以供单个企业制定决策时的整体思维；改变传统的企业间合作的单点接触思维，实现企业之间广泛的接触与合作关系。通过这种深入的链接关系，企业战略联盟价值链及价值系统成为一种更具效率与效益的整体，能够持续实现价值链接的较低成本和较快速度，创造更多价值及传统形态所无法比拟的竞争优势。

企业的品牌战略必须根据企业的战略和产品的特性来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。

2、认知心理学理论

品牌联合是建立在认知心理学的记忆网络模型上的。认知心理学认为人的记忆就像一张网一样有许多节点这些节点有某种相关的联系连接着。每一个节点就是一个记忆单元，是记忆中用来表达每一条信息的固定点，如一个概念或一个范围。一种产品的类别、产品的名称或产品的属性都可以看作是消费者记忆的节点。记忆中的每一个节点都有其特定的名称，如产品名称、产品类型名称、产品属性名称等等。联系就是各节点之间有意义的连接，当一个人在两个节点之间以某种有意义的方式进行信息加工时，两个节点之间的联系就建立起来了。当一种联系形成后，联系和节点之间就可以被激活。激活就是一个节点或联系受到刺激而向 其它节点表达其内容的过程，一个节点的激活可以向有联系的其它节点迅速传播。品牌联合过程中，每一个品牌的类别、名称和各自的属性都彼此联系着，这种联系使各个相对独立的品牌形成一个有机的整体，并可能引发一系列的反应，而且这些反应正是人们所需要的。例如在日本凌志汽车上使用美国BOSE音响，就可以诠释凌志汽车的豪华定位，也形成分联合品牌。索尼公司在相机中使用德国的高档卡尔蔡司镜头来标注自己相机的质量，这些联合是用户可以联想感知的价值。由于顾客的品牌联想，联合品牌中各独立品牌在顾客态度上的改变也会影响合作伙伴，如Intel的奔腾处理器的缺陷导致了戴尔等PC厂商品牌合作伙伴的反面品牌影响。

二、企业竞争中品牌联合的优势作用

对已经建立起的品牌来说，品牌联合提供了创造全新收入流或者推动现存产品销售的机会，对于新的品牌来说，它可能在多疑的市场中带来立即的可信性。品牌联合可以减少在瞄准新市场时必要的大量投资，或成为一种克服进入市场时存在的非财政障碍的手段，还可以为品牌赢得更多曝光率、降低风险、加速投资回报、进行价格-利润最大化，以及提供和市场交流的全新方式。品牌联合可以用来获取短期的战术利益，也可以为了长期的战略目的进行品牌联合，它的机会和利益主要在于：

（一）提高企业投入产出效益

品牌联合的成本费用由各合作方分摊，降低了各合作方的营销投入，同时却可能收到更好的效果。和仅仅冠以一个品牌的类似供应品相比，增加一个联合品牌能够显著地提高一个产品或服务的销售潜力。即使是知名的成熟品牌也可以通过这个方法得到巨大的推动。

（二）降低进入新市场的风险

品牌联合可以帮助品牌所有者打入新的市场。新的市场可能是品牌所有者感觉自己没有能力进入的新国家或新区域，即使是那些大品牌也可能发现进入不熟悉的市场所面临的挑战是令人生畏的，于是，他们也会决定谋求一个当地知名品牌的支持来使成功的机会最大化。再如，把新产品投入市场总是一项危险的冒险行动，特别是在新的市场部门或不熟悉的地域。但是通过和一个已成功的选手合作，而不是和他竞争，可以降低失败的风险。不确定消费者对这个领域内出现的新品牌会有什么样的反应还不是惟一担心的问题——已经存在的品牌有可能以某些方式反击新的市场进入者（例如通过重大的广告宣传或价格战），但是经过品牌联合后品质增强了的产品更加难以对付，因为人们通常会认为他所推出的产品或服务比以前的质量更高，而同时保留了原产品的大部分优点。

（三）借合作方品牌的知名度增加新的消费群

有的厂家把自己滞销品牌的折价券，放进畅销品牌的包装中或包装上，发送给消费者。对于那些不太知名的计算机品牌来说，通过把“内置英特尔芯片”的标识贴在产品上，就可以增大消费者的信任无疑是有着极大好处的。购买者可以立即识别产品一个重要方面的特性并对其进行评估，对产品有了更大的信心后再继续对其他方面进行比较，例如价格和性能水平等。当然，弱势品牌要想搭强势品牌的便车往往需要满足对方的一定条件。

(四)促进技术的共同进步

在许多高科技工业中，通过公司间的技术叠加来完成一个更理想的最终产品 已相当普遍。在专业性较强或特殊领域，品牌联合的公司数量不断上升，将独立拥有和开发的技术或秘诀进行联合的企业数量也在不断上升。这就要求每一个参与者都致力于不断改善自身的技术实力以满足合作的需求，从而最终促进了整个行业的技术进步。

除了上述优势，联合品牌的合理使用还能为企业和产品带来如认知度提升、品牌价值提升及价格的额外收益等诸多好处。但人们也应对品牌联合可能造成的问题给予清醒的认识。

三、企业竞争中品牌联合的风险与陷阱

联合品牌固然具有诸多的优点，但也蕴藏着许多风险，如果运用不当就会造成消极后果，其风险和陷阱归纳以下几点：

（一）合作对象选择不合适，影响企业利益

合作的一方发现品牌联合的行动不能达到他的财务计划或其他目标时，就存在着仓促终止协议的可能，这样会为另一方造成尴尬和困难的局面，使他们独自应付失望的客户，这种的损失远远高于销售减少本身的损失。另外，忽视文化差异带来的摩擦与冲突。企业都有其个性特点，可能处于不同的人文环境，拥有独特的企业文化，而其他企业的个性并不总能适合自己心意。品牌联合成员之间的工作态度和价值观可能和你自己公司的大不一样，不能低估这种分歧在合作中造成摩擦的潜在可能。

（二）联合的动机及利益的冲突

与品牌联合相关的最大风险就是过分关切品牌联合表面上能够提供的即刻的金钱回报。应充分认识到品牌联合是对品牌价值长期增长有益的，期望实施有争议的冒险行为而快捞一笔，或者把现有的信誉转化为现金的方法对品牌联合来说是致命的。联合的过程中，联合各方所承担的费用有时难以划定，利益冲突使相互间的关系较难处理。

（三）合作一方丧失了其品牌特征的独有性

品牌联合行动可能致使合作的某一品牌的排他使用权受到淡化或被别人分享。有特色的商标、器具、色彩组合、包装形状、广告主题和口号或者其他“市场指标”都不应该被低估，应该妥善地加以控制并只许可在品牌联合的活动中使用，只许以品牌所有者规定的方式使用。必须禁止合作伙伴违反规定使用，并防止他在品牌联合系列之外的产品或服务上使用。另外，如果合作的一方决定改变其品牌在市场的定位或战略，将可能成为品牌联合所要面对的重大问题。

四、品牌联合战略在我国企业竞争中的运用

（一）品牌联合战略在我国运用的主要方式

1、企业与同行的联合

企业与同行联合，尽管在济济同行中有鹤立鸡群之效，但同行是冤家，直接的利益冲突很难调和。但是同行之间并不是没有合作的余地。例如，由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。2003年宝钢集团与世界第一大钢铁企业——法国阿塞洛公司的联合，这体现了宝钢新时期经营战略的重要方面，能使其在新一轮的国内钢铁建设热潮中，降低成本，提升技术，保持优势，并稳步推行国际战略。

2、企业与经销商的联合促销情况

企业与经销商联合主要是指厂商之间通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念和方式。四川升达林业产业股份有限公司是发展木质装饰材料产业的大型生产经营企业，自1996年成立以来一直以这种联合促销方式进行销售，公司以“关注环保、关爱人生、回归自然、持续发展”为基本理念，在短短的十几年时间里，做成了木地板行业里的佼佼者，并与2008年成功上市。由于目标一致，销量的增加于双方都有利，因而对于提升销量却有奇效，但促销的能量很大程度上要依赖厂家一己发动，经销商通常扮演的是“推着走”的角色。

3、企业与其他行业的联合促销 这是联合营销最常见的形式，与前两种相比，第三种类型有着显而易见的优点，产品相关不相同，无直接利益冲突，多家携手促销，可共享联合之利。2002年9月份陕西西凤股份有限公司和陕西宝鸡好猫烟厂联合推出的“西凤·好猫”酒：五年陈酿、十五年陈酿。就运用了品牌的联合战略。利用陕西本省最好的烟和最好的酒进行捆绑营销，在短短的几个月时间里仅在陕西就达到了2400多万的销售收入。从998年柯达胶卷与可口可乐之间的“巨星联手、精彩连环送”，到“小天鹅－碧浪”的洗衣房，品牌联合战略扮演的是一个非常经济而又有效的市场营销工具。兵法云：用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，得人心者得天下商场如战场，此兵法用之于市场营销也极为合适，企业对促销工具的灵活运用的最终目的就是诉诸于心，诱之以“行”联合促销的最佳方式是基于战略性考虑的双赢联盟，如此才能将品牌联合战略的效果得到极限发挥。

（二）品牌联合战略在我国企业运用中应遵循的原则

1、合作品牌的目标市场相同或相近

最佳的品牌联合关系产生于两个目标一致的品牌之间，因为它们可以实现优势互补，牢牢锁定共同的目标消费群例如，在“碧浪”洗衣粉的包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”；“小天鹅”在销售时，则赠送“碧浪”洗衣粉给顾客试用碧浪、小天鹅都属于各自行业的二线品牌，面对的都是二三类市场的普通家庭，拥有相同的市场目标，通过两者的联合促销，把碧浪与小天鹅联系起来，给目标消费者留下深刻的印象。

2、合作企业本着互惠互利、诚信合作的心态

联合促销不是一方企业单独的行动，而是合作企业间的平等互利、诚信合作的活动，可谓“你借我声，我借你势”，达到水乳交融的境界没有互惠互利的合作，一方处于强势，一方处于弱势，那合作肯定不会长久，也不会有效。

3．合作品牌形象上的一致性。

合作品牌在品牌形象上要一致，才能令消费者把合作品牌联系起来达到共鸣的效果，麦当劳与可口可乐一直是战略伙伴关系，在麦当劳里喝可口可乐已被消费者认同，同是来自美国的品牌，同样代表美国文化的两个品牌，形象上的一直性注定了他们的合作成功，试想拿非常可乐在麦当劳里售卖将会是怎样一种结果！

4．强强合作效果更好

联合促销最好是知名企业、知名品牌之间的强强联合，如果是强弱联合或弱弱联合，这种联合有可能起反作用998年，柯达胶卷与可口可乐推出了“巨星联手、精彩连环送”的促销活动：消费者购买6罐装的可口可乐，可获赠张“柯达免费冲卷，免费享受冲卷胶卷的优惠”；反过来，消费者“在柯达快速彩色连锁店冲印整卷胶卷，即可送可口可乐一罐”这一活动双方都是名牌企业、名牌产品，当然对消费者有更大吸引力。

联合品牌作为一种新的品牌战略，已受到越来越多优秀企业的青睐，并在实践中产生了良好的效果。就品牌权益而言，在正常经营状态下，它能够实现企业的双赢。甚至有学者断言“联合品牌的时代已经来临”。科学地制定联合品牌战略，充分利用联合品牌的优势，规避其潜在风险，对联合品牌的成功是十分重要的。

参考文献

[1]欧阳云等主编，《财务管理》，北京：清华大学出版社、1997.4 [2] 刘春长编著，《电子商务》，北京：中国城市出版社，1998.12 [3] 王超主编，《服务营销管理》，北京：中国对外贸易出版社，1998.12 [4] 苏亚民等主编，《现代营销学》第三版，北京：首都经贸大学，1997.5 [5] 范秀成，张彤宇．论跨国公司的联合品牌战略[J]．外国经济与管理，2003，25(9)：2-6．

[6] 关忠诚，程刚．联合品牌战略研究[J]．重庆大学学报：社会科学版，2006，12（2）：38-43.[7] 原永丹，董大海，刘瑞明，金玉芳．品牌联合的研究进展[J]．管理学报，2007，4（2）：243-248.[8] [美]阿克D．品牌组合战略[M]．雷丽华，译．北京：中国劳动社会保障出版社，2005．

第二篇：论品牌联合战略在企业竞争中的优势和作用

论品牌联合战略在企业竞争中的作用

一、品牌联合战略的概念及其理论基础

（一）何谓“品牌联合”

品牌联合有广义和狭义之分，广义的品牌联合是通过保留每个参与者的品牌名称，在客户基础上的两个或多个品牌的合作形式。合法的参与方是独立的实体，目的是立一个新的产品、服务或企业。狭义的品牌联合是通过单个或多个品牌生成一个唯一的独特的产品或服务。其中一种品牌可以借助于其他一些品牌来提高自己品牌的社会承受力，以实现“1+1>2”的效应，体现了企业间的相互合作。本文以广义的定义去论证联合品牌战略在企业竞争中的作用。

（二）品牌联合的理论基础

1、战略联盟理论

品牌联合战略首先运用的是战略联盟理论。战略联盟是指某一企业通过与其它企业联盟一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，达到增强竞争力的作用。联盟是扩大企业范围而不扩大企业规模的方法，有纵向联盟和横向联盟两种基本形式。纵向战略联盟是指通过联盟企业间的价值链的纵向链接（如供应商联盟或客户联盟）来创造新价值，获得竞争优势；横向战略联盟是指通过联盟企业间价值链的横向链接（如研发联盟、生产联盟、营销联盟等）来创造新价值，获得竞争优势。可以说，横向战略联盟将创造价值的重点从企业内部改革转向跨越企业组织边界的外部联系，使企业越过了传统的组织边界，但又不改变原有的组织结构，只是在程序和职能上加以整合创新。如各方开始关心联盟内它方的利益，并共同确保价值链末端顾客的利益；各方相互提供必要的信息资料，以供单个企业制定决策时的整体思维；改变传统的企业间合作的单点接触思维，实现企业之间广泛的接触与合作关系。通过这种深入的链接关系，企业战略联盟价值链及价值系统成为一种更具效率与效益的整体，能够持续实现价值链接的较低成本和较快速度，创造更多价值及传统形态所无法比拟的竞争优势。

企业的品牌战略必须根据企业的战略和产品的特性来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。

2、认知心理学理论

品牌联合是建立在认知心理学的记忆网络模型上的。认知心理学认为人的记忆就像一张网一样有许多节点这些节点有某种相关的联系连接着。每一个节点就是一个记忆单元，是记忆中用来表达每一条信息的固定点，如一个概念或一个范围。一种产品的类别、产品的名称或产品的属性都可以看作是消费者记忆的节点。记忆中的每一个节点都有其特定的名称，如产品名称、产品类型名称、产品属性名称等等。联系就是各节点之间有意义的连接，当一个人在两个节点之间以某种有意义的方式进行信息加工时，两个节点之间的联系就建立起来了。当一种联系形成后，联系和节点之间就可以被激活。激活就是一个节点或联系受到刺激而向其它节点表达其内容的过程，一个节点的激活可以向有联系的其它节点迅速传播。品牌联合过程中，每一个品牌的类别、名称和各自的属性都彼此联系着，这种联系使各个相对独立的品牌形成一个有机的整体，并可能引发一系列的反应，而且这些反应正是人们所需要的。例如在日本凌志汽车上使用美国BOSE音响，就可以诠释凌志汽车的豪华定位，也形成分联合品牌。索尼公司在相机中使用德国的高档卡尔蔡司镜头来标注自己相机的质量，这些联合是用户可以联想感知的价值。由于顾客的品牌联想，联合品牌中各独立品牌在顾客态度上的改变也会影响合作伙伴，如Intel的奔腾处理器的缺陷导致了戴尔等PC厂商品牌合作伙伴的反面品牌影响。

二、企业竞争中品牌联合的优势作用

对已经建立起的品牌来说，品牌联合提供了创造全新收入流或者推动现存产品销售的机会，对于新的品牌来说，它可能在多疑的市场中带来立即的可信性。品牌联合可以减少在瞄准新市场时必要的大量投资，或成为一种克服进入市场时存在的非财政障碍的手段，还可以为品牌赢得更多曝光率、降低风险、加速投资回报、进行价格-利润最大化，以及提供和市场交流的全新方式。品牌联合可以用来获取短期的战术利益，也可以为了长期的战略目的进行品牌联合，它的机会和利益主要在于：

（一）提高企业投入产出效益

品牌联合的成本费用由各合作方分摊，降低了各合作方的营销投入，同时却可能收到更好的效果。和仅仅冠以一个品牌的类似供应品相比，增加一个联合品牌能够显著地提高一个产品或服务的销售潜力。即使是知名的成熟品牌也可以通过这个方法得到巨大的推动。

（二）降低进入新市场的风险

品牌联合可以帮助品牌所有者打入新的市场。新的市场可能是品牌所有者感觉自己没有能力进入的新国家或新区域，即使是那些大品牌也可能发现进入不熟悉的市场所面临的挑战是令人生畏的，于是，他们也会决定谋求一个当地知名品牌的支持来使成功的机会最大化。再如，把新产品投入市场总是一项危险的冒险行动，特别是在新的市场部门或不熟悉的地域。但是通过和一个已成功的选手合作，而不是和他竞争，可以降低失败的风险。不确定消费者对这个领域内出现的新品牌会有什么样的反应还不是惟一担心的问题——已经存在的品牌有可能以某些方式反击新的市场进入者（例如通过重大的广告宣传或价格战），但是经过品牌联合后品质增强了的产品更加难以对付，因为人们通常会认为他所推出的产品或服务比以前的质量更高，而同时保留了原产品的大部分优点。

（三）借合作方品牌的知名度增加新的消费群

有的厂家把自己滞销品牌的折价券，放进畅销品牌的包装中或包装上，发送给消费者。对于那些不太知名的计算机品牌来说，通过把“内置英特尔芯片”的标识贴在产品上，就可以增大消费者的信任无疑是有着极大好处的。购买者可以立即识别产品一个重要方面的特性并对其进行评估，对产品有了更大的信心后再继续对其他方面进行比较，例如价格和性能水平等。当然，弱势品牌要想搭强势品牌的便车往往需要满足对方的一定条件。

(四)促进技术的共同进步

在许多高科技工业中，通过公司间的技术叠加来完成一个更理想的最终产品 已相当普遍。在专业性较强或特殊领域，品牌联合的公司数量不断上升，将独立拥有和开发的技术或秘诀进行联合的企业数量也在不断上升。这就要求每一个参与者都致力于不断改善自身的技术实力以满足合作的需求，从而最终促进了整个行业的技术进步。

除了上述优势，联合品牌的合理使用还能为企业和产品带来如认知度提升、品牌价值提升及价格的额外收益等诸多好处。但人们也应对品牌联合可能造成的问题给予清醒的认识。

三、企业竞争中品牌联合的风险与陷阱

联合品牌固然具有诸多的优点，但也蕴藏着许多风险，如果运用不当就会造成消极后果，其风险和陷阱归纳以下几点：

（一）合作对象选择不合适，影响企业利益

合作的一方发现品牌联合的行动不能达到他的财务计划或其他目标时，就存在着仓促终止协议的可能，这样会为另一方造成尴尬和困难的局面，使他们独自应付失望的客户，这种的损失远远高于销售减少本身的损失。另外，忽视文化差异带来的摩擦与冲突。企业都有其个性特点，可能处于不同的人文环境，拥有独特的企业文化，而其他企业的个性并不总能适合自己心意。品牌联合成员之间的工作态度和价值观可能和你自己公司的大不一样，不能低估这种分歧在合作中造成摩擦的潜在可能。

（二）联合的动机及利益的冲突

与品牌联合相关的最大风险就是过分关切品牌联合表面上能够提供的即刻的金钱回报。应充分认识到品牌联合是对品牌价值长期增长有益的，期望实施有争议的冒险行为而快捞一笔，或者把现有的信誉转化为现金的方法对品牌联合来说是致命的。联合的过程中，联合各方所承担的费用有时难以划定，利益冲突使相互间的关系较难处理。

（三）合作一方丧失了其品牌特征的独有性

品牌联合行动可能致使合作的某一品牌的排他使用权受到淡化或被别人分享。有特色的商标、器具、色彩组合、包装形状、广告主题和口号或者其他“市场指标”都不应该被低估，应该妥善地加以控制并只许可在品牌联合的活动中使用，只许以品牌所有者规定的方式使用。必须禁止合作伙伴违反规定使用，并防止他在品牌联合系列之外的产品或服务上使用。另外，如果合作的一方决定改变其品牌在市场的定位或战略，将可能成为品牌联合所要面对的重大问题。

四、品牌联合战略在我国企业竞争中的运用

（一）品牌联合战略在我国运用的主要方式

1、企业与同行的联合

企业与同行联合，尽管在济济同行中有鹤立鸡群之效，但同行是冤家，直接的利益冲突很难调和。但是同行之间并不是没有合作的余地。例如，由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同 展示各自的产品，才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。2003年宝钢集团与世界第一大钢铁企业——法国阿塞洛公司的联合，这体现了宝钢新时期经营战略的重要方面，能使其在新一轮的国内钢铁建设热潮中，降低成本，提升技术，保持优势，并稳步推行国际战略。

2、企业与经销商的联合促销情况

企业与经销商联合主要是指厂商之间通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念和方式。四川升达林业产业股份有限公司是发展木质装饰材料产业的大型生产经营企业，自1996年成立以来一直以这种联合促销方式进行销售，公司以“关注环保、关爱人生、回归自然、持续发展”为基本理念，在短短的十几年时间里，做成了木地板行业里的佼佼者，并与2008年成功上市。由于目标一致，销量的增加于双方都有利，因而对于提升销量却有奇效，但促销的能量很大程度上要依赖厂家一己发动，经销商通常扮演的是“推着走”的角色。

3、企业与其他行业的联合促销 这是联合营销最常见的形式，与前两种相比，第三种类型有着显而易见的优点，产品相关不相同，无直接利益冲突，多家携手促销，可共享联合之利。2002年9月份陕西西凤股份有限公司和陕西宝鸡好猫烟厂联合推出的“西凤·好猫”酒：五年陈酿、十五年陈酿。就运用了品牌的联合战略。利用陕西本省最好的烟和最好的酒进行捆绑营销，在短短的几个月时间里仅在陕西就达到了2400多万的销售收入。从998年柯达胶卷与可口可乐之间的“巨星联手、精彩连环送”，到“小天鹅－碧浪”的洗衣房，品牌联合战略扮演的是一个非常经济而又有效的市场营销工具。兵法云：用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，得人心者得天下商场如战场，此兵法用之于市场营销也极为合适，企业对促销工具的灵活运用的最终目的就是诉诸于心，诱之以“行”联合促销的最佳方式是基于战略性考虑的双赢联盟，如此才能将品牌联合战略的效果得到极限发挥。

（二）品牌联合战略在我国企业运用中应遵循的原则

1、合作品牌的目标市场相同或相近

最佳的品牌联合关系产生于两个目标一致的品牌之间，因为它们可以实现优势互补，牢牢锁定共同的目标消费群例如，在“碧浪”洗衣粉的包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”；“小天鹅”在销售时，则赠送“碧浪”洗衣粉给顾客试用碧浪、小天鹅都属于各自行业的二线品牌，面对的都是二三类市场的普通家庭，拥有相同的市场目标，通过两者的联合促销，把碧浪与小天鹅联系起来，给目标消费者留下深刻的印象。

2、合作企业本着互惠互利、诚信合作的心态

联合促销不是一方企业单独的行动，而是合作企业间的平等互利、诚信合作的活动，可谓“你借我声，我借你势”，达到水乳交融的境界没有互惠互利的合作，一方处于强势，一方处于弱势，那合作肯定不会长久，也不会有效。3．合作品牌形象上的一致性。

合作品牌在品牌形象上要一致，才能令消费者把合作品牌联系起来达到共鸣 的效果，麦当劳与可口可乐一直是战略伙伴关系，在麦当劳里喝可口可乐已被消费者认同，同是来自美国的品牌，同样代表美国文化的两个品牌，形象上的一直性注定了他们的合作成功，试想拿非常可乐在麦当劳里售卖将会是怎样一种结果！

4．强强合作效果更好

联合促销最好是知名企业、知名品牌之间的强强联合，如果是强弱联合或弱弱联合，这种联合有可能起反作用998年，柯达胶卷与可口可乐推出了“巨星联手、精彩连环送”的促销活动：消费者购买6罐装的可口可乐，可获赠张“柯达免费冲卷，免费享受冲卷胶卷的优惠”；反过来，消费者“在柯达快速彩色连锁店冲印整卷胶卷，即可送可口可乐一罐”这一活动双方都是名牌企业、名牌产品，当然对消费者有更大吸引力。

联合品牌作为一种新的品牌战略，已受到越来越多优秀企业的青睐，并在实践中产生了良好的效果。就品牌权益而言，在正常经营状态下，它能够实现企业的双赢。甚至有学者断言“联合品牌的时代已经来临”。科学地制定联合品牌战略，充分利用联合品牌的优势，规避其潜在风险，对联合品牌的成功是十分重要的。

参考文献

[1] 欧阳云等主编，《财务管理》，北京：清华大学出版社、1997.4 [2] 刘春长编著，《电子商务》，北京：中国城市出版社，1998.12 [3] 王超主编，《服务营销管理》，北京：中国对外贸易出版社，1998.12 [4] 苏亚民等主编，《现代营销学》第三版，北京：首都经贸大学，1997.5 [5] 范秀成，张彤宇．论跨国公司的联合品牌战略[J]．外国经济与管理，2003，25(9)：2-6．

[6] 关忠诚，程刚．联合品牌战略研究[J]．重庆大学学报：社会科学版，2006，12（2）：38-43.[7] 原永丹，董大海，刘瑞明，金玉芳．品牌联合的研究进展[J]．管理学报，2007，4（2）：243-248.[8] [美]阿克D．品牌组合战略[M]．雷丽华，译．北京：中国劳动社会保障出版社，2005．

企业间联合营销趋势与战略意义

内容摘要：随着经济的发展，企业间的合作问题日益引起人们的普遍关注，越来越多的企业走上了联合之路，联合营销正在成为一种必然的趋势。本文重点探讨企业间的联合营销问题，包括联合营销的特点、优势及企业间开展联合营销的对策与措施等。

关键词：市场营销 联合营销

市场营销作为一项非常重要的经营活动，对企业的影响至关重大，关系着企业最终经营的成功与失败。同时，我们还应该看到：伴随着信息时代的到来和跨国经营的兴起，新经济正改变着企业的营销环境，日趋成熟的市场经济环境必将给企业带来新的机遇与挑战，因此，企业的营销也需不断地创新。传统式营销核心主要放在对物(产品或服务)和事(推销的过程、手段、方式)的研究上,重点集中于单个企业如何进行市场营销，强调的是企业自身的营销努力，这种营销理论倾向于：把本企业以外的其他企业看着是自己的竞争对手，或为营销对象，要么就是社会性的公众，更多看到的则是企业间的竞争关系，往往对企业间的合作缺乏应有的认识。实际上，不同的企业可以联合起来，共同进行营销，且成功的联合对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。

联合营销的基本内涵与特点 联合营销又称合作营销，它是企业与企业或企业与其他机构通过合作的方式，共同研究市场、开拓市场、进入市场、占有市场，共同开发产品、修建渠道、传播信息、促进产品销售，为实现各自的营销目标，通过各种协议、契约而形成一种新型的营销模式，其本质是在企业在进行市场营销的过程中与他人建立伙伴协助关系，共同来进行市场营销活动。这种联合应该是很广泛的，大凡涉及到企业营销活动的，都可以进行联合。联合营销既可以是产品策略上的联合，也可以是价格策略上的联合，还可以是促销策略或渠道策略上的联合，更深层次上，也可以是企业间战略层次上的联合。联合营销既可以是同行业企业间的联合，也可以是跨行业企业之间的联合。从区域角度看，可以是同地区企业的联合营销，也可以是跨地区企业间的联合，乃至跨国企业之间的联合等等。从上述有关联合营销的内涵中，我们不难看出，企业间的联合营销具有以下几个显著的特点：

联合营销是两个或两个以上企业在营销领域的合作 传统的营销局限于企业本身，营销策略及营销战略的制定一般是从自身的力量出发,企业是营销的主体，其他企业及个人常常是企业的营销对象。而联合营销则是两个或更多个相互独立的企业通过在资源或项目上的合作来实现的，它的参与主体为两个或两个以上企业，企业之间是一种相互协作关系，各自出于自身的需要和营销目标而进行的营销联合，这就使得营销活动的组织模式发生了较大的变化。

联合营销也不同于关系营销，关系营销把企业的营销活动看成是一个企业与顾客，经销商、供应商及其他方面发生互动作用的过程，企业营销工作就是建立和发展这些关系，把关系看成了企业营销活动成败的关键，其实质还是离不开营销者与被营销者的关系。而联合营销则是多个企业在一定基础上的自愿联合，尽管有时侯这种联合是一种松散的联合。

营销活动的共利性 联合营销是一种合作关系，这种合作之所以能够建立,是因为合作各方在资源或项目上的优势互补,能达到单独一方难以达到的目标,它是一种双赢的理念。联合营销的基础，在于企业间存有共同的利益关系，它能够给各个企业带来好处，如果没有各自企业的利益的实现和满足，企业间就很难建立联合营销关系，它是一种共同开发市场，有利于各个企业的联合行为。

营销方式上的多样性 企业间联合营销的方式是多种多样的，既有比较紧密的联合，也有相对松散的联合。从具体方式上看，手段也十分丰富，基本上是涉及到企业的营销活动的，如产品开发，原材料采购，加工制作，产品形成，到产品促销，售后服务等等方面都可以进行。总之，企业间可以采用多种途径来进行联合，这为企业间开展联合营销提供了广阔的空间。

联合营销的优势

与传统意义上的企业营销相对比，联合营销具有非常明显的优势，具体表现在以下几个方面：

规模效应或称规模优势 联合营销是多个企业在营销领域的合作，从量的方面看，多个企业的加盟，这显然是扩大了营销的阵营，无论企业间从那方面的联合，一般来说都会相应地拓展了企业营销的规模，常常会产生1+1等于2，乃至1+1大于2的效应，获取规模效应是企业间开展联合营销最主要的动因之一。据海外媒体报道，南非有五家葡萄酒酿酒厂联合 起来，建立了一个国际营销机构，取名为Afrivin，这个营销实体将致力于五个葡萄酒酿酒厂的优质品牌的国际市场营销，并已经取得了很好的成效，与原来同期相比，销售总量上升了36.4%。可见联合营销增强了企业开拓市场的能力，增加了企业市场营销的影响力度。

协作效应 联合营销同时也是企业间营销资源的整合，企业在营销方面的资源是指每个企业所拥有的、可以用于营销活动的各种能力和条件，主要表现在企业所占有的人力、财力、物力等，比如企业的资金、区位、品牌优势、分销网络、社会关系、企业管理能力等等。客观上不同的企业存在有不同资源优势，企业间的联合营销则可以充分发挥各个企业的这些优势，可以在技术、资金、管理等方面取长补短，资源共享，相互协作，共同打造市场。特别是天生就具有互补关系的产品如牙膏和牙刷,洗衣机与洗衣粉,录音机与录音带等,此类产品的生产企业进行联合营销,效果会更好。

从另一个角度来看，企业为数众多、构成复杂、地理分布广泛，市场中的企业千差万别，有的企业拥有雄厚的资金，有的企业则拥有丰富的渠道开发经验，拥有宽阔的分销渠道等等情况。从各类企业的具体情况看，企业间的差别通常表现为：企业的组织结构不同，企业的类型不同，企业的规模不同，企业的区域不同，还有就是企业所处的行业不同。不同的企业具有自身的优势与劣势，因此，企业所存在的种种差异也为实现企业间的联合营销提供了契机。例如，宝洁公司一直与沃马特商店合作；维萨卡与娱乐业的联合营销等等，都是较成功的案例。企业间相互合作，起着互相补充的作用，强化了营销效果。

成本优势 从成本方面看，联合营销所取得的规模效应必然会导致企业的营销成本下降，这主要是规模扩大后所带来的好处。此外，多家企业参与营销，可以分担营销的总成本，每个企业所负担的成本也必然会比单个企业全部承担要低得多。比如与单个企业的促销相比，几个企业的联合促销，具有形式新颖，声势强大，吸引力强，覆盖目标人群大，促销效果显著的优点，同时联合促销还具有促销成本低的优势。

企业间联合营销的对策

近年来，随着市场竞争的激烈化和复杂化，很多企业已逐渐认识到要保持竞争优势必须改变营销策略，没有任何一个企业可以依靠单干来保持竞争优势，越来越多的企业走上了联合之路。因此，作为面向21世纪的企业，企业主管人员要从思想上充分认识到联合营销的重要性，积极把联合营销引入到企业的经营之中，具体的做法可以从以下几个方面着手：

营销组合上的联合 市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，可以加以协调使用的可控因素。通常意义上的市场营销组合主要是指产品、价格、渠道及促销等，它具有可控性、复合性、多样性等特点。市场营销组合是企业进行市场营销的最基本的手段，就当前而言也是开展企业间联合营销最主要的领域。

首先我们看企业间在产品策略方面的联合营销：市场营销组合中的产品通常是指企业提供给目标市场的各种物品及服务，它不仅包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格等，还包括服务、保证等等。从联合的角度看企业间可以就产品方面进行多种途径的合作，比如：联合进行新产品的研制及开发；联合进行产品的改进；联合进行市场调查与分析；产品的功能组合与品牌的相互利用等等。

其次是价格方面的联合营销：价格是企业出售产品和服务所追求的经济利益，有关价格的有基本价格、折让价格，支付方式、支付期限及信用条件等。企业间开展联合营销时，可以就产品价格方面展开广泛的协作，从价格策略上进行相互支持，利用价格来共同开拓市场。

再次是分销渠道方面的联合营销：分销渠道是产品从生产企业流转到最终顾客过程中的通道，它连接着产销，具有多项功能，包括途径、环节、场所、仓储和运输等等。分销联合主要有渠道建设与管理方面的联合，实体流通方面的联合、顾客服务方面的联合等等。在渠道建设方面，多个企业可以在渠道设计、渠道决策、中间商选择、中间商控制、中间商激励以及中间商调整等方面联合，共同进行渠道设计与规划；在实体流通方面的联合就更为多样 了，联合企业可以在产品的运输包装、产品的托运或自运、产品的仓储和保管、产品的装卸和搬运等环节进行合作，既保证社会经济效益，又提了高企业经济效益，特别是联合运输、配送方面，大有潜力；在顾客服务方面，联合企业可以在售前服务、售中服务、售后服务等环节合作。比如可以进行联合的产品宣传、联合的产品使用指导、联合定期检查、联合上门维修、联合配件供应等等。

最后是促销方面的联合营销：促销是企业利用各种信息载体，与目标市场进行沟通的传播活动，促销联合主要包括广告促销联合、人员推销联合、营业推广联合、公共关系联合等。广告促销联合可以在广告调查、内容、策划、制作、播放、管理等环节上展开，甚至可以涉及POP宣传品、展台布置等等方面。例如多个企业可以进行联合广告，同时宣传多个企业的产品，这将是未来联合营销的重要模式。人员推销联合可以把合作企业的推销人员集中起来，按区域结构分工，推销所有企业的产品。也可以考虑按产品结构、顾客结构、复合结构来进行多方面的联合。在公共关系方面，多个企业可以联合起来制造新闻事件，进行社会赞助，可以共同参加社区的某些活动，共同倡导有益社会的新观念，也可以一起安排展览会、参加订货会等。在营业推广方面企业间联合的项目也有很多，如联合举行各种面向消费者、中间商的营业推广活动等。

综上所述，市场营销组合的内容非常丰富，内涵及外延也十分广泛，因此企业间就此开展联合营销的前景很是广阔。

成立联合营销的组织机构 联合营销也可以通过建立一定的组织机构来实现，如共同出资成立办事机构，乃至设立专业的联合营销公司或者是建立联合营销联盟等，实现统一的、专业化的营销，为联合企业服务。例如不同的旅游企业、旅行社等等可以在外地共同出资设立营销机构，实施专门化的联合营销，也可以共同出资建立网上信息平台，整合几方的资源，开展联合营销，实现多赢。

营销联盟是近几年来兴起的联合营销组织中的一个典型代表，它是由两个及两个以上企业为了达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标而成立的联盟。联盟成员企业之间互相合作，共承担风险，形成一个松散或较紧密性的组织，可以在营销管理的一个或多个环节合作。它的联合方式主要有联合开发产品、联合推销产品、以及联合进行售后服务等。主要形式有合资、合作、互相参股持股等。联盟可以集中各成员企业的优势，发挥巨大的规模效应，大大地降低了各自企业的运营成本，提高了企业的营销能力，并且使各成员企业都能从中获益。

营销战略上的联合 战略是一个有关全局性、长期性的谋划，关系到企业长远发展问题，战略上的联合主要是指多个企业在关系到企业长期发展、互相配合、战略决策等方面所做出的联合，比如长期发展规划上，资源的开发利用上等，企业间的战略联合的重点应该放在市场开拓、资源利用、战略协调、相互支持等方面。营销战略上的联合是一种较高层次的联合营销，也是一项合作领域十分宽广的联合，情况也就更为复杂。

参考资料：

1.方家平，市场营销新趋势，世界经济，2003.2

2.刘军跃、周建等，一种新型的市场竞争模式——制贩同盟，企业经济，2002.10

3.刘天卓、朱宁，合作博弈对我国家电市场营销的启示，商业时代，2003.3

4.牛海鹏、文武，高技术企业营销，企业管理出版社，1999.1

第三篇：技术标准在企业竞争战略中的作用

技术标准在企业竞争战略中的作用

技术标准，即对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。企业技术标准是对企业生产产品、提供效劳所使用的技术方法、方案、路线的一种约束，是企业进行生产技术活动的根本依据。企业技术标准战略就是企业按顾客导向的战略逻辑，以顾客价值最大化作为战略使命，以使企业技术成为产业的主流标准、惟一标准和持续标准为战略目标，通过控制产业标准和取得市场广泛认同获取竞争优势，从而赢得竞争、甚至超越竞争的一种企业战略。

企业竞争战略，主要是指企业产品或效劳参与市场竞争的方向、目标、方针及策略。当今世界上最著名和最有影响的企业竞争战略理论家，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(MichaelE．Porter)通过分析企业所在行业“5种竞争力量〞(供给商、客户、替代品、竞争对手和潜在竞争对手)的环境结构，提出了企业竞争的3种通用战略——专一化、差异化和本钱最低。随着今年6月迈克尔·波特的中国之行，在对企业竞争战略并不陌生的国内企业中更是掀起了一股“战略潮〞。

但不可否认的是，目前国内大多数企业对竞争战略的真谛并不了解，特别是对技术标准在企业竞争战略中的地位及相互关系所知甚少。在企业倾力关注或津津乐道于渠道布局与整合、广告大战、事件营销、组合营销的时候，却无视了一个非常关键的问题，那就是企业的技术标准竞争。营销可以兴业，技术却是立业之本。无视技术标准的作用或技术标准竞争意识不强的企业，只能是昙花一现。曾勇夺央视“标王〞而扬名天下的秦池和爱多，随后却是命运多舛；曾以产品定位创新而创造神话的恒基伟业，如今同样陷入困境而苦求转型；而在改革开放中率先导入CI战略、当年创下10亿元销售额惊人业绩的太阳神，如今已是难觅其芳踪。这些曾经红极一时的企业的衰败虽有各自不同的原因，但过于沉迷营销，无视技术标准在企业竞争战略中的作用，却是不争的事实。

本文拟通过在不同竞争战略中实施技术标准的企业个案，对技术标准在企业竞争战略中的重要作用和相互关系进行分析探讨，仅供参考。

2技术标准在企业竞争战略中的重要作用及案例分析

2．1技术标准——专一化追求的最高形态

专一化，是指企业在某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场获得竞争优势。按照波特的企业竞争战略理论，专一化的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象效劳时实现了低本钱，或者二者兼得。这样，公司就使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。实施专一化战略的关键，是企业必须对自身的现有资源、潜在优势和市场变化趋势进行精确的分析和判断，并且一旦作出决定，需要的就是坚持不懈、忍耐和孜孜以求。

追求成为专一化效劳(产品)技术标准的制定者或引导者，用技术标准控制整个供给链，是专一化战略在技术上的最高形态，表现为拥有广泛用户认可和领先优势的技术标准，如微软的视窗。专一化战略的实质，就是集中企业的人财物所有资源，对有限的产品和目标市场进行精耕细作，力争从竞争中获得最大优势形成垄断。而技术标准竞争强调的正是在技术上的精耕细作，是专一化竞争的战术至高点。

案例一：WPSOffice挟标准再战江湖——专一化回归令金山重新赢得微软尊重“金山WPS〞、“金山毒霸〞、“金山词霸〞和“金山快译〞在中国电脑市场早已家喻户晓，然而与微软相比又是那么微缺乏道(2002年整个金山的销售约1000万美元，缺乏微软当年283．7亿美元收入的一个零头)。可是金山拥有一件令微软头痛、同时也让中国同行颇为自豪的竞争武器——金山办公软件，两者的明争暗斗由来已久，且跌宕起伏。

在微软进入国内市场的初期，金山的文字处理和办公软件WPS曾擎民族软件大旗、独步天下，在1994年以前占据国内95％以上的办公软件市场，成为文字处理系统的“事实标准〞，令微软这位蓝色巨人——桀骜不驯、常以技术掼压竞争对手迫其屈服的全球软件制造商，也不得不屈尊抛出合作之“绣球〞。然而，金山却故步自封，不但没有及时完成从文字处理系统到信息办公平台的技术飞跃，在技术标准战略上更是坐失良机，失去了一次从“事实标准〞向“国家标准〞迈进、用技术标准垄断中国市场的绝好时机。可精明的微软OFFICE却挟视窗的垄断优势长驱直入，从1994年进入中国至1996年仅仅两年的时间，OFFICE就将WPS打到几乎销声匿迹的地步，并取代金山WPS成为中国办公软件市场的“事实标准〞。不得不另辟蹊径寻求多元化开展的金山，尽管在文字处理到信息平安、实用工具甚至游戏娱乐等多元化的开展上取得了令国内同行称羡的成绩，但在总体开展上却是步履缓慢，特别是在办公系统上的缓步前进甚至裹足不前，令金山逐渐失去了与微软博弈的制胜法宝。在此后一段时间里，金山虽说在潜意识里始终摆脱不了挑战微软的情结，但此时的微软对金山已是不屑一顾了。

至此，金山才如梦方醒，开始重新发力办公软件市场。经过近5年的努力，在技术上大胆“兼容微软〞。开发出拥有自主知识产权的WPSOffice金山办公组合，第一次全面实现现代企业级办公所必需的6大模块和信息办公平台的技术飞跃。从2001年5月正式推出WPSOffice金山办公组合，WPS开始了被微软逼退出市场后的第一次全面还击。2002年，金山WPSOffice已经占据国内办公软件市场的36．4l％，成为最具竞争力的国产办公软件。在办公软件上的专一化回归，令金山重新赢得了微软的尊重。

2．2技术标准——差异化竞争中的核心战术

差异化战略是将产品或效劳差异化，使之具有独特性。按照波特理论，企业战略的本质是通过差异化形成被市场接受的竞争优势，差异化战略可以成功地建立起防御阵地来对付5种竞争力量，为企业赢得高于行业平均收益的利润。差异化战略追求标新立异、特立独行，即以差异化的产品、运用差异化的营销模式，在差异化的市场上获取“差异化的利润〞。

实施差异化战略有许多方式：名牌形象设计，独特的技术性能、顾客效劳、商业网络及其他方面。随着全球分工越来越细化和价值链竞争的不断深入。企业越来越没有必要也越来越没有可能固守“大而全〞和“小而全〞的生产经营方式，企业应将产品供给链分解成诸如融资、R&D、会计、培训、零部件生产、分销、售后效劳、信息处理等环节，并将资源集中于企业在整个供给链中最具竞争力的某个环节，通过创新使产品、市场、管理和组织具有差异性，形成自身的核心竞争优势。

目前，中国外乡企业在产品外观、性能特点、组装加工和营销等中低端环节的差异性竞争方面取得了巨大成功，许多产业在进入国际市场时甚至是“所向无敌〞的。但从总体上看，研发等附加值最高的“脑袋产业〞集中于兴旺国家，而加工制造等较低附加值的“躯体产业〞那么集中于开展中国家。我们在技术上的差异化竞争还未真正到来。在中国已经经历了20多年的持续快速增长的今天，各类产业(无论是成熟产业还是新兴产业)都面临着技术进步的艰巨任务。从以营销差异化为主走向追求技术逐步升级的差异化，把产业开展的基点放在技术创新上，特别是开展具有自主知识产权和拥有核心技术，向高层次、高技术价值链推进，应是下一步我国产业转型升级的惟一方向。

案例二：技术标准战略缺失——恒基伟业陷入困境

个人数字助理PDA(PersonalDigital．Assistant)当初作为管理个人信息如通讯录、记事和备忘、日程安排、便笺、计算器、录音和辞典等功能的个人电子记事本，最早出现在欧洲、日本和中国香港等市场，但由于目标消费者主要定位于学生和科技工作者，市场反响并不理想。可是，恒基伟业却发现了PDA在中国市场的巨大潜力和商机，并将PDA定位于商务人士，在第一年就创造了100万台、超过7亿元的销售收入，用“呼机、、商务通，一个也不能少〞掀起了中国PDA市场的第一个高潮。恒基伟业成功地运用目标市场细分与定位的差异化竞争战略，实现了市场和品牌的全面超越，成为商界的一个神话。

可以说，对PDA产品目标市场的差异化定位，是恒基伟业当初获得成功的根本原因。遗憾的是，过于自信和沉迷于差异化竞争战略，而无视技术创新和技术标准竞争又使恒基伟业逐渐失去了优势。虽然恒基伟业在随后的市场竞争中开始认识到技术竞争的重要性，也投入了大量的资金进行技术开发，但在很长一段时间内却停留在产品新功能特点的修修补补上，而不是对用户需求和技术开展趋势做大胆的反映，从技术标准竞争的战略高度来保持企业的持续竞争力，反而试水房地产和

。恒基伟业在战略方向上的游移不定和执行乏力，特别是企业技术标准战略的缺位，是最终导致企业陷入困境的根本原因。

本钱最低——标准化管理的综合表达之一

当别的公司在竞争中失去利润时，这个公司依然可以获利，这就是本钱最低优势。要使本钱最低就要提高效率，而提高效率正是企业标准化工作的最终目的。

产品的总本钱一般由产品制造本钱(如原材料与能源、设备损耗、工人工资和固定折旧等)、管理本钱和产品交易本钱(仓储、流通和交换等)等构成。技术竞争和标准化管理，不仅使产品本钱因制造与管理过程中如流程最正确、合格率最高、材料最省或能耗最低等效果得以降低；而且，由于高技术含量的产品对品牌美誉、忠诚度的提升，使得产品交易本钱也降至最低；同时，用户因产品的高质量而被锁定，进一步减少了来自竞争者的威胁。所以说，标准化效益的一个综合表达就是本钱最低，不但产品的综合本钱最低，而且保证企业的利润更加持续与稳定。

案例三：

低本钱×技术标准——小产品成就大事业

指甲钳虽小，技术标准竞争同样非凡。据报道，在1998年以前，国内生产的指甲钳存在“咬〞人问题，市场上不“咬〞人的指甲钳均为韩国产品，以致于朱总理在那一年要求轻工总会过问一下国产小五金产品质量问题。此信息公开见报后，国内小五金企业成千上万，可谁也没掂量出该信息背后所隐藏的巨大商机。惟独中山聚龙公司闻讯而动，并成就了一番大事业。

作为指甲钳专业生产企业，中山聚龙成立伊始就制定了只做指甲钳单一产品，从技术上做大做强的企业竞争战略。为此，在详细了解国内指甲钳市场后。为掌握最新技术，公司老总远赴国外考察指甲钳产品的先进工艺技术，并以1000多万元的代价成为国际著名指甲钳品牌韩国“777〞的经销商，在产品研发上采取“松散型合作〞模式创新技术。针对指甲钳“咬〞人的问题，从指甲钳的口距、硬度、锋利与耐用度等刀口关键技术入手，进行分析研究和技术创新，将传统的挤压型改为剪切型，彻底解决了“咬〞手问题。

中山聚龙正是在执行高于行业标准的企业内控标准的根底上，运用外乡优势，开发出较低本钱的系列指甲钳，及时导人品牌战略，在国内外市场攻城掠地。2002年公司销售额超过2亿元，不但成为“中国指甲钳第一品牌〞，在国际上更是咄咄逼人。

4实施企业竞争战略和技术标准应注意的几个问题

(1)企业竞争战略及其手段并不是一成不变的。竞争是由多种因素决定的，竞争的环境和格局在不断变化，企业竞争战略及其手段也要不断创新。一般地说，中小企业的竞争战略强调比拟优势，宜实施差异化战略及市场细分战略；大型企业多追求多元化开展。因此，专一化、差异化和本钱最低并不是企业赢得竞争的全部，如既有多元化经营十分成功的著名跨国公司GE、也有在专一化上越做越强的格力集团。即便是这三种战略，不同的企业也有不同的竞争手段和实现途径。同样，企业技术标准竞争虽以成为产业主流标准为最高目标，但具体到每一个企业，也应结合市场环境、行业技术竞争现状与开展趋势及自身特点，制定差异化的技术标准竞争策略，并注意技术标准与企业竞争战略的一致性。只有这样，企业才能在变化无常的竞争中赢得主动。

(2)技术标准、市场营销、机制与制度创新和品牌战略，都是专一化、差异化和本钱最低的企业竞争战略中相互依存、相互促进的战术手段。它们的侧重点虽有不同，要求的条件也不尽一致，但目标是一致的，即建立和保持企业核心竞争力。因此，企业要注意它们之间的协调开展和有机结合，其中技术标准竞争是战术至高点。

(3)一方面，要改变执行标准吃亏、采用国际标准和国外先进标准只会增加本钱的错误观念。技术标准竞争是企业间围绕产业标准的设立、创新和演进而展开的技术竞争，目的是为了使企业专有技术成为产业的持续标准、主流标准和惟一标准，通过标准实现“价值垄断〞，实现竞争超越，这正是企业能够长期保持竞争优势、实现可持续开展的战略战术。另一方面，要改变技术标准竞争就是高技术指标之争的观念。技术高必然竞争力强，从技术上来说是绝对的，但从市场角度看就未必如此，只有被市场广泛接受的技术才能实现其价值。企业应实事求是以用为先，站在消费者的角度从实际出发，制定出技术要求较高又能被市场接受的标准，特别是应重视具有自主产权的产品开发、设计与制造能力培养，运用技术专利和标准获取超额利润。

第四篇：论企业竞争战略

论企业竞争战略

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。

因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。

发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。

第五篇：信息技术在企业的竞争战略中的作用和影响

信息技术在企业的竞争战略中的作用和影响

邓玉华

中国江西财经大学财税与公共管理学院

30013dengyuhua@hotmail.corn

摘要：自从19世纪90年代世界进入信息网络时代以后，信息技术成为企业获得竞争优势的一个新的强大武器和途径。信息技术对企业的竞争环境和通用竞争战略有着巨大的影响。

关键词：信息技术，通用的竞争战略，差异化战略，集中战略，竞争优势 1引言

在20世纪80年代，哈佛商学院的迈克尔·波特教授出版的《竞争战略》（自由出版社，1980）和《竞争优势》（自由出版社，1985）相继提出基本竞争战略和获取竞争优势的方法。此后，波特的竞争战略理论和思想成为战略管理理论的主流。早在19世纪90年代初期，世界就进入了信息网络时代，基于计算机技术、通信技术、网络技术和控制技术的信息技术，开始成为企业获得竞争优势的一个新的强大武器和途径。

根据美国信息技术协会（ITAA）给信息技术（IT）的定义是“基于计算机的信息系统，特别是应用软件和计算机硬件的研究、设计、开发、实施、支持和管理”。它涉及到使用电子计算机和计算机软件对信息进行转换、存储、保护、处理、传输和安全地检索。信息技术的发展和广泛应用对企业的竞争环境和通用竞争战略有很大的影响。现代企业面临的一个重大问题是如何在新的经营环境中，利用信息技术的功能和潜能获得可持续的竞争优势。现代企业必须面对的一项重要任务是基于信息技术的新的经营环境下，如何制定一个有力的竞争战略，以建立和保持可持续的竞争优势。本文是通过波特的竞争战略分析竞争结构、基本竞争战略的制定与价值链理论体系的作用和影响以及后天的信息技术产生的竞争优势，使企业重视对信息技术的应用。

2信息技术对企业竞争格局的影响

在“竞争优势”中，波特提出的五种力量模型的竞争分析。波特的五力模型如图1所示。

根据波特理论，企业的结构和强度的竞争是由五个部分组成，包括客户，供应商，现有的竞争者，潜在竞争者和替代品。在信息时代，这五种力量被信息技术重大影响着2。

2.1现有竞争者之间的较劲

当行业内的竞争企业的规模大致相当时，企业之间的竞争是非常残酷的，企业只有通过使用信息技术制造的产品，或提供差异化的产品或服务，或者利用信息技术降低成本提高效率和成本优势来获得竞争优势。例如，网上银行、网上批量订购戴尔组的系统、航空公司预订系统等，都是通过信息技术手段的获得先发的竞争优势。

2.2替代产品或服务的威胁

由信息技术和生产工艺结合形成的各种先进技术,如计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助工艺设计（CAPP)、柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)等，在企业生产中大大提高了产品生产的科学性、灵活性和适应性, 产品的功能补充更方便,提供更快、简单和廉价的高性能的换代产品,从而减少替代产品或服务的威胁。

2.3客户的议价能力

买方的议价能力取决于信息量。购买者要拥有信息优势，必须有较强的议价

能力。对于客户，互联网不仅为他们提供了一个每天24小时营业的新的购物渠道，也使他们迅速地收集了大量有关竞争力的产品的品牌、公司和竞争对手的信息，然后做出比较，据此使自己能购买到最有价值的产品。因此，当提高企业的信息优势被削弱的同时，客户的议价能力增强。对企业来说,他们可以利用信息技术,如销售点终端POS系统、自动订单处理系统、客户关系管理(CRM)系统等以收集一大批客户信息,并找出顾客所购商品的采购频率、结构和偏好的变化。

2.4供应商的议价能力 互联网是一个全球性的媒介，它允许企业在几秒钟内从一个国家进入到另一

个国家。它可以扩大企业在选择供应商的范围和数量，同时也为企业选择供应商提供了一种新的渠道。企业可以利用许多网上市场，根据产品质量、销售、盈利、库存控制和其他考核指标从大量的供应商中做出的选择。因此,公司通过信息技术手段增强与供应商的讨价还价能力,同时减少供应商的讨价还价能力。

2.5新进入者的威胁

建设信息技术系统需要在软件、基础设施、技术更新上大量的投资,这也给

新进入的行业或业务设立了一个技术屏障。企业可以建立了障碍，尤其是当它在信息系统不断增加投资，目的是提高信息系统应用水平或行业竞争所需要的技术复杂性的水平，这些可以更好的阻止和抵制新进入者进入该行业或业务。此外，新进入者也必须考虑投资信息系统产生大量的沉没成本、机会成本。因此，信息系统在防止新的进入者上发挥一定程度的作用。

图1 波特的五力模型

3信息技术对企业的基本竞争战略的作用和影响

基于波特五力模型分析，波特为企业获得的竞争优势提出了三种基本策略：成本领先，差异化战略，集中战略（迈克尔.波特，1980）。成本领先战略旨在提供比大多数行业的竞争对手的单位成本还低的标准化产品和服务。差异化战略强调为客户提供不同于竞争对手的独特的产品和服务。集中战略可分为成本型战略和差异化战略。成本领先战略和差异化战略在广阔的市场空间里寻求竞争优势，但集中战略是在一个狭窄的市场或一个小空间中寻求成本优势（成本型）或差异（差异型）。

3.1信息技术在成本领导策略的影响

以很低的成本建立一个或一些有价值链的链接的成本领先战略是企业获取

竞争优势的一个重要方式。根据波特的理论，企业价值链可以分为两个层次的活动：主要活动和支持活动。主要活动包括：内向物流、业务、出境物流、销售、市场营销和服务。支持活动包括基础设施（如融资、规划等）、人力资源、研发和采购3。

对企业实施信息化，就是把信息技术渗透到价值链的各个环节，影响其所有

活动的价值链（如图2所示）。企业对计算机辅助设计系统、计算机辅助工艺设计系统、计算机集成制造系统的应用，不仅可以大大降低设计和制造新产品的成本，而且还大大降低了提高和更新企业现有产品的成本。据统计，在设计和制造的环节，使用计算机辅助设计系统可以使人工设计与制造造成的错误率从5%降到1 %，工作效率提高6到8倍，投资节约了至少2%至5%，产品的试用期缩短了1/3至1/2 4。

在市场销售和营销的环节上，电子营销和电子商务直销模式允许客户以方

便、便宜和廉价的方式完成网上交易，从而离开了中间环节产品的分配，降低了企业的交易费用和相应的产品销售成本。在采购和物流环节上,网上采购系统、库存管理系统、物流配送系统可以帮助企业实现高效的物流管理，甚至实现“零库存”，使企业大大减少仓储和仓储管理的成本，提高企业的运作效率。在企业基础设施环节上，管理信息系统（M1S）、办公自动化（OA）、规划系统、预算编制系统可以很好地提高企业在组织、指挥、协调、控制和决策上的准确度和科学性，从而提高他们的管理效率，减少因管理不善或决策造成的风险和损失。因此，信息技术的应用，有效地促进了企业业务流程的优化和成本的最小化，降低企业的整体经营成本，使他们能够获得成本优势，实现成本领先。

表1 信息技术在成本领先战略中的影响

信息技术的应用，如CAD / CAM、CAPE、CIMS,尤其是柔性制造系统(FMS)更

倾向于企业在产品设计、开发、生产、销售和管理的高度一体化,加速产品的改进和技术创新,使企业实施生产个性化、小数量和品种低成本接近大批量生产,实现低成本、差异化之间的矛盾。越来越多的企业利用信息技术整合生产目标的过程，快速灵活的响应客户个性化和不断变化的需要，同时为客户提供与竞争者不同的的产品和服务。同时，企业可以利用互联网和有竞争力的信息系统，获得在全球范围内所需的信息，及时了解和掌握新技术和新产品的最新发展趋势，不断创造客户所需要的产品和服务，以满足客户的需求。

因此，信息技术使差异化战略的实施更深入和全面，让企业客户提供一对一的定制产品和服务。戴尔就提供了一个很好的例子。它使用定制的组装电脑的信息技术，以精确的定位客户的确切的需求，同时保留了大规模生产的成本效益。

3.3信息技术的影响的集中策略

因为集中战略需要根据不同客户的需求细分市场，从而提供产品和服务，所以企业利用这个策略满足特定部分的市场，市场细分的准确性和科学性决定企业竞争优势的实力。

首先，数据仓库和数据挖掘技术可以有效地为企业准确和科学的细分市场，并提供良好的解决方案。数据挖掘系统根据现有的信息资源，使企业挖掘和分析消费者的品味、喜好和购买模式，以此预测消费者未来的消费行为，引导消费者做出决策，有效地实施营销和宣传，并为目标市场提供具体的产品和服务5。同时，计算机辅助设计、制造，计算机集成制造系统，柔性制造系统和其他信息技术为企业提供技术支持和安全，为特定消费者或窄的特定消费群体提供特定的产品和服务的。因此，它可以有力地支持企业实施集中战略。

结论：

基于上述分析，可以得出结论：信息技术深刻地影响企业的竞争环境和竞争策略，这给世界各地的企业带来前所未有的发展机遇，也是严峻的挑战。在今天的信息和互联网时代，提前的利用信息技术的企业将拥有超过其竞争对手的竞争优势。因此，企业必须根据不断变化的环境，保持与信息技术的发展的步伐，注重利用和充分发挥它的作用和潜力，从而获得可持续的竞争优势。这样才能使企业在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献

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[3].薛健宏.香港探讨信息技术与企业科技[J].信息管理，2007（6）：41-43

[4].肯尼斯.劳顿，简.劳顿.管理信息系统[M].2002:183-19

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