企业管理发展战略与计划

第一篇：企业管理发展战略与计划

企业管理慨论 企业管理发展战略与计划

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

在企业管理发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心

(1)在企业管理发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题迎刃而解。

(2)企业管理发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业管理发展战略的实质核心。

核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。企业管理的产生与发展阶段 企业管理的产生

企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。企业管理的发展阶段

企业管理的发展大体经历了3个阶段：

①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。

这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。

②20世纪20～40年代的科学管理阶段。

这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。

③20世纪50年代以后的现代管理阶段。

这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。企业管理的演变

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。目前已经出现了新的责任管理模式。经验管理阶段

企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。科学管理阶段

企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。文化管理阶段

企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。责任管理阶段

现代管理经历了经验管理、科学管理、文化管理和创新管理的历程后，现代企业越来越发现，企业管理中不缺少营销，也不缺失战略和品牌管理。相反，当代企业无处不见责任管理问题，各种事故、事件充斥新闻媒体，人们开始呼吁企业的社会责任。

因此，责任管理是当前管理一大难题也是重大管理课题。理性责任管理模式随之诞生，理性责任通过分析和界定出清晰的企业和成员之间的责任层次和结构，把责任分为四个管理系统，这四个管理系统分别为：责任边界系统、责任评价系统、责任交互系统和责任理念系统。通过实施这四个责任管理系统（责任驱动系统RDS)后，帮助企业实现四大平台的建设：企业体制建设平台、企业目标激励平台、企业文化建设平台和企业战略管控平台。

理性责任管理模式是管理体系的一大创新，尤其是针对当前责任事故频发具有非常好的指导作用。理性责任管理模式是由理性责任创始人方志良先生原创的管理理论体系。该责任管理体系已经逐步被企业界接纳。企业管理的分项

企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理。企业分项管理的内容

①计划管理

通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。

②生产管理

即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。

③物资管理

对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。

④质量管理

对企业的生产成果进行监督、考查和检验。

⑤成本管理

围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

⑥财务管理

对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。

⑦劳动人事管理

对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。企业管理文化

企业管理文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业管理绩效

企业管理绩效的实践流程主要包括以下几个方面：

一）取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

二）制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

三）广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

四）培训直线经理

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

五）做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

六）出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。企业进行“抽屉式”管理五个步骤:

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。

第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。

第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。“危机式”管理

随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。“一分钟”管理

具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。“破格式”管理

上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。企业管理的架构

一、组织架构的四要素

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。

组织架构变革应该解决好以下四个结构：

职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。

职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

二、组织架构变革的影响因素

（一）企业环境

企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。

外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。

（二）企业规模

企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。

（三）业务特点

如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。

企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。

（四）技术水平

组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。

有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。

在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。

（五）人力资源

人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。

人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。

人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。

（六）信息化建设

网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。

信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。系统化管理模式

通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。

这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。

这就是企业组织系统 最大可利用性。

企业战略管理

随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。纵观全球，在未来的发展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战”这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。

在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。

在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。

我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制”系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。

作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：

一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；

二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；

三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。

企业管理失败有哪些因素

很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。如何让企业管理管到位

企业实行制度管理的必然性。实行制度管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对企业运作的各环节，如生产、销售、物流、内部管理等制定制度、规程、指标等标准，并严格地实施这些制度，以使企业协调统一地运转。实行制度管理在理论和实践中都证明是极为重要的。首先，这是现代化大生产的客观要求。现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有根据制度进行规范化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。其次，实行制度化管理是变人法为法治的必然选择。“企业管理”是一把双刃剑

品牌是一把双刃剑，对企业既有好的一面，也有不好的一面，那么如何才能扬长避短，利用其长处，规避其短处呢？这就要靠品牌战略管理来实现。有效的品牌战略管理，必须遵循以下四大基本原则：

1.品牌战略与企业战略相吻合 2.品牌地位与企业地位相匹配

3.品牌定位与企业能力相对应

4.品牌价值构成必须合理

品牌资产的构成不同的人、不同的专家具有不同的看法，但是有一种非常具有代表性的看法认为品牌资产的构成包括品牌的知名度、认知度、美誉度和品牌联想等。精细化管理

精益化管理，益是什么？益就是有用，有效。强调的是我投入一定的人、财、物为我企业的发展能不能对应的产生应该有的效果，效益。如果不能产生这样的效果，效益，那就是种浪费。所以，要怎么样避免这种不能产生效果和效益的这种投入的发生，这就是精益化管理的核心内容。

而精细化管理，他强调什么？强调管到细节上去，把细节管住。如果展开说，就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态。保证处于受控状态，把过程管住，那么这就是精细化管理。而这个精细化管理应该说这个概念，最早应该是德国人提出来的。德国的管理他们就强调通过过程控制，把过程控制住之后来保证很好的结果。这个思路是很了不起的，也是很不错的。这里，它相对精益化管理它不一样在什么地方，精益化管理强调的是结果.我做的每一分钱的投入最后都能够得到相应的收益，有益嘛。而精细化强调我每一分钱的投入，都有效果都在我的掌控之中，不发生失控，这是从过程控制这个角度所提出的问题，这是精细化管理。从这里我们能够区别精细化管理和精益化管理的高低吗？不能。它是从不同的层次、从不同的角度提出的问题。它们二者并没有一个上下高低之分，不存在这个上下高低之分。

什么是精确化管理？精确化管理强调是我们的管理控制要用数据话，并且这个数据要精确不能大而言之，不能有大概、可能有这个东西来实施管理。而且要有很精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制，这就是精确化管理。它的强调又不一样了，相对于精益化管理和精细化管理而言，精确化管理它是从管理实施的角度提出的要求，这个管理实施，我们借助的工具、借助的手段是精确化的，不是大而言之的，是从这个角度提出的。那么我们把这三个概念作出分析之后，那么我们则可以发现，这三者他们都是服务于企业的基础管理的。

第二篇：企业管理发展战略与计划

企业管理发展战略与计划

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

在企业管理发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心

(1)在企业管理发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。

(2)企业管理发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业管理发展战略的实质核心。

核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。编辑本段企业管理的产生与发展阶段

企业管理的产生

企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活

企业知识管理方案

动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。

企业管理的发展阶段

企业管理的发展大体经历了3个阶段：

①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。

这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。

②20世纪20～40年代的科学管理阶段。

这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。

③20世纪50年代以后的现代管理阶段。

这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

企业管理的演变

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。经验管理阶段

企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

科学管理阶段

企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。

文化管理阶段

企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。

企业管理发展过程中影响较大的贡献者：

1.泰勒－－科学管理之父 2.法约尔－－经营管理之父 3.韦伯－－组织管理之父 4.梅奥－－人际关系理论之父

第三篇：企业管理计划

企业管理计划

珍味排骨米饭店属于餐饮类行业，在组织与管理方面就应该朝着服务与质量方面发展，管理的好坏与顾客的健康息息相关，所以此企业的组织与管理非常重要。

首先，组织机构需要经理办公室，财务科，卫生监督部，人事部，采购科，后勤部，餐饮服务科，宣传科等组成，各个部门机构之间既要有分工，又要有合作，这样，在经理的引导下，在各机构的共同努力下，使该企业项目（珍味排骨米饭店）协调稳步发展。

在管理方式上，我本人认为使用走动式管理更为妥当，各组织机构，各级领导走到企业基层去，与基层员工同吃同住，这样才能更快更早的得知企业的发展趋势，才能掌握企业的优势与不足，从而更快的去调整企业发展的方向，才能挖掘企业当中真正的人才，使得企业又好又快的长期性可持续发展，从而降低投资的风险系数。

主要管理人员有，人事管理人员，食品管理人员，餐饮管理人员，卫生管理人员，采购管理员，宣传管理员等管理人员，各管理人员即互相合作，又互相监督，使得企业稳定发展，使得客下次再来。珍味排骨米饭店属于餐饮类企业，应当以服务为宗旨，以珍味为发展命脉，以顾客为上帝，各机构各管理人员，企业员工，上上下下，齐心协力，共同将真伪排骨米饭馆发展到餐饮行业的最前列。投资有风险，但是如果有了一些投资成功的法则，沿着这些法则去投资，风险可以降到最低：

法则一：学习世界首富的思考模式才可实现倍增的业绩。法则二：眼光要好。

法则三：要知道不是所有的行业都是一样赚钱。

法则四：要对此行业有所。

法则五：掌握趋势比掌握咨询更为重要。

法则六：掌握趋势不如掌握最大的趋势。

法则七：与其同“马”赛跑，不如骑在“马”上才能“马上成功 法则八：成功的速度取决于我们是否拥有最好的工具。

法则九：找最好的“产品马”来经营是老板的责任。

法则十：找最优秀的人去工作才能取得最大的效益。

法则十一：选择竞争对手少的行业意味着不战而胜。

法则十二：作为来成长空间大的行业。

法则十三：产品销量大是致富得关键。

法则十四：市场需求大、市场大是量大的前提。

法则十五：产品卖不出去的原因往往在于产品品质和价格。法则十六：要确保你的产品品质是同等级同价格当中最好的。法则十七：要定出消费者心里的承受价格，而不一味求高或求低。法则十八：不只要做好售后服务，更要做好售前服务。

法则十九：顾客不买产品是，依然要给顾客提供资讯。

法则二十：一个企业最大的成本是没有经过训练的业务员。法则二十一：要用对的方法来销售产品，是公司业绩提升的保证。法则二十二：用公司第一名的营销代表做业务培训胜过于让他亲

自做业务。

法则二十三：只有产品通路多，销量才会大。

法则二十四：宣传，宣传，再宣传。

法则二十五：世界上没有完美的个人，只有完美的团队。法则二十六：授权不等于弃权，在授权之后还要加以监督。法则二十七：要从事走动式管理。

法则二十八：没有正确的督导和管理等于浪费人才。

法则二十九：一流的人才是无价的。

法则三十：世界第一名的总裁每天亲临第一线。

法则三十一：成功等于每天进步百分之一。

法则三十二：过去不等于未来，没有失败，只有暂时停止成功。法则三十三：坚持等于成功，放弃者绝不成功。

这样，该企业在这些法则的引导下，投资的风险系数就应该可以降到最低点，在投资上、管理上以及对外销售上都可以得到最大的效益。

第四篇：新阶段中小企业管理和发展战略的选择

五、新阶段中小企业管理和发展战略的选择中小企业所处的内、外部环境正处于快速变化过程中，中小企业所选择和坚持的管理、发展战略能否适应经济形势的变化？在充满竞争的环境中寻找生存与发展的机遇，将成为决定企业未来发展前景的重要因素。

(1)企业战略的前瞻性和灵活性。不断变化的外部环境意味着企业将面临更多的机遇和冲击，这就对企业的发展战略提出了更高的要求。一是要求企业战略要有前瞻性，把握变化的基本趋势，特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势要有足够了解。中小企业发展的思路需进一步创新，将自己的发展视野扩展到全球范围内，走出买方市场下低水平竞争的传统发展模式。二是要求企业战略有灵活性，针对外部环境的突发变化，及时调整企业发展计划，因为发展的机遇总是蕴藏在危机中。

(2)重视细分市场的选择。竞争与盈利是中小企业发展过程中难以回避的主题，而中小企业进入的市场通常是进出壁垒较低的市场，这种市场也是竞争最为激烈、利润率相对较低的市场。要提高竞争力和盈利能力，中小企业就要充分发挥自身优势，即在所从事的行业中寻找特定的细分市场。因为在相对较大的产业中总会存在利润率相对较高的特定市场，这种市场的总体规模不一定很大，但获利却相当可观，而有能力并适合进入的企业相对较少。对中小企业来说，特定产品市场的选择远重于进入产业的选择。因此，中小企业在发展中必须明确自己的特定目标市场，走“小而精、小而专”的发展道路，保持和提高在一个细分市场中的竞争力。

(3)深化企业制度和管理方式的变革。一是要选择好适合企业自身发展的制度模式，而不宜脱离企业实际，简单地照搬“现代企业制度”；二是要注重企业的管理经验和现代管理实践相结合，不断提高管理效率；三是要重视信用管理，提升企业信用价值，有效防范信用风险。

(4)进一步提高专业化程度和对外协作的能力。经济全球化趋势的不断增强令市场更加广阔，同时竞争也更加激烈。中小企业规模较小，资金和技术实力相对较弱，要在激烈的市场竞争中生存发展，必须充分发挥中小企业的优势，扬长补短。一是要进一步提高中小企业的专业化水平；二是提高对外协作能力。企业的发展需要有效地协作，中小企业的发展更是如此。中小企业与大企业建立良好的分工协作关系可以保证中小企业有一个稳定的市场环境，并可以从与其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持；三是走中小企业的联合之路。以联合的力量克服单个企业势单力薄的局面，共同迎接全球化的机遇与挑战，将成为新时期中小企业发展的重要战略选择。

(5)提高应用现代信息技术的水平和能力。现代企业的竞争已不再是单一企业间的竞争，而日益表现为企业供应链之间的竞争。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率，进而在竞争中取胜，获得核心竞争力。

第五篇：企业文化与企业发展战略

企业文化与企业发展战略

马 超

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100815 企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。实践表明，企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其作用主要有：导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。因此，建塑有特色的企业文化不仅仅是企业自身发展的需要，更是这个时代赋予当代国有企业的时代课题。

当前，国有企业的管理存在着一些普遍问题，影响和制约着企业发展：为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业？为什么一些企业高层与中基层难以达成共识，甚至存在沟通障碍等？事实证明，一个先进的企业有必要也必须建设优秀的企业文化，否则即便在短期取得不错的效益，但最终仍会在激烈的竞争中趋于劣势，最终导致昙花一现。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

新世纪以来，燕山石化认真贯彻落实科学发展观，保持了持续健康发展的良好局面。公司荣获全国五一劳动奖状、全国企业文化示范基地、全国“安康杯”示范企业、中华环境友好企业、全国节能减排十大功勋企业、国家职业卫生示范企业、中央企业先进基层党组织、“中华宝钢环境奖”等荣誉称号。

燕山石化坚持走“资源节约型、环境友好型、科技创新型、本质安全型”的发展道路，在加快发展方式转变，生产规模和产品产量持续提高的情况下，建立了全员、全面、全过程的环保管理体系，使节能减排工作渗透到生产经营的各领域中去，并率先开展了环保数据自行监测及发布工作。

燕山石化从建成初期至今共经历了五个发展时期。筹建初创时期（1967年--1973年）。早在1965年，为解决首都燃料用油的问题，石油工业部就想在北京附近建设一座燃料型炼油厂。由于当时正处于备战时期，按照毛主席“备战、备荒、为人民”和 “靠山、分散、隐蔽” 的选址方针，国务院确定选择炼油厂的厂址必须遵循“靠山、分散、隐蔽”的原则。1966年，经由石油工业部北京设计院会同市规划局、地质局等单位组成的选址工作组实地踏勘和选择，时任北京市委第一书记、市长的彭真同志决定，将炼油厂厂址确定在房山县周口店公社坟山村一个狭长的山坳里，并将厂名定为东方红炼油厂。1967年3月14日，石油工业部东方红炼油厂筹建处成立。1969年9月，炼油厂一期工程的三套主要炼油装置——常减压、催化裂化、减粘装置及其配套工程全部建成投产。炼油能力达到250万吨/年。1970年7月20日，国务院批准了这个报告，并决定成立北京石油化工总厂（燕山石化的前身），一批综合利用炼油厂中副产品的化工厂陆续建成投产。

发展壮大时期（1973年--1978年）。1973年，经毛主席、周总理批准。燕山石化公司开始建设从国外引进的我国第一套30万吨/年乙烯装置及其配套工程。30万吨/年乙烯装置及其配套工程工艺管线长达1307公里，供排水管线长达642公里。就这样，从1973年至1976年，燕山石化用两年零三个月时间建起了我国第一套30万吨/年乙烯及其配套工程，并一次开车成功，创造出我国建设大型引进装置的成功范例，树起了中国现代石化工业的重要里程碑，使燕山石化成为当时中国最大的石油化工联合企业。燕山石化建设者们在乙烯建设工程中表现出来的那种为“社会主义祖国争光,为中国工人阶级争气” 的艰苦创业、无私奉献精神,至今仍被燕山石化广为传诵。最有代表性的就是《五朵金花的故事》。

完善配套时期（1978年--1990年）。四个方面的重大转移。

一、在发展战略上，实现了由外延发展为主向内涵发展为主的重大转移；

二、在经营管理上，实现了由生产型向生产经营型过渡的重大转移；

三、在企业改革上，实现了由单项浅层次的改革向配套的较深层次改革的重大转移；

四、在技术进步上，实现了以引进、消化、吸收国外先进技术为主向改造、创新以至出口技术的重大转移。1986年，SBS成套技术成功地向发达国家输出，结束了我国成套石化技术只引进不输出的历史。1989年，在全国国有大企业中率先进行内部管理体制改革，变多级法人并存的体制为一级法人，实现了资源的统一调配。1985年至1990年，在不增加投资，连续6年实现利税18亿元以上。1990年，中国石化总公司党组做出决定，在全国石化系统广泛深入地开展学习燕山石化的活动，燕山石化成为中国石化总公司成立后树立的第一个先进典型。

重组改制时期（1990年--2000年）。为适应市场竞争的新形势，燕山石化坚持改革、改组、改造与加强管理相结合，主要体现在两个方面：硬件：乙烯装置第一轮改造、乙烯装置第二轮改造、炼油系统改造。连续两轮的乙烯改扩建，乙烯生产能力由年产30万吨提高到年产71万吨，不仅提升了燕山石化的技术水平和技术装备水平，而且为我国其他石化企业的技术改造提供了可供借鉴的成功经验。软件：公司进行了以建立现代企业制度、转换经营机制为目的的改革改组。公司先后对生活后勤系统、建筑修造系统和多种经营企业进行了专业化重组，减轻了基层负担，实现了资源的优化配置。对主营业务进行了以股份制为主要形式的产权制度改革。

科学发展时期（2000年以来）。2000年至今是燕山石化历史上发展最好最快的时期之一。党的十六大以来，在科学发展观的指引下，燕山石化保持了持续健康和谐发展的良好态势。燕山石化认识到不能再走依靠投资驱动、增加物质资源消耗的发展道路，必须转变发展理念和发展方式，依靠科技进步、管理创新、深化改革、提高职工素质，实现企业科学发展。继承石油石化行业的优良传统，公司持续加强“三基”工作；坚持“管好掌权者、激励劳动者、嘉奖有功者”，严格要求，建立了具有燕山石化特色的量化考核闭环管理体系，把考核指标量化到全体员工，用数据说话、靠指标奖惩，企业技术经济指标逐年提升。公司累计拥有325项国内外专利，其中国内专利317项。加快油品质量升级步伐，从2004年生产欧Ⅱ标准汽柴油、2005年欧Ⅲ到2008年欧Ⅳ，用5年时间达到了世界油品质量的先进水平。与2004年北京实施欧Ⅱ标准比，欧Ⅳ标准汽柴油的硫含量，由500ppm降到50ppm，北京市每年减少二氧化硫排放4900吨，为“绿色奥运”、“绿色北京”作出了贡献。2008年，燕山石化顺利完成奥运体育场馆座椅聚丙烯专用料的开发；攻克太空舱外服连接管、航空软水箱的技术难关，为奥运成功和“神七”飞天作出了贡献。2008年，燕山石化成为奥运会期间北京地区唯一正常运转的大型工业企业，被评为“奥运能源运行保障突出贡献单位”，获“奥运环境质量保障特别贡献奖”。推行清洁生产，实施锅炉烟气除尘，污染物排放指标优于北京市标准，燕山地区二级和好于二级的天数多于北京市区。中华环保联合会授予燕山石化公司“中华环境友好企业”称号。坚持每年按工资总额比例2.5%计提教育经费，培训职工。被评为全国企业职工培训先进单位。通过一系列改革措施，职工总数由改制前的48000人精简到16000以内。我们提出“职工代表不举手，重大方案不出台”，切实维护职工权益；积极组织集资建房，让职工安居乐业；建立近亿元的“爱心互助金”，形成帮困救助长效机制；加强党风廉政建设，2006年荣获“全国纪检监察先进集体”称号；加强企业文化建设，2007年被授予“全国企业文化示范基地”称号，以及“全国五一劳动奖状”等荣誉。

总之，成功企业的共同点是他们拥有一种独特的文化，充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励等作用，如企业的主导思想，价值观，信念等。通过企业文化途径使我们能够找到树立和培育企业所期望的品格、创新精神、服务意识、灵活应变等品质及作用，促进企业健康和谐发展。