浅议锦巍集团人力资源管理中以人为本的应用(柴琳)

第一篇：浅议锦巍集团人力资源管理中以人为本的应用(柴琳)

人力资源管理师论文

高级（一级）

国家职业资格全国统一鉴定

论文题目： 浅议锦巍集团人力资源管理中

以人为本的应用

姓 名： 柴琳

身份证号： ***015 所在省市：四川省宜宾市兴文县 所在单位：四川省锦巍实业集团有限公司

浅议锦巍集团人力资源管理中

以人为本的应用

柴琳

（高级职业经理，现任四川省锦巍集团监事、党委副书记）

[摘要] 在企业管理工作中,人力资源管理是非常重要的。2003年9月，在四川省兴文县兴鑫化工有限责任公司、兴文县泓杰化工有限责任公司、四川省兴文县奇馨旅游开发有限责任公司、兴文县垣亚化工有限责任公司、兴文县川南矿业有限责任公司的基础上，四川省锦巍实业集团有限公司（以下简称：四川省锦巍集团）顺利地完成了企业资产重组。在重组进程中,最为重要、核心的环节中，当属企业管理者及广大员工的进退去留。因此,加强企业人力资源配备,扎实地做好期间工作,确保过渡平稳、需要每位企业高级管理人员认真研究和思考。本文回顾锦巍集团走过的重组发展之路,剖析重组进程中面临的管理难题,归纳和总结出六条强化人员管理的实践路径,希望能对中国民营企业管理有所启迪和助益。

[关键词] 人力资源管理 以人为本 企业重组

一、前言

人力资源是能够推动社会和经济发展的、能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的冲击,对于竞争更为激烈的民营企业更是如此。

纵观四川省锦巍集团企业重组发展进程,不难发现,这一切都是由依托资源优势配套、调整产业结构、延伸产业链的发展而产生的。而延伸产业链,需要对资源整合优化,加快发展和转型的步伐。这种培育企业经济内核的增长方式，显然将成为当前很多民营企业求生存求发展的趋势。而延伸产业链的趋势，带来的是整体行业由技术升级引起的结构性调整,正是为中国民营企业转型进一步以促进资源更加有效合理配臵,打破中国民营企业的重复建设带来的无序竞争提供了机遇。抓住这个难得的发展机遇,通过重组等一系列措施,寻找资源优化的最佳方式,是构建一个合理有效的竞争格局最佳时机。

由此,在培育企业经济内核的指导思想下，随着产业链延伸的核心技术转化、应用、改造、升级,必然带动中国民营企业优势资产重组进程的加快。同时,可以想见,企业资产重组完成后,产业链技术的发展也会随之提速,两者相辅相成。尽管四川省锦巍集团资产重组顺利完成，使企业走上了一条持续健康发展之路，今天回头再看重组之路,并不一帆风顺,而是遇到诸多挑战和困难。一是高层管理人员及普通员工的进、退、留、转问题十分突出。二是保持员工思想稳定尤显重要。三是确保经济效益稳步持续增长、做到“重组、经营”两不误至关重要。四川省锦巍集团重组的出发点和落脚点，是适应竞争需要、满足市场需求,使四川省锦巍集团生产经营活动更加贴近用户、贴近市场、贴近社会,促进企业的资源优势加速转变为经济优势,使企业做大做强。因此,重组是手段、是方法,提高效益才是目的和根本。如何缩短企业重组的磨合期、阵痛期,使之顺利融合,形成新的竞争力和增长点,保持企业经营效益的稳步持续增长,是重组进程中不容忽视的关键节点,必须做到未雨缪谋、防患未然。

二、以人为本正确舆论引导

企业兴衰的源泉在于企业员工的积极性、创造性和聪明才智能否得以充分发挥。以人为本不仅是现代企业科学管理的一条发展轨迹,也是现代企业制度的必然要求。在四川省锦巍集团重组发展过程中,应当将其作为企业管理的核心与关键,真正落到实处。

四川省锦巍集团自组建以来，一直大力提倡和宣传“以人为本”的思想,然而在现实中,这种思想上的共识距离想达到的满意的结果仍然还有一定的差距。一方面强调企业绩效考核、薪酬管理的意义,一方面却无视分配不公对员工积极性的打击;一方面提倡企业团队意识和奉献精神,一方面却把员工当作“经济人”来管理,忽视员工的“社会人”的需求。

要努力做到理论与实践相结合,切实解决员工在生产、工作上的难点、热点问题,达到学以致用、学有所感、学有所悟。通过职业化培训和学习,让广大员工加快从一个社会人尽快融入团队，找到归属感，从而增强团队凝聚力、向心力，为企业加快发展奠定基础创造条件。

三、树立模范行为

在企业中,最受人敬重的是集中体现企业价值的先进人物,这些人是企业的价值人格化,是企业的中坚力量和员工的学习楷模。他们在平凡的工作岗位上,做出了不平凡的工作业绩,用自己的实际行动体现了忠实企业、甘于奉献的精神风貌,应当引导企业员工仿效这些人的行为规范。

我们在实际工作中，十分注重“一切为了企业中心工作”，并成功地灵活运用多种形式和各种载体，充分地发挥好先进典型对企业的示范作用和对员工价值观念的导向作用,形成了“先进光荣、创造伟大、知识崇高、人才宝贵”的良好氛围。还充分利用各种宣传媒介,采取各种有效形式,广泛宣传先进人物的感人 3

事迹和突出业绩,大力弘扬先进模范人物的优秀品质和崇高精神,营造出一个“人人学习先进,人人争当先进,人人关心先进”的整体环境,引导广大员工以他们的模范行为榜样,以他们先进事迹视为一面镜子,比一比,看一看，员工自己与先进模范之间有那些差距,及时纠偏补弊。

四、工作细致到位

在任何情况下,各级领导干部尊重员工，关爱员工。因为尊重员工、关爱员工，是我们各级领导干部的职责。尊重员工是一项低成本的激励，通过发自内心付出行动的尊重，虽然没有花钱，但是能调动员工的积极性。

我们对所有中层干部都有一条要求，就是要求中层管理者必须多问问员工有什么困难？虽然是一条不成文的要求，却表现出了我们管理者对下属、对员工多一份关爱。如果你经常问问员工最近有什么困难，提醒员工上下班的路上要注意安全，叮嘱员工天气凉了你要带衣服少受凉，这一切都是我们长期倡导的一种以人为本进行心理资源激励的具体项目实践活动。

我们坚持走访员工,经常深入基层,深入实际,到现场走一走、看一看,，真正把员工的苦恼当成自己的苦恼，把员工的需要当成自己的需要，员工打成一片,融为一体。特别是在四川省锦巍集团重组发展的大背景下,更要及时、准确地把握员工的思想动态,努力“消除领导在上、员工在下的天然屏障”,并诚心诚意地为员工解决思想问题。

思想工作，需要我们用心去做,与员工心心相印,以心换心,把思想工作做到员工的心坎里,让员工心悦诚服,心情愉快;要用情去做,用真诚的情感达到思想上交流,用真情实意感染员工,做到耐心说服不压人,反复启发帮助人,诚心诚意关心人;做到员工遇到心事多操心,碰上难事多上心,有了烦事多尽心,用细致的工 4

作与员工之间架起一道相互沟通和理解的桥梁。以深入细致的思想工作,避免人才的流失，确保团队的稳定。

五、用人眼光长远

人才的合理使用,直接关系到企业的健康发展,也是衡量经营管理水平的标志之一。四川省锦巍集团在重组发展过程中,确立了科学合理的用人导向,成功地营造了良好的用人环境。

在合理使用人才上，破除那些不合适宜、束缚人才成长的条条框框,树立正确的识人、用人观念,坚持德才兼备原则,把人才选送到合适的工作岗位上,从上到下各司其职、各尽其责,发挥每个人的长处。使用人才既坚持用人的标准,又不拘一格求才;对人的使用既注重人文管理,又打破人为界限;既注重文凭、不惟文凭,更看水平、重在能力、重在表现。坚决打破论资排辈、惟学历、资历的传统观念,把实践作为衡量人才的根本标准,作为发现和识别人才的根本途径。

六、激励机制改革

做好激励工作的基础，就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作，以确保对不同岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观，考核内容尽量涵盖全部的工作。

在物质激励方面，建议企业在新的形势下，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；制定差别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜；推行管理者期权和员工持股计划，重要向业绩评估的结果优秀的管理者和核心员工倾斜。

在非物质激励方面，在积极探索企业低成本管理艺术的同时，十分注重企业文化激励的重要性；考虑带薪休假所带来的积极作用；将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的 5

要求；将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜；注重员工的职业发展，增加技术专业通道的诱惑力；处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导岗位集团总部内部、集团所属各公司、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。

结合企业员工的特点进行分类，在分析各类员工特点的基础上，对各类员工采取不同的重点激励，并为员工提供可供选择的激励包。

七、建立融洽和谐的工作环境

对一个企业来说,和谐融洽的气氛是很重要的。一个和谐融洽的环境,不仅能造就人才,也能留住人才。在四川省锦巍集团经营管理实践中,通过完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。在激烈的竞争中,在充分调动员工的最大创造力和工作积极性的同时,还在企业内部之间、上下级之间、同事之间营造互相理解、互相尊重的气氛。一个企业有了这样的工作环境,就具有了“留人”的吸引力,员工才能劲往一处使、心往一处想。这就要求我们的内部管理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道,形成规范的、有章可循的、“以制度管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。

另外,我们还有意识地给每个员工提供一个竞争岗位的平台,定期实行岗位能下能下的竞聘机制。这样有利于企业健康稳定地发展,有利于员工比能力、比技术、比业务、比贡献,使一些真正有能力的员工竞聘到自己合适的岗位,拿到自己应得的薪酬。在实行竞聘上岗过程中,企业应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求,进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性,采用现代的人才测评技术实现人职匹配。不同的工作岗位对任职者的素质有不同的要求,只有当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平,才能胜任 6

这项工作,获得最大绩效。

总之,四川省锦巍集团在资产重组、持续发展、产业升级、企业员工融合的大背景下,我们真正做到以人为本,切实做到以人为中心,确保员工思想稳定、追求上进、合理流动,最大限度地发掘员工潜能,推动了企业又好又快发展。

参考文献: [1]人力资源管理培训资讯[J].人才资源开发,2005,(03)[2]“廖泉文教授《人力资源管理》”专栏征文评奖公告[J].人才资源开发,2005,(10)[3]人力资源管理新书推介[J].人才资源开发,2005,(10)[4]胡群峰欧阳玉秀瞿向红:美、日人力资源管理比较及其对我国的借鉴[J].江苏商论,2005,(02)[5]周宾:论人力资源管理的对象[J].会计之友,2005,(03)[6]三分技术七分管理 国外人力资源六法[J].人才资源开发,2005,(11)[7]王尚哲:人力资源管理的秘密——“猎人”VS“猎狗”[J].理财杂志,2005,(08)7

第二篇：浅谈人力资源管理中的以人为本(初稿)

浅谈人力资源管理中的以人为本

摘要：随着市场经济的不断发展，人力资源管理已在现代企业的发展中占有非常重要的地位，是企业发展的核心。如何才能办好企业，如何才能使企业在日益激烈的竞争中免遭淘汰，是每一个企业管理者和经营者都需要解决的难题。不同的管理者与不同的企业用不同的成功模式告诉人们办好企业可以有不同的方法。现代企业的竞争其实质就是人力资源的竞争，而以人为本的人力资源管理是现代企业保持竞争优势的重要来源。

关键词：以人为本；人力资源管理；企业

一、现代企业人力资源管理的发展趋势

科学发展观的核心是以人为本，现代企业管理的发展趋势也无一例外的表明，只有把以人为本的理念运用到人力资源管理全过程，才符合现代企业发展的要求，也才能真正实现企业的发展目标。企业管理的指导思想由经济效益主导转向经济与人文并重的趋势。如何让开发人力资源，创新人力资源的管理，是企业管理中一个核心问题，决定着一个企业的竞争力。因为在知识经济时代，企业之间的竞争往往是高科技产业之间的竞争，所以一个企业拥有的人力资源的数量和质量以及对人力资源的开发和利用政策，决定着这个企业的竞争力大小。创建有特色的人力资源管理机制对于引进人才、充分利用人才来说十分重要。

经济效益是企业管理永恒的指向，但是随着科学技术的不断发展带来物质的更加丰富，人类文明进程的不断推进；经济效益不但不再是企业管理的唯一目标，而且愈是市场地位稳定，愈是具有前瞻性眼光的企业，对经济目标以外的，企业与社会与入文与环境的和谐更加重视。简言之，单纯追求企业的经济效益，已经被现代企业管理视为一种短视；对人文的重视则成为现代企业管理视野中的一种可持续行为。现代企业管理需要以人为根本出发点，通过满足人的自身需求调动人的积极性。

二、将以人为本运用到人力资源的全过程

“以人为本”就是企业把人当作是企业发展的最根本条件，把人才真正视为企业的无形财富。就是以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的。在现代社会，以人为本的思想越来越受到重视。人们普遍把它作为经济社会发展的一种尺度、一种原则、一种要求，作为维护人的利益的一种需要，一种追求和目的。这种理念思想内涵深刻，具有很大的现实意义。树立以人为本的理念，要把增进每个人的利益作为评价和衡量企业界的制度、规范各项发展措施的标准。

对于企业来说，人的全面发展应该理解为一个整体，应该是企业对人的潜在才能的发展、对人的个性的发挥、对人的整体素质的优化提供一个良好的平台，正如马克思说过的“个人的全面发展，只有到了外部世界对个人才能的实际发展所起的推动作用为个人本身所驾驭的时候，才不再是理想、职责等等，这也正是共产主义者所向往的”。以人为本的企业文化，把培养具有丰富创造性的人作为企业管理理念的核心，企业员工素质的全面发展将是企业最具竞争力的因素。把员工的切身利益与企业的利益、客户的利益紧密地结合起来，企业就会充满活力，就会越来越体现出“以人为本”的企业文化的价值。

1、以人为本管理理念的提出基础

以现代的企业文化来提升企业的市场竞争力已经成为管理科学发展的必然趋势，对于人力资源的管理来说尤为重要。人才是管理所涉及的资源中具有丰富性和潜力性的资源，管理者的首要任务就是将人力资源蕴藏的才能和水平充分地挖掘出来，使人才的潜能得到最大化的发挥，做到这一点的前提就是在企业中实行人性化管理。

人是生产力中的主导力量，生产力的三要素是劳动者、劳动对象和劳动手段，在这三者中人具有主观能动性，是掌握劳动对象和劳动手段及进入劳动过程的的主要要素。提高生产力的前提就好似调动劳动者的积极性。由此可见，管理的根本理念就应是以人为本的管理理念。

人际关系是生产关系中的核心，在生产中，建立平等、互助、和谐、温暖的人际关系,创设一个团结、友好、温暖的生产工作环境,是调动人的劳动积极性的重要条件。在生产实际中，由于人际关系变化的经常性，协调人际关系就成为一项重要工作，以人为本的管理理念能够促进生产关系的发展，从而提高单位的经济效益。

2、以人为本管理理念的意义

以人为本管理是一个企业进行文化管理和人力资源管理的共同点，进入知识经济时代，企业管理的内涵为企业所处内、外环境中的人才开发和管理。过去传统管理注重物质需求和经济利益，只是强调那些管理手段和工具的作用，解决的仅是表面的问题。而以人为本管理则注重于关注人的精神世界，解决的是深层次问题。

以人为本管理首先考虑的应该是人的需求、感情和满意度，以研究人的个性、情绪和思想为起点，充分肯定和发挥每个员工的价值，创造充分的条件以激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，树立共同的价值理念，陶冶他们的情操，激发他们的斗志，从而能够心情愉快的投入工作。

团队意识是指在心理上相互认识，在行为上相互作用、相互影响，在利益上相互联系、相互依存，为了达到共同目标而结合在一起共同努力的思想意识。在某些团体中工作，员工会觉得齐心协力、干劲十足，而在有的团体中员工会觉得心情压抑，工作没有劲头，这就是“团队意识” 在作怪，而培养团队意识的重要法宝就是以人为本管理。

3、以人为本管理的运用

知识经济时代的到来决定了人力资源管理在单位管理工作中的重要性，做好人力资源的开发和人才的高效运用，促进人力资本的投资效益最大化，是每一个单位追求的目标。因此，作为管理者应该做到与时俱进，不断学习心得管理知识和方法，提升自身的素质和修养，更新传统的管理模式。

a、管理体制的创新

一个企业所拥有的人才是企业中最重要的战略资源，人才的数量和质量决定着单位市场竞争中的兴衰成败。一个企业能否通过优惠的人才激励机制来吸引人才，做好人才的开发工作和稳定工作决定着单位的发展前景，所说的体制创新就是指让制度适应人才的发展，建立现代化的单位制度，形成独特的单位文化，坚持以人为本的管理宗旨，建立新型的人事、劳动和分配制度，为单位招纳人才、利用人才、培养人才创设一个优秀的机制平台。

b、人才制度的改革

要在国家政策允许、有利于企业发展的前提下制定有利于人才吸引和利用的制度。在优

惠政策方面，对于企业急需的人才要采取宽松、优惠的政策，因材而异，不拘一格；对于那些对单位又突出贡献的杰出人才，设置专项的高新技术活动经费和奖励基金，用事业把人才留住；在人才培养方面，建立和完善继续教育运行机制，定期举行针对专业技术、专业管理人才现代技术和现代管理知识方面的专业培训，实现人才的培训、考核、奖励、任用一体化；在实际工作中,企业要调动起工作人员的积极性,发挥他们的潜能,采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制,实现人力资源的最佳配置；在人才调动方面，单位采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制,首先让外聘工作人员对单位有一段时间的适应期,然后再看是否能发挥潜能。对于单位人力资源方面出现人岗不相适应的情况,要充分考虑到员工的感受,酌情进行处理。

c、营造优良环境

为人才创设一个自由开放、公正公平的良好的人才生态环境，是人力资源开发的关键。我们要努力营造一种尊重知识、尊重个性、信任、理解、宽容，有利于优秀人才成长的良好的人文环境。人力资源管理的重点是人才开发，要给予人才以热情的关怀，创造一个优良的人性化环境，以情动人，培养人才对于企业的归属感和团体意识。

总而言之，以人为本是一个企业发展永恒的话题，处在变革时代的人力资源管理需要以人为本、不断创新，对当前面临的问题要有清醒的认识，结合企业管理实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为单位发展服务，最大限度地调动和发挥人才的积极性和创造性，培养一代高技术水平、高管理水平管理，善于经营、精通业务、诚信务实、具有发展性战略思想的专业技术人才和管理人才，提高企业在激烈的市场竞争中竞争能力和发展前景。

第三篇：浅议电信企业人力资源管理中以人为本的应用 人力资源管理师

人力资源管理师论文

中级（二级）

国家职业资格全国统一鉴定

论文题目： 浅议电信企业人力资源管理中

以人为本的应用

姓 名：

身份证号： 所在省市： 所在单位：

浅议电信企业人力资源管理中

以人为本的应用

[摘要] 在企业管理工作中,人力资源管理是非常重要的。当前,中国电信、中国联通、中国网通三家通讯企业已经完成企业重组。在重组进程中,最为重要、核心的环节当属企业管理者及广大员工的进退去留。因此,加强企业人力资源配备,扎实地做好期间工作,确保过渡平稳、需要每位电信企业高级管理人员认真研究和思考。本文着眼电信重组进程,深刻剖析重组进程中面临的管理难题,提出了五条强化人员管理的实践路径,希望对电信企业管理有所启迪和助益。

[关键词] 人力资源管理 以人为本 电信重组

一、前言

人力资源是能够推动社会和经济发展的、能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的冲击,对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。

纵观中国电信、中国联通、中国网通三家通讯企业重组进程,不难发现,这一切都是由3G技术的发展而产生的。而发展3G,寻求资源的整合优化,加快转型的步伐,显然已经开始成为当前国内电信业发 展的趋势。而3G标准推进的趋势带来的整个行业由技术升级引起的结构性调整,正是为中国电信业转型进一步以促进资源更加有效合理配置,打破电信业的重复建设带来的的无序竞争提供了机遇。抓住这个难得的发展机遇,通过重组等一系列措施,寻找资源优化的最佳方式,是构建一个合理有效的竞争格局最佳时机。

由此,在TD、CDMA200、WCDMA 3G标准的明确下，3G的提速,必然带动电信业重组进程的加快。同时,可以想见,电行业重组完成后,3G的发展也会随之提速,两者相辅相成。尽管电信重组已经基本完成,但是可以看见在目前的重组之路上,并不会一帆风顺,而是将会遇到诸多挑战和困难。一是高层管理人员及普通员工的进退留转问题将十分突出。二是保持员工思想稳定尤显重要。三是确保经济效益稳步持续增长、做到“重组、经营”两不误至关重要。电信重组的出发点和落脚点是适应竞争需要、满足市场需求,使电信企业的经营工作更加贴近用户、贴近市场、贴近社会,促进电信业务的加速增长,使企业做大做强。因此,重组是手段、是方法,提高效益才是目的和根本。如何缩短企业重组的磨合期、阵痛期,使之顺利融合,形成新的竞争力和增长点,保持企业经营效益的稳步持续增长,是重组进程中不容忽视的关键节点,必须未雨缪谋、防患未然。

二、以人为本正确舆论引导

企业兴衰的源泉在于企业员工的积极性、创造性和聪明才智能否得以充分发挥。以人为本不仅是现代企业科学管理的一条发展轨迹,也是现代企业制度的必然要求。在电信企业重组过程中,应当将其作 2 为企业管理的核心与关键,真正落到实处。

电信企业现在正在大力提倡和宣传“以人为本”的思想,然而在现实中,这种思想上的共识距离想达到的满意的结果还有一定的差距。一方面强调企业绩效考核、薪酬管理的意义,一方面却无视分配不公对员工积极性的打击;一方面提倡企业团队意识和奉献精神,一方面却把员工当作“经济人”来管理,忽视员工的“社会人”的需求。

要努力做到理论与实践相结合,切实解决员工在生产、工作上的难点、热点问题,达到学以致用、学有所感、学有所悟。通过学习,让广大员工高举旗帜,坚持正确导向;加快发展,突出改革创新;扣紧重点,狠抓工作落实;转变职能,加强内部管理。

三、树立模范行为

在企业中,最受人敬重的是集中体现企业价值的先进人物,这些人是企业的价值人格化,是企业的中坚力量和员工的楷模。他们在平凡的工作岗位上,做出了不平凡的工作业绩,用自己的实际行动体现了忠实企业、甘于奉献的精神风貌,应当引导企业员工仿效这些人的行为规范。

要充分发挥好先进典型对企业的示范作用和对员工价值观念的导向作用,努力形成先进光荣、创造伟大、知识崇高、人才宝贵的企业氛围。要充分利用各种宣传媒介,采取各种有效形式,广泛宣传先进人物的感人事迹和突出业绩,大力弘扬先进模范人物的优秀品质和崇高精神,营造出一个人人学习先进,人人争当先进,人人关心先进的整体环境,引导广大员工以他们的模范行为榜样,以他们先进事迹视为 3 一面镜子,比一比,看一看员工自己与先进模范之间有那些差距,及时纠偏补弊。

四、工作细致到位

在任何情况下,各级领导干部都应当坚持走访员工,经常深入基层,深入实际,到现场走一走、看一看,和员工打成一片,融为一体。特别是在电信企业面临重组的大背景下,更要及时、准确地把握员工的思想动态,努力“消除领导在上、员工在下的天然屏障”,并诚心诚意地为员工解决思想问题。

现在,员工信息了解得很多,必须切合实际地摆事实、讲道理,员工才能心服口服。所以,思想工作要用心去做,与员工心心相印,以心换心,把思想工作做到员工的心坎里,让员工心悦诚服,心情愉快;要用情去做,用真诚的情感达到思想上交流,用真情实意感染员工,做到耐心说服不压人,反复启发帮助人,诚心诚意关心人;做到员工遇到心事多操心,碰上难事多上心,有了烦事多尽心,用细致的工作与员工之间架起一道相互沟通和理解的桥梁。以深入细致的思想工作,确保重组期间员工的思想稳定。

五、用人眼光长远

人才的合理使用,直接关系到企业的健康发展,也是衡量领导水平的标志之一。电信企业在重组过程中,应当确立科学合理的用人导向,营造良好的用人环境。

在合理使用人才上破除那些不合适宜、束缚人才成长的条条框框,树立正确的识人、用人观念,坚持德才兼备原则,把人才选送到合适的 4 工作岗位上,从上到下各司其职、各尽其责,发挥每个人的长处。使用人才既要坚持用人的标准,又要不拘一格求才;对人的使用既要注重人文管理,又要打破人为界限;既要注重文凭、不惟文凭,更应看水平、重在能力、重在表现。坚决打破论资排辈、惟学历、资历的传统观念,把实践作为衡量人才的根本标准,作为发现和识别人才的根本途径。

六、激励机制改革

做好激励工作的基础，就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作，以确保对不同岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观，考核内容尽量涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的合作性项目，一定要纳入考核范围。

在物质激励方面，建议企业在新的形势下，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；制定差别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜；扩大股票增值权的发放范围，向业绩评估的结果优秀的员工倾斜。

在非物质激励方面，注重企业文化激励的重要性；考虑带薪休假所带来的积极作用；将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求；将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜；注重员工的职业发展，增加技术专业通道的诱惑力；处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导岗位集团总部内部、集团所属省公司、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。通过调查分析，我们认为集团总部3级经理及以上员工的来源可以大致保持以下的比例：总部员工 5 晋升占50%，省市公司选拔占30%，社会招聘占20%。

结合各电信企业员工的特点进行分类，在分析各类员工特点的基础上，对各类员工采取不同的重点激励，并为员工提供可供选择的激励包。

另外，根据电信企业的各自工作特点，在保证对企业员工绩效考核的公平、公正的条件下，逐步完善员工退出机制的改革等问题十分重要，在国有企业的转轨时期，对于新员工和老员工的退出应该采取不同的处理方式。由于历史的原因，老职工长期处于较低的收入水平，为了保护这部分人的切身利益，在执行的过程中对于不能胜任现有工作的老员工应该尽可能通过采取系统内换岗安置的方式实现退出。而新员工的退出可以在《劳动法》、《合同法》等法律框架的约束下，采取相应的退出方式。对处于重组时期的电信企业有着非常重要的现实意义。

七、建立融洽、和谐的工作环境

对一个企业来说,有一个和谐融洽的气氛是很重要的。一个和谐融洽的环境,不仅能造就人才,也能留住人才。所以,在电信企业管理实践中,应该赋予年轻活力与快捷灵气,辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、工作顺心,发挥出人的主管能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体。尤其在当前新的形势和激烈的市场竞争中,企业在充分调动员工的最大创造力和工作积极性的同时,还要在企业内部之间、上下级之间、同事之间营造互相理解、互相尊重的气氛。企业有了这样的工作环境,就 6 具有了“留人”的吸引力,员工才能劲往一处使、心往一处想。这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道,形成规范的、有章可循的、“以制度管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。

另外,企业还要有意识地经常给每个员工提供一个竞争岗位的平台,定期实行岗位能下能下的竞聘机制。这样有利于企业健康稳定地发展,有利于员工比能力、比技术、比业务、比贡献,使一些真正有能力的员工竞聘到自己合适的岗位,拿到自己应得的薪酬。在实行竞聘上岗过程中,企业应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求,进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性,采用现代的人才测评技术实现人职匹配。不同的工作岗位对任职者的素质有不同的要求,只有当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平,才能胜任这项工作,获得最大绩效。

总之,在各家电信企业重组进程加快，均争取早日完成企业员工融合大背景下,企业管理最为重要的是真正做到以人为本,切实做到以人为中心,确保员工思想稳定、追求上进、合理分流,力求最大限度地发掘员工潜能,以推动电信企业的全面、持续发展。

参考文献: [1]人力资源管理培训资讯[J].人才资源开发,2005,(03)[2]“廖泉文教授《人力资源管理》”专栏征文评奖公告[J].人才 7 资源开发,2005,(10)[3]人力资源管理新书推介[J].人才资源开发,2005,(10)[4]胡群峰欧阳玉秀瞿向红:美、日人力资源管理比较及其对我国的借鉴[J].江苏商论,2005,(02)[5]周宾:论人力资源管理的对象[J].会计之友,2005,(03)[6]三分技术七分管理 国外人力资源六法[J].人才资源开发,2005,(11)[7]王尚哲:人力资源管理的秘密——“猎人”VS“猎狗”[J].理财杂志,2005,(08)8

第四篇：中粮集团有限公司人力资源管理

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

第五篇：人力资源管理中激励机制的应用

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的价值，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、人力资源管理中激励机制的含义、意义及作用

二、我们企业在员工激励机制中存在的问题

三、针对这些问题应采取的激励措施

内部建设

1.建立清晰的薪酬结构：工资、奖金、社保

2.建立有保障的福利制度：企业年金、带薪年假

3.科学的职业规划即晋升制度

外部建设

4.建立科学合理的绩效考核：依法考核；有针对性，细化和量化；平时考核和定期考核

5.培训与开发

6.企业文化建设

四、激励机制运用中需要注意的问题

1.把握时机

2.注意员工需求的个性化特征

3.注意度的把握