作业-浅谈如何优化企业的人力资源管理

第一篇：作业-浅谈如何优化企业的人力资源管理

人力资源开发与管理课课程论文

系 别： 管理系 专 业： 市场营销 班 级： 创业管理 姓 名： 李国政 学 号： 1040409117 课程名称： 人力资源开发与管理

浅谈如何优化企业的人力资源管理

班级：10市营创管

学号：1040409117

李国政

摘要：企业管理的关键是对人的管理，如何把人的创造力和积极性最大极限地发挥出来，是企业存亡攸关的问题。其中激励是人力资源管理的催化剂，薪酬的激励是激励制度中的关键，选择正确的激励的手段，明确激励目的，把两者有机结合起来，建立起具有企业特色和符合优质员工需求的实之有效的激励体系。此文主要从“以人为本”、“优化绩效考核体系”已及作出相对应的“人力资源管理激励策略”来加强企业的人力资源管理，从而提高企业整体的核心竞争力。

关键词：以人为本;绩效考核;激励策略；薪酬

改革开放以来,我国商业市场全面开花，中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,国企也在蜕变改革，人力资源的管理制度愈是改革的重要部分。大碗饭，铁饭碗的管理模式已打破，各种激励政策复兴或创新而成，企业人员的积极性空前被调动。随着时代的发展，【1】我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入WTO后,中小企业出现了严重的人才流失现象。人才高比例流失不仅带走了商业机密,还带走了客户,造成了企业人力资源成本的极大浪费,企业竞争力严重下降,经济效益滞步不前,严重制约着企业的发展。如何优化人力资源的管理，不仅为了调动员工积极性，也更是为了留住企业人才，让企业的持续健康发展做出强有力的保证。

一、以人为本

【2】美国管理学权威彼德•杜拉克曾说过:“企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是生产力中最活跃的因素,任何社会财富都是由人创造的,所以必须充分地重视人的因素。

（一）、树立“以人为本”观念

观念不会永恒不变，企业应与时俱进更新观念,树立“以人为本”,“关键在才”的人才观。要懂得培养人才,懂得利用人才，懂得爱惜人才，懂得容纳人才,懂得为人才铺路。在人才开发、引进和使用中,坚持不只看学历而是要看重实效,贯彻“效益第一”的原则,在用人时一定要 “用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。

（二）加强企业文化建设

海尔公司初期，还是个小厂，但是他们就已重视企业文化，这文化既体现在产品制造，也体现在了对员工的文化教育。即使现在做成了大集团的规模，在追求利润的同时，依然重视企业文化的建设。【3】有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

(三)改变对员工的认知意识

现代企业不应当把员工只当作劳动力甚至当做牛马来看待,而是应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者来对待,企业要想留住人才就当转变传统的对员工的认知意识,把员工当作平等的合作者。让员工对企业的经营更有发言权,让员工用聪明的才智,调动他们的积极性，为企业发展出谋划策。

二、优化绩效考核体系

联想集团的快速发展，除了他能做好自身产品外，也得力于他对内部的有力管理其中他的绩效考核体系非常值得借鉴参考。

（一）定期检查评议。

以联想的干部考核评价为例，他们每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

（二）量化考核、细化到每个人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

【4】员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

据调查了解，广东外语外贸大学南国商学院的管理体系中也有量化到人的管理模式，即每位职工分配各自的任务，各自的工作目标都有一定的量化标准，避免了吃大锅饭的局面。

三、企业人力资源管理激励策略

（一）个性化薪酬策略

企业员工的需求是多种多样的，传统单一的薪酬制度难以满足现在员工不同的需要，因此必须制订个性化的薪酬制度才更能起到良好的激励作用。如自助式薪酬方案，其制订必须建立在企业与员工充分沟通的前提下。制定个性化的薪酬菜单，一方面节约了组织投入的人力成本，提高了激励的效果，另一方面是组织人本管理的重要体现，有利于组织创造出一个和谐的工作氛围。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系公平性是其前提，失去公平，也就免谈激励效果了。公平性具体分为两个方面，内部公平和外部公平。对外，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当；对内，要求企业按多劳多得，实质效益来定薪酬。当然，要想有更高的激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

（二）多层次激励策略

多层次激励机制是激励基层员工的爆炸性工作激情的来源。例如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。记得大二时外出做诺基亚国庆促销兼职，一位同是南国的师兄带着我们5个人为一个小组。师兄作为组长，比我们多30元的工资薪酬，但是因为实行销量奖励制，师兄忙于其他工作，反而我成了小组销量冠军，可以加50元的奖金，比组长的薪酬还多点。所以激励的渠道万万不可单一，一定要激励多条跑道，这样才能使所有员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。同时要切身了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之就是要根据不同岗位，不同级别，制定不同层次的激励方案。调动企业没一位员工对自己岗位的工作热情。

参考文献：

【1】 薛军《浅谈企业如何有效利用激励理论进行人力资源管理》2008.6 【2】 刘乙蓉《现代企业人力资源管理激励问题研究》2009.2 【3】 张瑞敏《张瑞敏如是说》2009.11 【4】 联想官网www.xiexiebang.com

论文题目

学生姓名 成 绩

评阅教师（签名）

年 月 日

第二篇：优化人力资源管理

OA平台化的理念越来越为行业所推崇，在各种信息化工具与资源整合的基础上，企业与机构将实现“管理大集中”的OA模式已成为组织提升的一项必行战略而被提到台前。正是顺应这股潮流，OA平台顺势而生。OA大平台集合了HR、CRM、OA三套系统还可以跟据你的业务需求扩展多套小系统，让你的OA随着企业的发展一同发展，同时具有深度的数据交换，实现数据共享，达到真正的协同管理。

OA在面向全体员工时，可以查看个人考勤、工资、绩效、培训、劳动合同、生日祝福等信息。还可以进行考核自评、培训报名、参加在线考试等，是一个员工个人人事工作的自我管理中心。oa办公软件下载向各部门主管，对部门人员进行绩效考核，可以查看本部门人员的考勤、绩效、培训、在线考试等信息，查看本部门人员结构分析报表，管理部门招聘计划，将部门人员管理全面规范起来。

OA在面向企业决策者时，可以全面、实时、准确的掌握全公司人员的结构、考勤、绩效、培训等信息，查看、分析全公司人员的人事数据报表，管理公司招聘计划，为优化人力资源管理和制定人力资源战略提供可靠的决策依据。面向全体员工，依托领先业界的工作流引擎，实现对人事工作审批流程的统一管理，包括各项流程的在线建立、发起、审批和管理工作，全面优化、规范审批流程，提升审批效率。

第三篇：人力资源管理作业

问题和改进：

问题1：一线员工岗位工资标准不太合理。公司对处于一线的员工，岗位工资基本一致，但在实际中，同种职业，会因为所承担的岗位职责不同，工资也应该不同。

改进方法：针对一线员工，除了不同的岗位，还根据他们所承担的岗位责任来制定相应的工资计划。

问题2：绩效工资的分类设置不合理。一线员直接创造经济效益，工资应该高于行政、公关等部门员工。(就像上次参观北京现代工厂，老师说的对于这种生产企业，厂里员工工资应比公关等部门工资高些）而且一线员工和管理人员对公司的作用不同，他们的岗位工资和绩效工资的权重也应不同，管理人员的绩效工资过高，会增加他们一味的追求产量，很可能导致公司现金流断链。:

改进方法：降低部门管理人员与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例。可以增加岗位工资而减少绩效工资。而对于一线员工则反之。

问题3：与绩效工资挂钩的指标过于单一。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司每月生产的方量挂钩，而方量会因为生产旺季和淡季产生大的波动，这就增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公司员工队伍不稳定，流动性大。

改进方法：增加结构工资，体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者各种背景因素组成，包括：工龄、学历、职务和技能等要素，为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力。

问题4：公司员工升职通道过于狭窄。因为岗位工资是固定的，想要加工资，必须升职，可是管理的职位有限。能否解决公司员工的晋升问题，将影响到公司业务技术骨干和关键岗位员工的去留。

改进方法：设置晋级标准制度，而晋级标准一般可以包括任职能力和业绩考核两方面。以能力作为晋级的依据，业绩作为晋级的条件，这样既可以扩展了公司的升职通道，也有效地解决了管理职位的限制。

第四篇：人力资源管理作业

人力资源管理作业

1、什么是工作说明书？

答：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。

2、霍兰德的人业互择理论将人格类型区分为哪六大类？

答：现实型（R）：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。传统型（C）：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。企业型（E）：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。研究型（I）：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。

艺术型（A）：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。社会型（S）：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。教师职业生涯规划理论3、360°绩效评估的主体包括哪些？

答：自己: 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

同事:同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

下属: 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户:客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

主管:主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

4、什么是工作轮换及其优缺点？

答：优点

1、丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。

2、扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验。

3、减少员工的离职率。很多员工离职都是由于目前的工作感到厌倦，希望尝试新的挑战性的工作。如果能够在公司内部给员工提供流动的机会，让他们有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻求机会了。

缺点

1、员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生

产力水平会有所下降。

2、需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。

3、工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。

5、什么是人力资源规划？

答：人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

6、面试中HR经常无法避免晕轮效应的影响，请问什么是晕轮效应？

答：晕轮效应英文The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

7、基于竞争战略的人力资源管理战略有哪三种?

答：成本领先战略、差异化战略、重点市场战略

8、如何理解薪酬的含义？

答：研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？应该依据什么给员工支付薪酬？关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。

1、依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。

2、依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。

3、依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。

4、依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。

5、依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬

9、什么是KPI指标？

答：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

10、按照《劳动合同法》的规定，什么情形下劳动合同无效或部分无效？答：下列劳动合同无效或者部分无效：

（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；

（三）违反法律、行政法规强制性规定的。对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。

第五篇：人力资源管理作业

彬县MBA教学班

人力资源管理案例分析作业

计 鹏

案例十四

1、美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得理解和支持。其成功的关键是什么? 美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。其成功的关键是使员工相信企业不仅是老板的，与工人的切身利益也息息相关，找到了利益共同点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

2、我们从更深一层的角度看，这一经典案例给我们的提示是什么?

我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益 1 通过法律形式连接起来。它预示着：员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把这种培训与实践相结合的培训方法？ 同意，培训和实践结合的办法是当前最有效解决该企业资金和员工培训冲突问题的途 径。

2、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？

不同意，因为：

1、人员培训是增加人力资本的途径，人力资本的增加可以促进企业的发展

2、针对本案例中的销售人员更不应该挤掉培训计划。企业生产出的产品必须被客户接受和认可才能转化为资金实现企业的生产运营的流转，产品因为销售人员 的业务素质不能够及时销售出去，企业的生产经营就无法获得下一轮周转的资金，企业的经营状况无法好转

3、你有什么好方法能使这两个销售经济都感到满意？

促使两个经理都满意的办法就是使用尽量低的成本完成员工培训可以采取的办法：

1、培训内部培训师：培训师由以前接受过外部培训的员工和业绩较好的员工担任；

2、学徒式培训。以上两种方式只需要少量成本。

王东升案例

1、设三个权重指标，工资档次10%，工龄20%，绩效70% 工资档次10%能有效刺激绩效达成，以此来提高工资档次； 工龄占20%能激励员工持续为公司服务； 研究型公司，研究成果与绩效直接挂钩，应该占比重较大。2、1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。

3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。