企业沟通管理的策略分析

第一篇：企业沟通管理的策略分析

人力0901

彭诏翕

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企业沟通管理的策略分析

【摘要】沟通是信息交流的重要手段, 它就像一座桥梁, 连接不同的人、不同的文化和不同的理念。沟通的重要性不言而喻，然而正是这种大家都知道的事情，却又常常被人们忽视。全球化经济浪潮的涌现,使得管理沟通在企业管理中的重要性日益凸现。大多数管理者虽已意识到沟通对于企业的意义，但企业内部的沟通现状不容乐观，有效沟通仍存在着许多问题。【关键词】企业管理

沟通

对策

一、中国企业管理沟通存在的问题

有关研究表明，管理70%企业沟通管理的策略分析的错误是由于沟通不善造成的，这说明管理的关键在沟通，沟通是管理的核心，没有良好的沟通就没有高效率的管理，更说明了组织管理沟通的现状。在世界经济一体化市场全球化的今天，企业之间的竞争不仅决定于物质资源的开发利用，更决定于管理者的智慧和能力的发展以及企业的综合素质的提高。因此，作 为一个企业管理者要有管理基本功，又要随着企业的管 理实践的不断创新与完善实用的管理方法。1.管理者思想认识上存在着偏差。

许多企业的管理者尤其是中高层管理者还没有从根本上认识到沟通对于企业管理的重要性，也没有体会到沟通能力是作为管理者的最主要的能力，因而对沟通没有引起足够的重视，这是大部分沟通问题产生的根源。2.企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划。

战略目标和规划是人们行动的方向和指南，它引领着人们去努力去奋斗。企业的沟通也应如此，它需要管理者站在未来的角度，根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的沟通战略目标和规划，然后一步步组织实施。

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09205120 3.沟通渠道管理薄弱。

管理者和员工能否获得全面的信息取决于很多因素，如信息的清晰度、沟通的背景、沟通的范围、沟通的方式等，但其中很重要的一个方面就是沟通的范围。4.管理者忽略与非正式组织的沟通

尽管非正式组织也有许多优点，但许多管理者对非正式组织常常感到头痛。在企业管理实践中管理者经常由于忽略与非正式组织的沟通而使负效应蔓延给管理造成不良后果，所以，与非正式组织的管理沟通问题，不能不引起管理者的足够重视。

二、企业决策中的伦理、价值观及文化

1.决策过程中的软性约束与价值观的联系企业决策过程中的商业伦理是决策者个人自由度和组织规范之间相互关系的典型反映。这种商业伦理形成一种软性约束，将公司文化和个人责任贯穿起来，以不同形式的价值观念来实现这种约束。由于这些价值观念体现在决策者方面就会影响其行为和决策，对研究公司内部的约束机制和企业文化的形成具有十分重要的意义。实际上，价值观念本身就是企业员工对企业文化的认同和对自身责任的界定。从这个意义来讲，价值观涵盖了对管理风格的形成和企业行为的执行产生影响的各种因素。不过，由于员工文化背景的差异、企业的价值观也不相同，一系列的文化和价值观念从企业中个人的责任感到企业组织结构中的价值观都是企业决策中进行伦理判断的基础，是平衡企业制度规范和决策者个人职责的软性约束。2.话语原则

话语原则是对管理沟通理性结构中论证过程的理性和主观性加以区分。论证的理性元素只是与沟通过程有关,与涵义和价值观没有联系.这一原则在沟通过程内部帮助建立理性结构。在沟通过程中，个体文化和价值观表现为涵义，且在话语原则 人力0901

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09205120 下，涵义通常是主观的。话语原则包括: l)每一个成员都有均等的机会参与话语过程； 2)每一个成员都有能力表达自己的价值观； 3)每一个成员的陈述必须是真实、公正的；

4)所有成员都有均等的机会评判他人的观念，有权参与、拒绝、应允或禁止等。因此，所有成员可以判断他们的个人决定是与自己的个人观点相符，还是与公认理性原则相 关。这就需要有一个理性论证以建立有效的结构化的沟通过程，同时，在个体文化和文化差异使协调进程困难的情况下强调沟通目标的实现。将这种话语原则理解为管理沟通中的经济要求时，有利于提高企业管理层对各种与结构形式和理性论证相关的个体文化和价值观的运用能力。换句话说，企业中每个成员的意见仅仅是个人意见，代表个体文化和价值观而企业领导所制定的规章制度和要求也只是意见的一种。只有当话语和协调过程在一个理性的结构中进行，它才可以为管理者建立有效的沟通结构。话语原则是协调过程构建和协调行动的基础，使管理者能够正确处理由文化、价值观引起的冲突和差异。在这种沟通过程中，管理者在其领导角色中体现个体文化和个人价值观。3.三种类型的价值观

我们可以对企业内部的价值观分三个层次来研究。在企业构建系统和话语原则，鼓励企业成员承担企业伦理责任的自由度意识。在组织结构中，可以区分客观因素和价值观因素以及与形式上的经济事实和企业特定经营风格的论证，因此可以评价领导手段在支持企业的个体和整体目标时所体现的具体价值观。这些价值观可分成下面三种类型：

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09205120 l)与理性体系相关的客观经济原则(如利润导向、奖惩制度、权利结构等)2)与企业文化和传统相关的企业主观特征和价值观(如领导风格、产品质量意识、产品特点、团队类型、组织结构等)3)个体文化、任意性价值偏向，企业内部团队价值观:按照话语原则，我们不针对特定个体文化和价值观的涵义，而是强调管理沟通的过程。

三、增强企业沟通管理的建议 1.掌握适度性原则

目前, 国内有很多企业在制定战略规划后都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标不能从全局出发致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见，企业对员工适度的管理沟通是非常重要的！管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多也不能太少。有些管理者往往会容易产生这样两种心理：担心下属没有按照自己的要求工作，所以自己过于频繁去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形；或者又过于相信下属会按照自己指令开展工作，因此对下属的工作进展很少过问造成管理失控给企业带来损失，这 又变成了管理沟通过于稀少的毛病。2.掌握针对性原则

管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支 持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。虽然不同企业的管理沟通具有一定的共性，但每个企业的内外部条件、管理传统、企业文化等等因素却是个别的、独特的，因此，每个企业的管理与管理沟通均应该具有自己的个性化特征。

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09205120 3.要建立公平合理的企业人事制度

建立公平合理的人事鼓励员工主动沟通，最主要的是靠一套公平合理的用人制度、工资制度、考评制度、奖惩制度。一个企业如果在这些制度上有了不公平的待遇势必导致员工心情不畅、心灰意懒、阳奉阴违。

4.充分运用各种沟通工具与媒介，注重新技术在沟通中的应用

现代科学技术的应用提高了管理沟通的效率，改变了人们传统的沟通方式。例如计算机在企业管理工作中的运用，人们不仅更多地采用打印的文件来代替手写的报告而且还可以利用各种格式来突出重点、利用各种软件来分析处理资料和数据，提高了沟通的效率和准确程度。又如随着电子邮件和企业内联网络的发展，人们可以快捷、准确地与同事、客户尤其是异地客户进行远距离的沟通，还可以满足沟通中信息容量大、变化多、时效高的要求。5.确定双向的交流机制

企业内有效沟通的首要条件是要建立顺畅的沟通系统。企业内的正式渠道对于保证领导层的决策信息准确无误地传递到预计的信息终端无疑起着主导作用，但是作为更多地是通过横向传递着个人或社会的信息的非正式渠道同样不可轻视。因为，非正式渠道更多的表现为一种自下而上的反馈。在企业内部确定双向的交流机制是十分必要的。仅有自上而下的沟通那个程序效果并不理想，成功的做法应该是设法使自上而下的沟通与自下而上的沟通达到平衡，以期运用企业内部信息网进行员工与高层管理人员的交换式对话。比如，鼓励员工提出自己的疑问、启动申诉程序使员工的不满情绪有发泄的渠道化解内部矛盾。6.增强员工的沟通意识

从根本上解决问题提高员工的沟通意识，应从两个角度进行解决：提高员工的主动性和积极性；增强管理者的学习动机。为了调动员工的积极性，应该进行目标管理。对管理者的激活海尔的80/20原则无非是个很好的例子。管理者负80%的责任下属负20%的责任，充分调动了管理者处理问题发现问题的积极性，也充分调动了 人力0901

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09205120 管理者与下属沟通的能动性。

【参考文献】

1.《企业沟通管理中的文化与价值分析》 刘光友，2001年 2.《改善企业管理沟通的策略分析》 谢荣光、孙剑平，2006年 3.《企业沟通管理浅议》 陈晨，2006年

4.《中国企业沟通管理问题及对策研究》 董玉芳、何大伟，2005年 5.《浅谈企业管理的有效沟通》

孙燕宁，2009年

第二篇：沟通策略——管理沟通论文

论沟通的策略

姓名：熊萍专业：遥感学号：20103025901

52内容提要: 通过18个学时《管理沟通》课程的学习，我较为深入的了解了管理沟通方面的知识。也大致弄清楚了管理沟通与沟通之间的区别与联系。总的来说，管理沟通是沟通的一种，但是它是严格意义上的与管理挂钩的沟通。在学习过程中，我觉得最重要的一部分内容便是“沟通策略”。以下将对这方面的内容做一下浅陋的解析。

关键词:沟通策略准备表达技巧

我们都知道，作为一个管理人员或是一个公司的基层工作者，都不可避免的要与人沟通，这样才能让公司发展更加顺利，工作效率更高。那么，怎样才能进行有效地沟通呢？那么就必须涉及到“沟通的策略”问题。

通过学习，我了解到，沟通策略包含6种：听话策略、说话策略、交谈策略、演讲策略、阅读策略以及写作策略。

听话策略的准则是：（1）投入；也就是说，在与别人的沟通过程中，你必须十分投入的听并且尽可能做到理解别人说话的内容，这是对对方的尊重。倾听是一种艺术，苏格拉底曾经说过“自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是让我们少说多听”。这句话反应了听话的重要性。（2）鼓励；即在发现对方不太善于表达或者是羞于表达的时候，用鼓励的话语打开他们的话匣，让他们畅所欲言，说出内心的真实想法，或许他们所说的会对公司的前景很有帮助，只是他们不太敢表达自己的想法，那么在这种情况下，鼓励就显得尤为重要了。当然也可以采取提问的方式来鼓励对方说话，提问的类型包括：闭口式提问、开放式提问。前者如“你在寻找祥和与宁静？”，后者如“那你想搬到杭州的什么地方？”。（3）消除听话的障碍；引起听话障碍的因素有很多，包括语言、对方的表述是否得当，是否有歧义。根据具体情况可以采取不同的应对方法。

说话策略：（1）认真准备；在说话之前，必须要有所准备，这样才能提高交流的效率。准备过程中必须了解听话者的需要和听话者的不同层次，及不同的文化背景引起的理解力不同的人群。塞万提斯曾说“说话不考虑，等于射击不瞄准。（2）注意表达技巧；表达时要注意场合和对象、把我时机、控制语言、美化声音、运用非语言暗示。同时必须想尽一切办法消除说话的障碍。

交谈策略：（1）准备；在准备的过程中，必须要了解交谈的主题，要合理的选择话题，要注意交谈的时间和地点。（2）注意表达技巧；要选择恰如其分的开场白，要清楚的陈述主题和观点，不能忽略讨论的重要性，要注意结束交谈的表达。（3）要努力克服交谈障碍。

沟通策略当然还有演讲策略、阅读策略和写作策略，基本注意的点与上述三种类似，在此不再做详细论述。

总之，在工作生活中，我们必须注意沟通的策略，使得工作生活更加顺畅。

参考文献:赵晓明的课件、来自老师的课堂笔记

第三篇：房地产企业绩效管理策略分析

房

地

产

企

业

绩

效

管

理

策

略

分

析

学院：传播科学与艺术学院 姓名：123 学号：xxxx

房地产企业绩效管理策略分析

20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊 方面。

房地产企业绩效管理的现状依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：（1）绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。（2）绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。（3）绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。（4）绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩

效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。

房地产企业绩效管理存在的问题，绩效管理认识上存在的问题，绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；高层管理的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用；部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理的最起码的基础。

绩效管理实际操作中存在的问题（1）绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。（2）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二

种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。（3）重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持。三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。

房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等规模的房地产开发时间一般都在一年以上[6]。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。

近几年来，随着需求的多样化，人们对物业管理的要求日益提高。房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。

房地产企业必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于企业长期战略发展的绩效管理体系，为企业走得更高更远奠定坚实的基础。

第四篇：企业危机沟通策略

XXX大学目:

程:

名:

业:

级:

号:

师: XX学院 课 程 论 文 企业危机沟通策略

年月日题课 姓 专班学教

企业危机沟通策略

摘 要: 随着经济全球一体化迅猛发展以及企业经营环境的多变, 企业危机在不断上演, 危机沟通作为企业危机管理的重要手段显得尤为重要。企业在危机沟通过程中应避免陷入一些误区: 采取鸵鸟政策、在危机公开后才着手处理、被动回应不采取积极主动方式。针对不同的危机沟通对象: 企业员工和相关利益群体、消费者、媒体、政府及相关中介组织采用恰当的沟通策略, 可以降低企业危机的冲击, 赢得社会各界的理解和信任, 促使企业尽快摆脱危机。

关键词: 企业危机;危机沟通;沟通策略

在经济全球化的过程中, 经济发展日益加速, 企业的经营环境充满了不确定性, 组织管理过程的复杂性也日渐增强。危机无时不在威胁着企业的生存与发展, 企业经营稍有不慎就可能导致危机的发生。2009 年11 月, 丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。1月21 日丰田宣布, 由于油门踏板存在质量问题,将在美国召回230 万辆丰田旗下品牌汽车。2 月5 日, 丰田宣布在俄罗斯召回16 万辆汽车。近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆, 远超其2009 年销量总额, 成为汽车召回史上规模最大的一次。由此而来的铺天盖地的负面报道, 使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外, 更陷入了质量和诚信的双重危机。不断出现“危机门”已在提醒着现代企业: 危机管理已经影响到一个组织的生死存亡。而危机沟通作为企业危机管理的重要手段显得尤为重要, 危机沟通可以降低企业危机的冲击, 并存在化危机为转机甚至商机的可能。

一、企业危机沟通概述

(一)危机沟通

企业危机是指发展态势具有高度不确定性、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁,需要在时间紧迫、信息不充分的情境下机敏决策和快速处理的事件。[ 1] 沟通简单来讲是指人与人之间的信息交流,完整讲是指可理解的信息、思想和情感在两个人或两个人以上人群中的传递或交换过程。[ 1]危机沟通作为危机管理的重要手段, 主要是指以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。危机沟通从本质上来说是遭受危机打击的企业从事的防御性话语活动, 目的是对自身的某一行为作出解释性说明, 以回应公众批评或者质疑, 保持和修复自身的形象。

(二)危机沟通的作用

1.有助于提升企业管理者的相关素质及管理水平。危机管理过程从某种意义讲是危机沟通的过程, 因此企业管理者必须具备良好的沟通能力。良好的沟通能力是个人素质的重要组成部分, 同时也是职业管理者获得成功的基石, 尤其在现代企业的管理中, 对沟通水平的要求在不断提高, 只有成为有效的沟通者, 才能达到良的管理效果, 才能成为优秀的管理者。

2.有助于企业内部关系的调整, 增强企业凝聚力。做好危机发生后的传播沟通工作, 这是控制和妥善处理危机的关键。良好的危机沟通能够减轻企业内部压力, 也让内部员工了解、参与到其中来共同解决危机, 使企业上下统一思想,树立战胜危机的信念。

3.有助于改善处于危机中的企业的外部环境, 促进危机的成功化解。在企

业发生危机时,危机沟通成为联系外界和内部的神经系统, 让外界了解危机发生的背景、公司采取的措施, 让利益相关者消除顾虑, 获得消费者的理解与支持。良好的危机沟通有助于缓和企业与公众之间的矛盾, 维护企业的正面形象, 促成危机的尽快解决。

二、企业危机沟通的误区分析

企业危机爆发时, 企业需马上展开全面的危机沟通工作, 以此来解决危机和减轻危机所带来的负面影响, 但在实际的处理过程中企业往往会走入一些误区:

(一)采取鸵鸟政策

在当今信息化的社会已经不存在任何“ 秘密”, 一些企业在危机发生时似乎想让公众忽略事实而采取鸵鸟政策, 最终的结果是让企业陷入更深的危机。今年4 月20 日, 在墨西哥湾海域英国石油公司(BP)的“深水地平线”钻井平台爆炸,造成美国历史上最严重的原油泄漏事件。而在公众关心的每个问题上—— 漏油量、对环境的影响甚至如何堵漏, 英国石油公司的说法始终无法让公众接受。该公司迟迟不肯承认这次漏油事件可能比公众知道的要严重得多, 给公众造成的印象是在掩盖真相, 英国石油公司因此也一步步滑入深渊。

(二)在危机公开后才着手处理

一些企业认为危机沟通只有在危机发生并为公众所知后才需要展开, 这种方法显然违背了危机的尽快沟通原则即危机沟通的第一时间原则。在危机沟通时, 企业不但要积极主动、讲真话, 还必须在第一时间进行沟通。如果企业行动迟缓, 各种传言往往会先入为主, 要想改变公众的认识、态度将会很困难。出现危机状况后, 企业应摆正自己的位置, 不要试图去控制传播, 不要试图去改变事实, 要做的只是坦陈一切, 这就已经成功了一半。

(三)被动回应不采取积极主动方式

任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑, 有时新闻媒介也会有扩大事实的报道,此时, 若不主动与公众、媒体沟通, 只是作被动回应, 企业将被公众和媒体牵着鼻子走, 最终丧失企业处理危机的良好时机。2005 年3 月7 日, 江西一位女性消费者在购买使用SK-II产品后, 不仅没有出现广告上宣传的效果反而导致皮肤瘙痒和部分灼痛, 一纸诉状将SK-II送上了法庭。各大媒体纷纷进行了报道, 消息很快传遍了全国。在对该**的报道中根本看不到宝洁控制的痕迹, 也没有主动向媒体提供有新闻价值的资料。媒体的主要议题方向大多是偏向于公关对手设立的, 宝洁只是疲于应对, 显得十分被动, 最终也导致了其产品销量和品牌信任度的大幅下滑。[ 3]

三、企业危机沟通策略

根据迈克尔·布兰德理论, 企业沟通的对象大概涵盖四大方面: 被危机所影响的群众和组织、影响公司运营的单位、被卷入在危机里的群众或组织、必须被告知的群众和组织。[ 3] 依据此种划分, 企业的危机沟通对象主要有消费者、企业员工和相关利益群体、媒体、政府及相关中介组织等。企业如果不能够与它们进行很好的沟通, 势必影响危机的处理甚至引发更大的危机。因此企业在危机沟通过程中应根据不同对象并结合危机沟通的3T 原则, 确定不同的危机沟通重点和沟通策略。

(一)企业员工和相关利益群体的沟通

企业员工和相关利益群体都是企业的巨大财富, 也是同一命运共同体, 在危机发生时通过良好的沟通将使其与企业同患难共命运。

1.在危机发生时, 企业应及时向员工通报情况, 让其了解企业目前到底面临什么样的危机,会对企业产生怎样的影响, 外界环境的变化与反应。有效的沟通可以避免不真实、不完整的谣言和猜测由内向外传播;保持企业的有效运转, 使员工不因猜测而疏于日常的工作, 减少危机的破坏程度;同时还应告知员工如何与企业一同应对危机, 尽可能发挥每一名员工的作用, 为企业献计献策, 让员工信任企业的领导能力, 保持员工的凝聚力, 使员工与企业都有信心共渡难关。

2.要做好与相关利益群体的沟通工作, 及时将危机信息通知企业的股东、客户等利益群体,减少他们的不信任、恐慌甚至投机的想法, 树立他们对企业长远发展的信心并寻求理解和支持。在丰田召回事件中, 丰田公司在关于召回的所有可能的方式上出现了沟通管理上的错误。他们没能把正确的信息传递给经销商, 把焦虑的客户在总部和经销商之间踢来踢去。沟通上的失误也成为丰田公司召回事件愈演愈烈的因素之一。

(二)消费者沟通策略

1.企业首先要确定消费者关注的问题。在危机中消费者关心企业的一举一动, 无论他们是否是危机的受害者, 他们需要判断该企业是否值得信赖。所以企业要发现消费者关心的问题: 关于发生了什么事情, 问题是什么, 危害性有多大,会对消费者产生什么样的影响, 企业采取什么样的措施解决等等一些问题。

2.企业要建立与消费者沟通的渠道并回答消费者提出的问题。消费者一般应该找谁质疑和投诉? 如果消费者需要帮助, 企业应该如何提供? 企业通过哪些渠道将消费者关心的信息传递出去? 这些信息的交流都需要通过有效的渠道来进行。企业可以通过消费者热线、个别会谈、网络渠道、公告等方式。

3.对待相关消费者及受害者的策略。企业首先应诚恳而谨慎地向他们表明歉意, 同时必须做好受害者的救治与善后处理工作。冷静倾听其意见, 耐心听取受害者关于赔偿损失的要求及确定如何赔偿, 以争取社会公众的理解和信任;对于其他消费者企业应通过经销商或相关媒体发布公告, 及时告知消费者产品存在的潜在缺陷, 并尽快收回有缺陷的产品。[ 4]

(三)媒体沟通策略

在现代信息社会中, 各种媒体成为社会大众信息的主要来源, 也影响着社会大众的认知、态度与信念。在危机处理过程中, 媒体的作用不容忽视。

1.利用媒体尽快、主动、全面披露信息。危机发生后, 企业应该主动披露信息, 而且应该成为社会上信息来源的主渠道。在企业危机发生之后, 尤其在因特网空前发达的今天, 所有信息都有可能在最短的时间内达到世界任何一个角落, 试图隐藏所谓的/ 秘密0将非常困难甚至不可能, 选择全盘否认或者无可奉告的策略只能加速危机的不断恶化。这时企业领导必须做的一点是: 企业针对媒体的信息沟通渠道总能保留一个, 这个渠道或者是CEO, 或者是指定的新闻发言人。通过信息沟通渠道企业应在最短的时间内将危机概况及企业危机管理对策向新闻媒体作出说明, 表明企业的立场与态度, 争取媒体的信任与支持, 最终帮助成功化解危机。

2.媒体公关。最好的媒体公关之道就是企业平时要注意保持与媒体之间的良好关系。企业的公关部门负责人要擅长与媒体交朋友, 比如经常安排企业的主要领导人接受一些媒体的采访, 及时将企业的最新动态传递给媒体, 企业的周刊、简报等及时邮寄相关媒体, 如有重大科技发明、新产品上市等及时邀请媒体现场观摩, 让媒体给予及时报道, 每逢节假日及时送去问候和祝福, 必要的时

候, 召开一些媒体见面会等。当企业面临危机时, 正是考验企业的危机应对及管理能力之时, 与媒体的良好关系的重要性会更加凸显。在危机中要时刻注意与媒体的联系, 如果企业危机不很严重, 或者关注的媒体不很多, 则与个别媒体进行沟通即可。当危机事件已经达到一定的关注度的时候就需要召开新闻发布会。良好的媒体关系可以为企业提供有关危机预警信息, 帮助企业更好地做好危机预防工作;可以帮助企业传递危机的真实信息, 避免和消减各种谣言与猜测的传播;帮助企业危机管理者更好地了解公众对危机的态度, 使他们能够做出有效的危机管理决策;将会使媒体在接收、处理各种相关企业危机信息的过程中给予客观、公正的报道与评价, 将企业处理危机中认真负责、积极主动承担责任的态度传达给相关消费者, 帮助企业重塑良好形象。[ 2]

(四)政府机构或社会中介组织的沟通

一个融洽和谐的政府关系, 不仅可以使企业获得政策、审批及资源使用上的便利, 而且政府还会积极帮助企业协调一些事情。当危机来临时, 如何借助于政府及相关中介组织的力量和权威, 以消除危机、引导媒体并取得公众信任, 是企 业必须考虑的问题。

1.及时主动汇报。危机发生后, 企业应该在第一时间将危机发生的情况、企业拟采取的应对危机的措施向直属的上级主管部门汇报, 不能文过饰非, 更不能歪曲、掩盖真相, 而是坦诚地把事情的来龙去脉报告给政府有关部门, 这是赢得政府支持的关键。不能等到危机恶化了才想到政府的作用, 这就要求注意平时与政府保持良好的关系, 赢得政府好感。为此, 企业要一贯注意塑造自身的现象, 要善于参与政府组织的活动, 以此扩大企业在政府中的知名度。要积极抓住时机, 帮助政府解决难题, 与政府共同举办活动。这样,平时增强与政府的感情联络, 有助于出现危机时, 获取政府机构的支持。

2.紧密联系。危机处理过程中, 企业也应主动将事态发展情况及时向相关政府部门或社会中介组织报告, 寻求他们的帮助与支持, 对于一些需要权威检测的危机事件, 如食品中毒、产品质量事故的出现, 企业要尽快与相关政府机构联系, 充分发挥公证或权威性机构对解决危机的作用, 积极配合他们的调查, 促进危机的消除。2004 年1 月, 禽流感在亚洲部分地区肆虐, 导致经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店的生意不断下滑, 中国肯德基及时邀请北京市商务局饮食管理部门、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝, 这是企业借助政府或社会中介力量解决危机的很好案例。[ 3]总之, 良好的危机沟通是避免危机和化解危机最重要的工具。只要企业具有强烈的社会责任感, 本着积极妥善处理危机的诚意, 采用恰当的沟通策略, 就会赢得社会各界的理解和信任,促使企业尽快摆脱危机, 重新树立起良好的社会形象。

参考文献:

[ 1] 畅轶民.企业危机管理[ M].北京: 科学出版社, 2004.[ 2] 刘刚.危机管理[ M].北京: 中国经济出版社, 2004.[ 3] 叶秉喜, 庞亚辉.考验危机管理定乾坤[M].北京: 中国

社会科学出版社, 2005.[ 4] Nina Sun.打开危机门)危机管理30 技巧[M ].上海:

文汇出版社, 2006.

第五篇：管理沟通事件分析

管理沟通事件分析

半年之后证明那一次成功的沟通

背景介绍：

2010年本人任职于国内上市A银行深圳分行任部门经理职务，工作业绩表现突出。A银行的人事制度为员工每两年又一次晋升机会，本人上一次晋升经理时间为2008年，时至2010年本人近两年工作表现满足晋升要求。按照正常程序本人有希望在2010年晋升为部门总经理助理。（注：在银行人事构架中部门负责人任职部门总经理，各部门总经理对分行行长负责，部门总经理下设副总经理、总经理助理、经理、副经理、经理助理）。

在每年一度的人事调整前夕，分行行长提出辞呈离任，并明确表示将人事事物交由接任行长处理。按照一般惯例，新任行长由于不了解情况对分行人事任免等重要工作会暂时搁臵，等情况了解清楚后重新决定。届时分行上上下下一片沸腾，各种声音四起，怨声载道。

人物介绍：

本人，时任部门经理职务，过去两年工作业绩表现突出，满足晋升要求，按照正常程序走到最后阶段，行长签字确认阶段。部门总经理，对本人工作十分认可，向分行极力举荐，全力确保本人晋升成功。

分行行长，在人事确认的最后阶段向总行提出辞呈，将去另外一家银行担任高管。

沟通过程：

得知消息的当天，我百感交集。首先是不敢相信，因为消息来得太突然。然后马上想到了自己的升迁问题，急忙找人到人事部门打听情况，反复确认无望后，感觉到非常沮丧，难以理解，感觉造化弄人。接着是十分气愤，觉得行长把自己的前途都安排的好好的，把分行上下一千多号员工的前途不当前途。带着失望和气愤的心情，我冲进了总经理办公室。我仍有些不死心。我：领导，行长的事您听说了吗？ 总经理：听说了。我：是真的吗？

总经理：恐怕是真的，辞职信都交了。我：您事先知道吗？

总经理：这次风把的很紧，听说过一次，但是行长自己否认。我：说人事晋升的事情要等到下任行长来，是吗？ 总经理：这个我还没有问，你问了吗？ 我：我问了，人事部门是这样回答的。总经理：不会吧，如果是这样就不好说了。我：是啊，辛辛苦苦两年，总不能就这样吧！总经理：你等等，我去趟行长那里。半小时左右，总经理回来了。

总经理：我去和行长交流过，把你的情况也说了，希望能为你争取个特殊情况，行长说现在他已经提出辞职，总行也同意了，在办离任审计，不方便在签字了。而且说，这不是你一个人的问题，是全行的问题。

我听了特别难受，说：那就只能这样了？太让人难以接受了。总经理：要不你再去找他谈谈，可以强调你的特殊性，看看能不能为你特批，但是我觉得希望不大，你可以去争取一下。我：好！我这就去！

总经理：不着急，想清楚说什么再去。

当天晚上我冷静下来后做了两件事，一是想清楚自己的真实诉求和交流的内容，二是发短信和行长约好第二天下午上班时间见面谈。第二天下午上班时间之前我就在门口等候，一到上班时间我准时敲门。

行长：请进。

我：行长您好，不好意思，耽误您宝贵时间。

行长：没事，现在我也不忙了，呵呵。你找我有什么事啊？ 我：首先，我先祝贺您，您的好消息全行上下都传遍了，恭喜您。行长：谢谢，每个人在每个不同的年龄阶段会做出不同的职业选择，我们这家银行平台不错，适合年轻人成长，你要珍惜，在这里好好干，做出一番成绩。

我：恩，我也这样想。事实上，我特别为您感到高兴，我能体会您的心情，您在您的职业生涯的道路上又往前大大的迈进了一步，向您现在这个年龄到达这样的高度，我想在您的整个职业生涯里您很有可能成为一名银行家。我想这也许是您的职业理想。行长：说的很好，你为什么会有这种想法呢？

我：因为这也是我的职业理想，我一直在为了这一理想不断的努力拼搏，生命不止，奋斗不息。

行长：呵呵，好啊，现在向像你这样有理想有抱负的年轻人已经不多了，在我们这一代人中还是大有人在的。

我：在追求理想的道路上，我觉得时间特别的宝贵。昨天总经理和我说了您关于人事问题的想法和决定，我并不反对。但是想想两年时间，我还是想来向您申请一下，有没有可能考虑到我的特殊情况，特事特办呢？（注：过去两年，我为分行的利润增长贡献了20%的成绩）

行长：你的情况我是知道的，也认真考虑过，这确实让我为难。和你讲我的真实想法，从感情上来讲，我应该给包括你在内的广大员工一个交代，毕竟没有你们的努力就没有分行的发展，我个人也不会得到这样一次机会。但是我们作为职业人，遇事不能感情用事，需要理智对待。我把人事权交给下一任行长，这样做对分行最有利。新任行长会根据大家以往的表现提拔他认为合适的人选，这样分行上下才能协调统一，保持良好的发展势头。行长沉思了一会接着说：还希望你能理解和谅解。

看着行长表情转向凝重，我感觉到了他这件事对于他不轻松，我停了一会，放慢了语速，压低了音调，说：如果新行长对已有成绩的人不认可怎么办呢？而且我认为这种可能性是存在的。

行长：呵呵，你还年轻，有些事你可能不能理解。你认为我在这个时候如果把你提拔起来，从长远来讲，是好事还是坏事呢？我这是为大家着想。你要是对自己有信心，又何必担心哪个做你的行长呢？ 我听的似懂非懂的，不知道说什么好。

行长：呵呵，别想了，你会明白的。赶紧回去工作吧，总不能因为我要走，银行就要关门了吧。

我：好的，感谢您一直以来对我的认可和帮助，希望能与您保持联系，祝您顺利。

行长：谢谢，保持联系。说完，我起身走出了行长办公室。

这次沟通，到此结束了，我并没有得到我想要的答案，但是我心里之前的感觉没有了，也许是我体会到了行长的难处，也许是我感觉到了行长的真诚，也许是行长亲口对我表示了认可，不知道，但我可以肯定，找他的人肯定很多，他不会向所有人说出刚才那番谈话。我想也许是因为我对他很真诚，我讲的所有内容都是我的心里话，之前我没有和任何人说过，包括我的家人和最好的朋友。前一天的晚上，我考虑的就是要不要向他诉说这些，最后我决定说，因为我相信他能理解我。

结果在半年以后得到了印证，新行长决定在他提拔的第一批干部中将我晋升为总经理助理。记得就是在同一个星期内，老行长的新单位的人事部门也打电话来像我询问愿不愿意换一家银行工作，职位是副总经理，相当于我有了一次跨级升迁的机会。

那一次选择让我十分痛苦，一边是更好的工作机会，一边是培养我多年的总经理，记得那个春节假期，我一直躺在被子里，但是一直没有睡着，假期结束，我的头痛的厉害，最终也许是为了解脱，我选择到新的银行担任部门副总经理。

从半年以后的结果来看，现在回头想想，我认为我的那一次沟通是成功的，如果没有那一次良好的沟通，也许就不会有后来的机会。

当场印证失败的沟通

背景介绍：

情节续上篇，2011年我选择到B银行深圳分行工作，任职部门副总经理。这时老行长在B银行总行任高管，我的顶头上司是部门总经理B，他向B银行深圳分行行长B负责。

B银行深圳分行由于特殊的历史原因，在过去十年没有发展。十年不发展的后果是什么？是整个组织没有生命力和战斗力，不发展就没有新的资源，所有人常年坐吃山空，唯一做的工作就是内部的资源竞争，部门之间、员工之间都是以钩心斗角、营销上级为本质工作。整个气氛只能这样形容，难免有不准确之处。

本人由于工作经历限制，原以为所有的银行都差不多，带着为理想而奋斗的满腔热血到了新的单位，在干出一番成绩，也为总行领导争光，可没有想到竟会是进入一个这样的企业环境。在这里，只要你想做事情，那么就有人感觉到你对他有威胁，接着这十年下来锤炼的功夫就要在你身上一显身手了。

本人新单位的部门总经理B是一个还有5年就要退休的老干部，十年下来这里的氛围对于所有的人的影响都是一样的，他也不例外。在他退休前期，分行给他安排一个年轻的副总，这原本就是一件很敏感的事情。我原本就是个“空降兵”，加上本人的血气方刚、意气风发，再加上他的十年磨砺、濒临退休。很快我就落入了“副总的悖论”和“空降兵迷局”，被一套套组合拳打得头昏眼花、满地爪牙，完全失去方向，我迷茫了。

人物介绍：

本人：2011年从A银行深圳分行跳巢到B银行深圳分行，任部门副总经理。

总经理B：还有5年退休的老干部，过去10年基本工作与岗位工作无关。

行长B：北方人，在B银行工作10年以上的一位行长。

沟通过程：

实在忍受不了长期的内耗的状态，希望能够做一些能够为分行发展的工作，在感觉到被逼无奈的情况下，我思考了很长时间，决定找行长进行一次沟通，向他表明我的想法，希望能够得到他的支持。我同样想好了两点内容：

一、我不会说任何人不好，谈话不涉及其它人。

二、我需要清晰的告诉行长我希望能够为行里做哪方面工作，并愿意为分行的发展承担责任。

这一天的一早我来的行长办公室等他上班。简单寒暄之后我们进入了谈话主题。

行长：你和老总相处的好吗？ 我：还好。

行长：他对你怎么样？是不是对你不好？ 我：还行。

行长：我跟你说，你们两的这种情况他不可能对你好，你要顾全大局，你的忍着点啊。

我：好，您放心。

行长：副总都是要忍的，哪个副总不是这么过来的？都一样！行长反复说我难受的话，让我多少有些受不了，但是我有备而来，所以一直忍着，但情绪上还是有些微妙的变化。

我回答：您是过来人，都清楚，只要您心里明白就行，我没事。行长：那就行，那你要是没事就下一个，还有人在外面等呢。我：行长，我还有话没说完。

行长：哦，你不是因为这事情啊？行，你还有啥事？

我：我觉得我们行在XXXX方面的业务还有很大的上升空间，可以发展的更好，我想通过XXXX等方式把分行的业务进一步做的更大。

行长：我觉得你现在做的很好啊，我跟你讲，工作不是生活的全部，做的差不多就行了，你现在是领导了，别一天到晚想着工作，你得有你自己的爱好，这对你长期发展有好处。你会打高尔夫球不？

我：不会。

行长：来，我这有一套入门级的杆，你拿回去练练。

我：谢谢行长。我觉得现有的情况并没有发挥出我们行应有的盈利能力。我现在有信心也有决心把我们行的业务发展到一个新的台阶。

行长：是吧，那你都要什么条件啊？

我一听很高心，觉得有转机。马上把话接过来往下说：在现有的部门组织架构下很难实现，我需要更加扁平的组织和更加充分的授权。

这个时候，行长一抬头，和我对视。什么也没说。

我义正言辞的说：部门的情况你也清楚，现有情况下却是做不了什么事情。我希望能为分行做些事情。

行长：改组？授权？你和总经理商量过没有？ 行长的语气变得严厉。我：谈过，他不同意。

行长：他不同意你来找我干嘛？他都不同意，我能同意吗？ 我：他要是同意了，我就不来找您了，您说对吗？ 行长：你给我听好了，我不同意，而且我很生气！我见情况紧张，决定缓缓。

我：行长，您别生气，您再想想，我们再商量。行长：不用想，也没得商量。你走吧！

就这样我离开了行长办公室。结果以我完败而告终。

我郁闷了一星期，反反复复的想，想不通，到底问题出在哪里，而且有了想走的想法。期间我去总行找老行长交流了相关的问题，他说这不仅是深圳的问题，全行都有这样的问题。

有过了一周的一次分行中层干部晚宴上，我和总经理去向行长敬酒，行长对我说：你们总经理是个很好的人，你要好好配合他工作。

我回答：好。

然后他转头和总经理碰杯，说：你放心，我支持你，你的副手要是和你有矛盾，我肯定支持你。

总经理笑着回答：谢谢行长，小伙子挺好的。

这次晚宴之后的第二天，我向银行提出了辞职。并于一个月以后办理完辞职手续。

事件复盘分析：

1、我是一个空降兵，但是我完全没有这样的意识，让我落入“空降兵的陷阱”。

2、我是一个年长者的年轻的副手，我没有意识且没有注意，让我落入“副总的悖论”。

3、我忽视了文化差异，银行A与银行B的文化完全不同，完全不同的行为方式与沟通方式。

4、我忽视沟通对象的主观想法，没有认真理解和了解行长的想法和意图，主观认为行长会认可对银行发展有益的工作。

5、我忽视沟通的前提，事实上，在副手于一把手一件不一致的时候已经不是沟通问题，而是政治问题，政治问题不能完全通过沟通能够解决，我既希望于通过沟通解决本身就不完全现实。

如果注意到以上5方面内容，也许沟通的结果还是一样，但过程会完全不同，导致最终的结果会有缓和。

2013/4/9