商业周刊：西门子艰难的企业文化改革之路

第一篇：商业周刊：西门子艰难的企业文化改革之路

商业周刊：西门子艰难的企业文化改革之路

http://www.xiexiebang.com 2007年01月20日 10:14 赛迪网

赛迪网讯 1月19日《商业周刊》文章报道，如果事情稍微有些不同的话，西门子首席执行官克劳斯·柯菲德也许已经象他的偶像杰克·韦尔奇一样成为著名的高管明星了。刚刚接手西门子的大权两年，西门子就超额实现了德国国内市场的盈利目标，自从2000年以来这还是第一次。实际上，西门子的销售额和利润的增长速度均超过了韦尔奇执掌通用电气公司大权时公司的增长速度，而且在印度等全球发展速度的市场上，西门子的业务量和影响力也比通用电气公司当时的情况要好得多。

但是没有鲜花、掌声以及对他的管理智慧的推崇，迎接他的是窗户外西门子员工们怒气冲冲的抗议声。虽然他带领西门子在2006年实现了销售量增长16%、利润增长35%的佳绩，然而他却面临着行贿传闻的骚扰，虽然并非针对他个人，但是他的权威依然受到了质疑。

对西门子进行改革绝非一件容易的事。西门子旗下的分支业务部遍布全球190多个国家和地区，公司去年销售总额高达1140亿美元，公司一直以工艺精良而著称于世，维修人员们总因无事可做而成为人们嘲笑的对象。但是公司一直非常抵制柯菲德一直在努力尝试推行的改革举措。这也是西门子总体利润一直严重滞后的原因之一，通用电气公司的总体利润率为12.6%，但是西门子公司的总体利润却只有3.5%。柯菲德承认确实有些人怀疑西门子是否能改变过去的传统，但是他信心十足地宣称：“让西门子开始增长所花的时间比我们之前预期的要短。”

仅仅两年，柯菲德就对西门子进行了重大的调整。他吸收了韦尔奇改造通用电气公司的经验，对西门子进行了重组。他推动西门子的47.5万名员工迅速作出了决策，让大家象重视技术一样去重视客户。他裁掉了业绩一直不佳的电信设备业务部，精简了公司的机构设置。当一大堆经理们拿不出成绩的时候，他甚至将一整间分公司打散。

虽然他在任时一直在对公司进行调整和重组，但是柯菲德并不只是一个削减成本的高手。他相信西门子的定位非常好，可以从全球性的人口流动和财富流动中获得巨额利润。他去年花费了86亿美元用来收购各个领域的公司，比如医学诊断和风力发电等。当发展中国家的人民变得比以前更加富裕的时候，他认为西门子应该为他们提供CT和核磁共振扫描仪来诊断疾病。西门子还为全球的消费者提供火车和地铁的转换系统和引擎。它还提供用水净化设备、发电厂、矿山机械和生产厂设备等。柯菲德说，可能在同一天，西门子会同时宣布获得了俄罗斯某钢铁厂的现代化订单、也门水泥厂承建订单或者为巴基斯坦修建一座海水淡

化工厂。他说：“西门子现在正在解决这个星球上的最大问题。”

投资者们对柯菲德也是越看越顺眼。自从他上任以来，西门子的股票价格在过去的两年内上涨了26%；同期通用电气的股票价格只上涨了6%。但是他的策略却让自己成为了德国全球化憎恨的目标，也让人认识到了美国式管理风格的无情。为了营造一种公开透明的环境，柯菲德邀请工人们在他的博客上留言。工人们确实那么做了，而且是相当坦率的。一位工人写到：“我习惯于西门子过去那种大家庭的感觉，但是现在那种感觉没有了。”

更为严重的是，西门子成了慕尼黑检察官的调查对象。在对外国官员行贿以换取电信设备订单的调查中，政府当局已经将西门子执行委员会的一位成员和许多低级经理们关了起来。西门子承认大约有5.46亿美元的开销可许被滥用了。柯菲德本人在美国多次被认为是渎职的典型代表，他一直没有被认定为调查的对象，而且他已经采取了许多措施以防止再出现更多的流言蜚语。他已经聘请了德国一位前高级检察官作为公司的合规官员，还聘请了一家与西门子没有关系的律师事务所进行独立的调查。慕尼黑检察官们表示，西门子在行贿调查中是很合作的。但是那并没有让德国的许多激进主义投资者停止批评柯菲德处理公司危机的方式，公司在1月25日在慕尼黑召开年度股东大会时他肯定还会受到猛烈的抨击。许多股东组成的团体已经提出了申请，打算中止西门子管理委员会的批准权。这在德国是很正常的做法。

压力还会继续增加。西门子表示，它希望美国证券交易委员会展开调查，即便那有可能让西门子背负数亿美元的罚款也在所不惜。但是除非再泄露出更具破坏性的消息，柯菲德不太可能被扫地出门。而且，危机似乎也已经开始化解了。柯菲德说：“是的，这件事用掉了我的一些时间。”他现在已经将部分责任交给了管理委员会的其他成员。

但是如果柯菲德有什么担心的话，他也不会表露出来的。当慕尼黑的检察官们将30多处西门子业务部的文件查抄上去的时候，过了几周柯菲德似乎就没那么担心了，重新找回了自信。虽然他整天都会看见各大报刊头条登载的关于行贿丑闻的最新消息，但是他唯一的表示也仅仅是打个呵欠。

尽管身处丑闻的环绕之中，但是他仍然有望成为欧洲最有魄力的首席执行官。在柯菲德身上是很难看见韦尔奇所表现出来的那种活力和竞争精神或者说急躁情绪的。他每天清晨起床后坚持慢跑，然后给下属们打电话或者在晚上发电子邮件进行沟通。一位经理说：“如果你关掉电话，他会打电话给你妻子。”而他在每一封电子邮件的结尾总是喜欢用“请”这个词，意思是请下属马上去做。西门子研发部主管赫尔曼·瑞卡特说：“我怀疑那家伙到底要不要睡觉？”

美国对他造成的影响是潜移默化的，也许柯菲德的性格中就有着美国理想的自制的缘故。他在10岁的时候丧父，12岁到超市打工同时还做了很多兼职工作。后来，成为西门子公司的全职员工，后来他关于行政传播策略的博士论文还出了一本书。现在，柯菲德跟低级员工谈话时就象跟全球领袖们谈话一样随便。前脚他还在纽约克林顿全球运动论坛上谈论全球气候的变化，后脚他可能就会在市郊同工人们会面。

他也懂得自娱。十二月，他与美国分公司员工们在纽约B.B.King Blues俱乐部举办的圣诞舞会上跳了一晚上的舞。他甚至会吹口琴，但是从来没有公开表演过。

柯菲德的面临的问题是西门子公司内部很少有人能象他一样精力充沛。公司里德高望重而又保守的老人们总是抱怨柯菲德过于急躁和要求太多。他在2005年1月份上任后不久，就信誓旦旦地保证西门子最终一定会完成2000年公司各业务部制订的盈利目标。柯菲德当时作出保证，要让公司在2007年4月之前实现那些目标。现在看来，是完全没什么问题了。他的信条是：公司所有人，包括老板在内，都是有责任来促成那个目标的实现的。柯菲德说：“我们制订了目标，我们作出了承诺，我们就要去完成。这就是我们想建立的企业文化。”

在如此庞大的企业内部对企业文化进行改造是一项相当艰巨的挑战。西门子旗下的11个主要业务部都是各自为政，拥有自己的董事会和鲜明独特的企业文化，公司总部传达的指令很难准确地传达到基层的各个角落。一位高管说，迄今为止柯菲德最大的影响就是增加了公司内部说英语的压力。当西门子在某项技术上取得突破性进展时，比如在手机中内建音乐

播放器，它们通常会因为公司没有将重点放在使用手机的用户身上而导致产品滞销，从而导致最终的失败。所以，如何说服西门子公司里那些夸夸其谈的工程师们将更多的注意力放在客户身上呢？ 柯菲德说，他会在上任后的头100天里首先拜访西门子最大的100家客户。然后举行一次300家客户参加的会议。

如果认为必要，柯菲德不会为进入医疗设备市场而感到不好意思，虽然那对于拥有159年历史的西门子来说是破天荒的事。在2005年底的时候，西门子旗下专为美国邮政服务生产分拣邮件的设备等产品的逻辑装备系统分公司已经明显只能取得2%的利润率了。最让柯菲德感到不可宽恕的是该分公司的经理们竟然等了很长的时间才向他汇报那个问题。因此柯菲德将该分公司大部分仍有盈利能力的资产转移到了西门子的其他业务部，然后将剩下的部分卖掉。几周之内，西门子旗下一间年销售额19亿美元的分公司就烟消云散了。西门子上上下下都处于忙碌地工作之中。

对于西门子帝国内某些相对神圣的部分他也毫不手软。公司创始人沃纳·冯·西门子用他的名字命名了公司运营了长达两个世纪之久的国际电报业务部，但是这也没能让柯菲德改变卖掉通信业务部的做法。他最终以倒贴14亿美元总成本的方式将公司旗下连年亏损的手机分公司交给了明基公司。他将西门子大部分的电信设备业务都放到了与诺基亚公司的合资公司中。但是那项交易被迫推迟到行贿丑闻事件调查清楚之后再进行。去年九月，明基宣布德国的明基西门子公司破产。虽然柯菲德强调他认为将手机分公司交给明基公司代管是有前途的，但是愤怒的工人们认为他之前就应该预见到这一灾难性后果。面临劳工领袖们和德国政界施加的压力，西门子最终拿出了4600万美元用于援助那些因公司破产而失业的工人。

有些观察员认为自从行贿丑闻调查开始以及他的改革措施遭到很多人的反对以后，柯菲德就变得谨小慎微了。那些争论显然剥夺了他的政治资本，不管是公司内还是公司外，肯定有很多人乐意看见柯菲德失败。一位曾经与西门子密切合作过的顾问表示：“有些人认为柯菲德不会继续留下来当然公司首席执行官，他们认为可以过回过去的那种正常生活。”

但是柯菲德并不打算放弃，即便行贿丑闻调查仍在继续，他还是会一如既往地努力将公司调整到正常的道路上去。柯菲德说：“我们比以前更加健康了。”

第二篇：《商业周刊》25项企业文化新思维:诚信为首

当前世界变化的速度正快得前所未有，面对如此急速转变的世界，人们应该怎样适应。最新一期美国《商业周刊》从企业、经济、科技、保健及社会等多个层面，列出25项新思维。

中国证券报发表文章称，美国大企业接二连三曝出丑闻，惊醒了仍在睡梦中的投资者，部分企业如安然和世界通讯等所谓明星企业，原来只是没有实质内容的虚假数字游戏，这不但严重打击投资者信心，亦导致股市大幅波动，令经济复苏的道路变得更加复杂。《商业周刊》因此把关于企业的新思维，例为众思维之首，向读者介绍怎样的企业文化才称得上理想。该刊指出，经过90年代一些行政人员的胡作非为后，行政人员应重新认识到，诚信和公正才是发展企业的基本要素。

《商业周刊》25项新思维企业文化

1、诚信第一：安然爆发财务丑闻后，企业管理层必须重新认识到，诚信与公平才是为企业获得最大盈利的关键。

2、诚恳道歉胜过一味否认：管理层被曝丑闻后的反应往往是否认其事，然后静静等待事情陆续被淡忘。然而，诚心诚意道歉往往可收到意想不到的效果。

经济

3、作大数字害人害己：踏入资讯年代，在盈利数字上弄虚作假的代价非同小可。企业本身、投资者、金融市场和竞争对手都会沦为受害者。

4、谁是格老的继任人：美联储主席格林斯潘提早退休的可能性不大，他应会做到2004年6月退休。可那一天始终会来临，谁是合适的继任人，实在不易想到。

5、保持进取精神：恐慌情绪将令投资者以至企业不敢投资，结果令经济停滞不前。

6、正视贫富精神：富者愈富的同时，只要穷人能够丰衣足食，便不构成问题。但当贫富悬殊严重时，政府便肯定要透过增加医疗及教育等福利，缓解穷人的困苦。

7、加快创新步伐：在抄袭时代，任何可赚取可观利润的点子出现后不久，便会有抄袭者“克隆”，与原创者争夺利润。因此，企业必须加快科技突破，以及加快引进新经营模式的步伐。

金融

8、别担心金融监管机构职权过大：金融监管机构的职责在于保障投资者利益，加强执法可更充分发挥其“惩奸除恶”功能，不能待问题恶化才“亡羊补牢”。

9、资讯贵精不贵多：企业提供资料太多太难，反而令投资者无从认清真相。

10、使用电子货币：电子货币方便快捷，不易被罪犯利用。事实上，罪犯之所以钟情现金，原因是现金能逃避监管。

11、重视风险管理：金融市场只会钟情擅长处理风险的企业，但很多美国企业均忽视这方面的重要性，以致出现安然及世界通信等公司财务不清的问题。

12、提高账目透明度：美国上市公司市值中，品牌及知识产权等无形资产的价值占上一半，因此必须清楚写在财务报告内。

环球形势

13、简单才是最美：全球三分之二人口全年收入仅1500美元，要打入这个庞大的市场，最好赚钱的东西应是便宜、小巧及简单使用的产品。目前，可口可乐及摩托罗拉等跨国公司，均已洞察到这是进军发展中国家的商业秘技。

14、向全球增长最快的国家学习：过去数十年，全球哪个国家的经济增长最快？不是亚洲四小龙，也不是中国，而是非洲南部小国———博茨瓦纳。博茨瓦纳境内三分之二土地是沙漠，能取得骄人的经济成就，除了出产钻石外，还因为该国紧贴自由市场原则———尊重土地权利，不把任何企业国有化，以及严禁贪污等。

15、略科技

16、科技应用无限：由于消费者对科技产品的需求日趋迫切，各种产品由玩具、电子游戏机、军事训

练设备以至训练医护人员的设备，均用上人工智能、无线通讯等科技技术。

17、不要盲目相信科技产品：科技并非如一般人想像般可靠，大家必须明白科技始终有其限制，不排除会出错，故此绝不宜尽情拥抱如智能身份证等新科技概念。

工作环境

18、关注新移民入侵：富裕社会人口老化，必须依赖年轻的新移民推动生产力，才能维持一定的经济增长。

19、平衡工作与生活：工作原本不应是生活的全部，但科技令人即使身在家中也可处理工作。但长期来说会有损健康而且生产力也会降低。

保健20、推动经济靠发展医药：经济学家认为，医疗保健是一项投资，像购买机器及训练员工一样。企业增加医疗开支，可令员工增加生产力。

21、多采用“微创伤”手术：疗程较短、廉价和有效的减少开刀“微创伤”手术，可减轻病人的痛苦。

22、自学基本医疗知识：如果多吸收医学知识，将更懂得照料身体，减少不必要的疾病。

社会

23、律师为民请命：由于监管不力，导致企业账目丑闻不绝，在这个情况下，律师应为小投资者抱不平。

25、学前教育不可少：研究指出，5至6岁才接受教育已经太迟。因此，学前教育对社会有益。资助贫困学生接受学前教育，每投进1元社会便可获得4元回报。

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第三篇：投资创业的艰难之路

投资创业的艰难之路

投资创业有哪些需要注意的地方？投资创业有什么技巧吗？怎样才能够让投资创业赢得更多的利益？该文章被网络转载量高达100万次！是由投资创业资深专家周小强先生根据他自身的投资创业经验所撰写的。周小强先生曾经用200元白手起家，摆地摊，经过多年的奋斗，创造了移花宫化妆品品牌，目前移花宫化妆品加盟店超过了180家，产品单品超过1000多个，畅销于欧美以及东南亚各国，每年的营业额高达10亿港币，被评为是投资创业界的创业大师。

我们为什么要投资创业？当然有人会说，是为了未来的房子，车子，妻子，孩子。诚然，在我们物质匮乏，人生发展还没有太多方向的时候，我们当然首先想到的，就是通过投资创业来解决生存问题，可生存问题解决了以后呢？我们的业真的创起来了吗？还是说我们发现其实养家糊口容易，创业守业艰难呢？总会有人问我，您创业那么成功，那么对投资创业建议是什么呢？我是这样来回答的，仅仅能够挣到钱的创业，不能叫做创业最多也只能算是投资成功而已，所谓创业，就是创造出一个产业，这个产业，是能给予社会价值的产业，同时通过产业的创新和维护，得到大众的回报，这个才是真正意义上的创业。

确实，很多人对于刚开始的投资创业是这样认为的，当你不了解如何解决生存问题的时候，想那些所谓价值，是否是多余，因此，我不想说些阳春白雪的事，我只想要告诉大家，投资创业如果仅仅是因为挣钱，那是肯定不会持久的，因为您挣到了，按照国人的山寨能力，您的竞争优势将很快就消失了。唯有创新，并在能够在挣钱和为这个社会提供价值的过程中找到平衡，那么挣到的钱才会持久。如今已不如以前了，以前机会很多，而现在就算随便开个店也一二十万，所以说，创业越来越艰辛了，也对，反正钱已经越来越难赚； 为什么会这样呢呢？因为社会投资规则是越来越完善了，没什么空子可以钻了，所以，必须得为社会提供价值，才能获得回报了。

当然，许多人对于初期的投资创业是这么认为的，当你还没有解决生存问题的时候，想太多所谓价值，是不是多余。在此，我也不想说些阳春白雪的事，我只是要告诉大家，投资创业如果仅仅能够挣到钱，是不会持久的，因为您挣到了，按照国人的山寨能力，您的优势很快就会没有了。只有创新，并在挣钱和为这个社会提供价值的过程中找到平衡，那么挣到的钱才会持久。现在已经不象以前了，以前机会很多，现在就算随便开个店也一二十万，你说，创业越来越难也对，钱反正是难挣到了，为什么呢？因为社会规则是越来越完善了，空子钻不了了，所以，得真正为社会提供价值，才能获得回报了。

谈到这里，那么投资创业的理念已经很清楚了，道路也很明白了，就是在行动之前，我们必须要分析，我即将能为这个社会创造什么，将怎么做。单讲概念是不够的，因此我们来举例，就举我自己的例子吧。当初我刚开始投资创业的时候，就在想，我能做什么，当时想得很简单那就是社会缺什么就做什么。于是倒买倒卖，辛苦那就不用说说了，还亏了本。事后想想，是竞争者太多的缘故，干脆拿口袋仅有的200元去摆摊，卖发夹，就是女孩子头发上的那个发夹。那时候，做的人不多，结果出乎意料，挣到了人生的第一个十万，但是由于后面竞争者越来越多，后来也还是辛苦而且还亏钱。之后我安静了2个月，思前想后，到底，我在这个社会上该处于什么样的位置。终于我想明白了，确实，社会需要什么，我可以做什么，但是，社会需要的是你能创造什么样的价值，只有真正对众人有用的，才是社会可以接受的。要么你创造出新的东西，要么你能给社会节约资源，显然，节约资源比创新要简单得多。于是，我把目光锁定在女性身上，我要给女性节约资源。于是，我开了个移花宫化妆品店，尽我所能的去节约资源，把销售价格定得很低。再后来，当我把全部的家当以及负债几千万全部拿去和学化学的大学同学一起出产品，出品牌的时候，几乎所有人都说我疯了。可是当我做出质量相当于2000元，销售价却可以通过自己链路卖300元的产品的时候，我明白了这一切，只要是能为客户省下节省资源的，就是有价值的。现在好多年已经过去了，移花宫化妆品得到了很多回头客的认可，产品也多达到几乎千种了。回头看看，你说我疯了吗？

说了这么多，投资创业其实简单得不得了，要么给大众创造新产品新资源，要么给大众节省成本和开支。仔细想一想，您会做哪个？对哪一行比较感兴趣？个人的性格和习惯能够适应哪行？想清楚了再行动，三思而后行，就很容易找到方向了。许多人投资创业，一开始方向就是错误的，以为投资就是创业了。一心挣钱，结果，变得越来越困难。

说到这，投资创业其实是挺简单的，要不就是给广大群众创造资源，要不就是给广大群众节省资源。想想您可以做到哪个？比较中意做哪行？行为习惯对哪行比较适应？想明白了

再行动，或许就不难找方向了。大部分人投资创业，一开始就不正确，因为错误在于把投资当创业了。一心想要挣到钱，结果却是越难挣到。

投资创业明显是不简单的，钱没有那么好挣。我们要怎么确定投资创业的方向，怎么避免投资创业中的风险，并能够以最快的速度赚到钱？我们将会在下一小节里继续给大家讲解。本文是投资创业系列文章中的一节，喜欢的朋友可以登陆详细阅读，也可以加qq27985595大家一起探讨这方面的知识。允许转载，谢谢注明出处。

第四篇：企业文化之路(08-1-13)

企业文化之路

黄东涛

企业如“生命”，有着精气神。企业文化犹如企业的一团“气”。庄子曰：通天下一气耳。气化生万物。人活着靠一口气，企业活着也靠一股生命之气。所谓“企业文化建设”是不对的，“企业文化”不能建设，只能培育。正如“气”只能“善养”，不能“建设”一样。孟子曰：吾善养吾浩然之气。说的就是这个道理。企业文化之路，简单些说，就是“养正气、压邪气”的心路历程。

在这条路上，有几“关”要过。首先要过思想关。思想不通，一切是空。目前，究竟有哪些因素制约着中国企业家的思想呢？其一，西方中心化。一谈企业文化，言必成美国。全球化、现代化就等于西方化、美国化。与国际接轨变成了与美国接轨。自1840年至今，西方中心化浪潮愈演愈猛，人们已经自觉不自觉地西方化，不知自己究竟是谁？自己有哪些珍宝？自己要到哪里去？其二，迷信权威。政治领袖、商业英雄、学术精英、成功人士等权威声音，像紧箍咒一样套在企业家的头上。权威一念咒，企业家就头痛。思想自由，是企业家成为一“家”的重要前提。失去自由的思想，如何能在企业文化之路上开出新葩？其三，经验主义。轻视理论、崇拜经验，似乎成了这些年来企业家最重要的经验总结。所谓“摸着石头过河”就是强调经验的重要性。经验固然重要，可是理论应该更重要些。没有理论，人类永远不会架桥过河，更不会坐船过河。没有理论，企业家的经验得不到抽象、升华，因而是没有生命力的。曾经成功的经验，极有可能是最终失败的导火索。其四，思维方式。许多企业家缺乏正确的思维方式，往往看到了一面，没看到另一面。在宏观与微观上，更重视微观；在整体与局部上，更重视局部；在模糊与精确上，更重视精确；在眼前和长远上，更重视眼前；在道和术上，更重视术……而实际上，这样思维是非常有害的。其五，心量问题。企业是工业时代社会化大生产的产物，它本身是属于社会的，具有很强的社会性和独立性。企业家虽然赋予了企业以“生命”，但决不能据为己有。许多企业家把企业变成了自己的私有之物，把利润变成了股东独享的利益，把员工变成了职业的“打工仔”。这样的心量，只能产生同等量级的企业。中国企业要更上台阶，需要更大心量的企业家。

如果思想解放了，心量放大了，剩下的工作就顺理成章了。第二关，要过生命关。不管你出于什么动机经营着一个企业，你必须承认这个企业就是一个“生命体”，它有“血”有“肉”，能“吃”能“拉”，不以你的意志为转移。企业家可以赋予它生命，也可以葬送它的生命，就是不可以代替它的生命，它在以自身特有的规律成长。所谓“生命关”，就是每一位企业家都要认识到企业的生命特性，认识到企业就是一个生命体，然后从“生命型企业”角度来理解企业、经营企业，培育可持续发展的、有生命力的企业文化。有了这样的认识，企业文化的理论问题就解决了。在当今纷繁复杂的理论流派中，生命型企业理论当起到“化繁为简、直至本质”的作用；在中西管理思想孰优孰劣的争吵中，中国传统文化当名正言顺地登上“企业管理”的殿堂。因为，关于“生命”，中国人有上万年的研究与体悟，远远超过西方；在经营目的上，企业家当有更加清晰的认识。企业如同众多经营者合作生下的孩子，它在时间和空间上延续了经营者的生命，它在一代又一代创业精神的引领下成长。

企业既然是有生命的，自然就有“生老病死”。第三关，自然要过“生死关”。人类对生死问题一直很关注。企业的生死，也是企业经营者的头等大事。对于生死，人们大致有如下几个态度：

一、贪生怕死。这是大多数老百姓的想法。他们的基本假定就是“生比死好”，所谓“好死不如赖活”，就是指这类人；

二、视死如归。他们看破了生死，死没有什么可怕的，甚至觉得“死”了才是回归、才是解脱。

三、厚生不恶死。虽然死并不可怕，可是我们 1 还是要好好地活着，活得有滋有味，不白活一遭。“时时可死、步步求生”，这是极少数智者的生死观。可以这么说，企业经营者的生死观，直接影响着经营决策，影响着企业文化的培育，影响着企业发展的方向。有的经营者，因为怕企业死掉，或者急功近利、苟延残喘；或者消极保守、不敢创新；或者出卖良心、伤天害理。然而，生死之道却不是他们想象的那样，往往是不怕死的反而活着，怕死的很快就死了。问题不在于怕死不怕死，而在于你究竟要怎样活着？怎样活着才有意义？如果活着没有意义，则“生不如死”。孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”意思是说，人如果早上明白了大道，晚上死也不足惜啊！所以，搞企业，过生死关，就是要明确企业的事业使命，活得更有意义。只有过了这一关的企业，才能做到“有所为，有所不为”；只有过了这一关，才不会因为短期利益，牺牲长远利益，不会因为局部利益，牺牲整体利益，不会因为个人利益，牺牲集体利益，不会因为企业利益，牺牲国家利益；只有过了这一关，才能为人类创造真正有价值的物质财富和精神财富；只有过了这一关，才能真正成就企业精神，培养出一大批经营人才。

过了生死关，只是解决了认识问题，至于如何在变化多端的环境中生存下去，还需要进一步的探索。最重要的莫过于“平衡”，所以第四关是，平衡关。生命的存在在于“平衡”。短期失去平衡，可能不会有什么恶果，可是，长期失去平衡的结果，必然是死亡。正如人的体温、血压、心跳等都在一定范围内维持着相对的平衡一样，企业也必然是一系列因素相互制约、平衡发展的产物。衡量企业生存平衡现状的指标，莫过于中国古人的智慧结晶——阴阳五行。阴阳五行思维，是宏观的、模糊的、整体的、根本的、长远的，因而是最为重要的思维方式。从阴阳五行上把握住了，生命基本上不会出大错。如果把企业文化譬如成企业的“气”的话，那么，阴阳就是指企业的“阴气”与“阳气”两股相反相成的“气”，五行就是企业赖以平衡的五个方面（金、木、水、火、土），或者说五种“气”，五行是对企业平衡更细致的分析。首先看企业的阴阳平衡。企业无处不是矛盾，矛盾就是阴阳。所谓管理，就是解决矛盾、平衡矛盾。企业的阴阳可以列出无数个，譬如营销与创新、当前利益与长远利益、个人与企业、领导与员工、管理者与被管理者、红与专等等。企业文化首先要做的工作，就是发现阴阳、平衡阴阳，弘扬正气、打击邪气，让整个企业氛围朝气蓬勃、昂扬向上。毛主席的《矛盾论》，实际上就是一部非常优秀的阴阳平衡论，其中的矛盾分析方法、主要矛盾与次要矛盾、矛盾的主要方面与次要方面、以及矛盾相互转化等思想方法，完全可以运用于企业经营。毛泽东及其领导的共产党队伍，之所以能够取得中国革命的胜利，跟他的阴阳平衡思想的娴熟运用是分不开的。其次，企业的五行，启发我们从下列五个方面审视企业的平衡状况：核心竞争力（金）、驾驭变化力（水）、学习创新力（木）、价值提升力（火）、资源整合力（土）。这五种力量是企业生存缺一不可的五个方面，它们相生相克，彼此制约，维系着企业生命的健康生存。企业五行如果在短期失衡，可能是“更上一层楼”的机遇，对企业并无大的害处；如果长期处于失衡状态，则一定会危机企业的生命。通过五行的动态平衡分析，我们可以不难看出毛泽东军事思想的微妙之处，也不难理解为什么中国很多大企业一批一批垮台的真正原因。

最后一关，应该是“育人关”。生命型企业的目的是什么？创造价值、发展人。创造价值是企业的短期目标；发展人，才是企业的中长期目标、终极目标。一个企业，如果不能培养出一批人，是没有生命力的。《延安颂》电视剧中有一句歌词，“一杆杆红旗一杆杆枪，咱们的队伍势力壮。”这句话非常适用于生命型企业。一个生命型企业，是一个顶一个的企业，是群龙无首的企业。每一位员工都是好样的。相反，当今许多企业，负责人的老板意识，员工的打工意识，却严重损害了企业的利益。在这些企业里，似乎只有老板才是企业的主人，其他人都是老板的附属物。因此，老板文化变成了企业文化，老板成了企业赖以生存的支柱。离开老板，企业就转不动了。这样的企业，老板很累，员工也很累，没有生命力，不可能长大。即使长大了，也不可能长寿。一个企业，如果不能最大限度地调动广大干部职工的积极 2 性、主动性和创造性，就不可能最大限度地创造出有价值的财富，更不可能持续发展，百年常青。企业文化的作用，就是营造一个良性平衡的氛围，为人才的发展创造条件。员工是企业的细胞。只有员工健康，企业才能健康；只有员工发展，企业才能在真正意义上发展。一个企业的规模，不在利润，不在销售额，不在市场份额，也不在雇佣了多少员工，而在于有多少员工把企业的事业当作自己的事业，有多少人才是这个企业培养出来的，这样的人越多，这个企业越大，越有生命力。如若相反，即便规模很大，其实很虚很弱；即便赚钱盈利，其实并不长久；即便风光一时，其实乏善可陈。

总而言之，企业文化，就是要“文化”企业，让企业变得文化起来。文化者，文而化之也，化什么？化“兽”为“人”，化“物”为“人”。企业和人一样，总是走着走着就迷失了方向，不知道当初到底想去哪里。正如《指月录》所记，“蛮奴赤脚上皇州，卖尽奇珍跨白牛。贪着市朝人作市，又随歌舞上官楼。多意气，好风流，月冷珠帘挂玉钩。分明昧却来时路，百尺竿头滚绣球。”

中国企业如能过此五关，生命自然充实，企业自然文化，事业自然发达，民族自然复兴。

（文/ 黄东涛 2008-1-13）

第五篇：西门子企业文化和管理的创新启示

西门子企业文化和管理的创新启示

孙 煜 泽 行政管理

不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。SIEMENS，中文名译为：西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。

一、西门子概况

作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。创业至今的160多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。

十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术(与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行)，包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆(1874年)。那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。1849年，欧洲的第一条电报线路将法兰克福和柏林连接起来。通过这条电报线路传送的信息以半个小时的时间穿越了两个城市间500公里的距离。在第一次世界性的博览会，即1851年在伦敦举行的万国博览会上，指针式电报机使这个年轻的公司获得了最高的荣誉。1870年，由公司承揽的印欧电报线路在不到20分钟的时间里，将信息从伦敦传到了一万两千公里之外的加尔各达。这项工程的成功震惊了世 2 界。随后，西门子公司很快将其通讯工程方面的专业技术应用到其它领域：为铁路设计信号系统，建造开启和关闭铁轨的管理系统(1871年)。西门子的名声不胫而走，在电气工业不成熟的品牌市场上，SIEMENS无疑是一颗闪亮的新星。

维尔纳·冯·西门子的第二项主要发明：1866年的发电机，更引起了无数新产品的出现，很快涌现出一系列世界“第一”，包括电气化铁路(1879)、电梯(1880)、有轨电车(1881)，以及无轨电车(1882)。随后是欧洲大陆的第一条地下铁道(1896)、电动轮船(1886)，以及电动汽车(1898)。1903年，西门子公司制造的高速列车达到了每小时210公里的最高时速，创造了新的世界记录。十九世纪九十年代，电动马达开始在工厂里取代蒸汽机，工程师开始设计制造家用电器——“热风机”、“电动洗衣机”，以及“吸尘泵”等——即今天的电吹风、洗衣机和吸尘器的前身。这些产品的能量来自于早期的发电厂。

随后，西门子公司将这种新的能源广泛使用于所有可能的应用领域。1883年，西门子公司在柏林第一次安装了使用电的街灯。同时，公司不停地在其它领域进行新的发展：1896年，西门子－哈尔斯克公司购买了X光射线管的第一个专利；1903年，西门子公司与AEG公司一起，开始开发收音机；另外，公司还将通讯和电力工程合二为一，应用于许多机电领域，包括微机联锁系统等。

众多的“第一”为西门子建立了尖端科技的品牌形象，除 3 在电气时代的整个欧洲乃至世界，都在享用西门子的科技成果和产品，这个企业的发展带动了全社会的科技进步，西门子始终致力于改善人们的生活，小到家电产品，大至发电站皆然，并且，西门子的新科技促进基础工业、基础设施的发展，间接影响人们日常生活的质量。在西门子所涉及的行业和领域，他的科技和产品都是首屈一指的。SIEMENS品牌沿家用电器和基础电气工业两条路线逐渐深入人心，在二十世纪初就已经完成从品牌到名牌的蜕变。

西门子公司紧跟时代脚步，在电气工业的基础上及时转向电子工业领域，很快又成为电子产品的著名品牌。1877年，西门子开始设计电话。1881年，第一台电话交换机在柏林投入使用；1909年，第一台城市自动交换机在慕尼黑郊区的Schwabing投入试运行；1912年，最新的高速电报达到了惊人的速度：每分钟1千个字符！而10年后，可以在同一条电话电缆上同时传送6份电报；到1923年，德国开通公众广播的那一年，西门子公司开始制造电子管收音机；1924年，西门子公司在柏林的PotsdamerPlatz安装了德国第一套交通红绿灯；1933年，开发出了用于传送图象的西门子——黑尔记录电报机，这是最早的传真机之一；1939年，西门子公司开始生产电子显微镜系列。

二十世纪三十年代，西门子公司开始研究半导体；1953年，首次生产出高纯度硅；1958年，在瑞典植入了世界上第一个心 4 脏起博器；1959年，建造了第一个电子自动化系统即“Simatic”系统；同一年，研制了第一个全晶体管的通用计算机，并开始系列化的生产；在Garching，一个用于研究的反应堆投入试运行；1964年，当时世界上最大的卫星地面站——Raisting，投入使用；1974年，西门子公司向世界推出了计算机断层扫描技术；1982年，又推出了磁共振成象技术；1977年，公司开始生产光纤电缆；1980年，安装了第一套数字电话交换机；1984年，第一套ISDN通讯系统投入市场；1985年，一列ICE(当时 ICE还是“市际试验列车——Intercity Experimental”的缩写)火车在试验中达到每小时 300 公里的速度。25年后即2010年12月世界铁路运营试验最高速至时速486．1公里，也仅仅快了180多公里。

今天，西门子公司的员工人数已达到46万人，新订单额超过了2千亿马克，西门子再次进入新的转型期，这个时期的核心是“最佳时效运作”。这是一个全公司范围的活动方案，目的是通过推出企业广泛的文化转变，持续提高生产率，系统地促进革新，开拓新的市场，由此获得最佳的效益。从1981年开始，西门子家族作为公司的领导者退出历史舞台，转而由家族之外的企业界精英担任公司CEO，管理这个庞大的电子电气王国。1981年接任的普勒特奈尔是德国著名的大企业经营管理专家。现任CEO是1941年出生于爱尔兰根的德国人Heinrich v.Pierer，具有良好的教育背景和丰富的管理经验，1969年加 5 入西门子，曾在多个部门工作，1992年担任西门子公司CEO至今。他领导下的10年，西门子不断创新，拓展国际市场，取得骄人成绩。

二、西门子的企业文化和管理方法与理念

作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳•冯•西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。这种远见卓识不仅存在于经营者的头脑中，还通过企业文化的传播渗透每一个西门子人。

西门子公司把自己独特的文化精神归结为五大原则：CUSTOMERS（顾客）、INNOVATION（革新）、VALUE（价值）、PEOPLE（员工）、RESPONSIBILITY（责任）。

西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效的大到自己的目标；技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位；为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，6 西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；人始终是生产了的核心，西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。最后，西门子坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好的合作关系和健康的环境最为自己不可推卸的责任，体现了公司的博大胸怀和大家风范。

充满人文气质的企业原则，在SIEMENS品牌的背后增添文化内涵，作为知名公司的知名品牌，SIEMENS带给消费者的除了优质服务和产品，更重要的是传达出西门子对社会每一员的人文关怀。和科技一样，这是构成这个品牌价值的重点，是其在一个半世纪中立于不败之地的关键。

从1847年创业，维尔纳•冯•西门子就在企业内部推行的人性化管理，1858年，公司第一次分发“存货红利”（相当于今天的年底“分红”），随后，为员工成立医疗基金，1872年成为全球第一家为员工实施企业养老金计划的公司。1891年，西门子率先引进8.5小时工作制（一周50小时），缩短员工工作时间。今天的西门子传承人文管理的精神，不仅保证员工的工资、养老金、社会保险和其他经济补贴，还定期进行员工对话，经理人倾听员工的意愿，共同商讨公司及个人发展的渠道，员 7 工可以自己提出调岗意向，公司觉得适合便安排相应的培训，发展渠道还包括管理培训、技术培训、青年管理者培训、自学等多种途径，员工享有充分的自主权，和经理人一道制定目标和计划，以得到充分发展。

在行业中处于领先，企业必须关注知识、尊重知识、管理知识。西门子试图通过对知识的有效管理，来提升企业各个业务领域的业务价值：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间；通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，来扩大“注意力宽带”，以及早获得战略机遇和危机信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，达到降低协作成本的目的；通过建立面向客户的虚拟社区，改善客户忠诚度；通过组织知识论坛、知识咖啡馆等方式，加速各种创新在组织中的传播。西门子的知识管理还体现在人才引进上，公司一贯重视和高校保持密切联系，成立“高校联络办公室”加强与高校在研发方面的合作，同时在校内外开展一系列活动，介绍西门子的经营理念，促进和大学生的直接联系，并对他们提供支持和培训，吸引优秀学生在毕业后加入西门子。

在漫长的品牌发展史，SIEMENS作为电子电气业的国际品牌，已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即，一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。使SIEMENS的品牌内涵与家电这一家庭耐用消费品有 8 一定出入。西门子家电将品牌的内涵引申为：我们不仅仅为消费者提供产品，更带来一种舒适、便捷的时尚生活。通过“灵性科技，智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起，使之更有亲和力，更具人性化。

随着全国各大城市房改进程的加快。西门子家电的营销人员看到，家庭室内尤其是现代厨卫的装潢，成为大众消费的热点,率先向那些追求高品味生活的中国家庭介导一种符合中国现代生活的厨房文化,会大大促进品牌积累和市场占有率的提高。不失时机地为广大消费者设计了一个既符合中国人的生活条件,又体现德国家居简洁明快特点的西门子厨房,用它来倡导现代化厨房的陈列法则。在这间厨房里,西门子洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机以其典雅流畅的外形融于其中,深刻体现出西门子160多年的文化底蕴。希望通过它的文化影响在今后较长一段时期内继续引导消费者选择西门子家电。

西门子家电的“口碑营销”、“情感营销”、终端“顾问式导购”、“以点带线，以线带面”的网点建设以及“把产品直接卖给消费者而非零售商”的销售方针，都是在中国成功的关键策略。目前，SIEMENS作为中国家电市场的名牌，稳居同类产品的高端，销售额稳步上升，随着中国人均收入的不断增加，消费群稳定并不断扩大。西门子公司针对中国市场，既保持SIEMENS的国际品牌形象，又增添亲切、时尚的内涵，为中国消费者提供个性化服务。

此外，西门子重视社会互动，参与社会生活。他们为学生提供奖学金、为大麦山瑶乡捐赠健康图书室、用“百米长卷填色活动”支持上海申博、捐赠CAT扫描仪帮助科学探索……一系列的公关活动形成良好的社会公益形象，从而提升了品牌价值，也让世人看到西门子以社会进步为己任的实际行动。西门子新近提出“精粹、时尚、生活”的品牌理念，提出“灵感点亮生活”。企业的标识颜色也从比较沉重的墨绿色、灰色，改为鲜艳、年轻的橙色、天蓝色。长盛不衰的百年老店时刻努力年轻化，以保持生机和活力。

今天的西门子公司，不但“造好酒”，更在通过各种运作走出“深巷”，在新的全球化科技浪潮中，与时俱进，把网络、光电作为继电子电气之后要开拓的新领域。不断进取是西门子自始至终的信念，汇聚46万西门子人的智慧，最大限度的满足消费者的需要，引领科技乃至社会的进步，用“无限创新，推动世界”。

三、西门子企业文化和管理的创新启示

创新能够为一个企业乃至一个民族立于不败之地提供不竭动力。西门子二战期间由于支持法西斯集团扩张战略，海外资产几乎损失殆尽，国内资产也折损半壁江山，之所以能够重新站起来，就是他能不断实现技术创新，靠这一核心竞争力，西门子不但成了百年老店，而且还在不断书写新的辉煌。

（一）创新要有针对性。时下中国、美国或是其他各个国 10 家在发展过程中，都需要创新。创新这个词背后有非常复杂的内涵，怎么才能做到创新是非常困难的。俗话讲“到什么山上唱什么歌”、“上山砍柴，过河脱鞋”、“看人下菜碟”，西门子始终认为企业的可持续发展应与企业社会责任共存，要按照实际情况变化而做出相应的变化，这为他们打开了更广阔的市场，也赢得了社会的尊敬。西门子有一个关于创新的例子，就是跟社会责任感紧密相关的。西门子两年前在北京展开了一项工作，就是将中国传统的中医与西医进行结合。我们知道中医和西医是完全不同的两种方法，西医更多是消除表象，中医则要找到疾病的根源在哪里，从而进行根治。通过两年的研究，逐步探讨出了科技促进中西医结合的途径。从这里我们可以看出百年西门子的中国式生存就是了解中国的需求，包括使用需求、精神需求、情感需求、文化需求，只有针对这些需求，在人才战略的背后，以更快的速度将技术、业务甚至社会责任向中国本土转化，才能更好地融入中国市场。

（二）创新要细致。高档服装被洗坏这种情况在日常生活中时有发生，但怎么解决却一直被大家所忽略。西门子家电为塑造一个关心消费者需求,贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象，无孔不入，策划了一系列与名牌服装联合的推广活动。并提出了“好衣服当然要用西门子洗衣机”，“给时尚一个承诺”即:让每一种表现时尚的衣服永远保持真我,展现自然本色。这一系列活动使西门子成为广大时装年轻消费者未来结婚购置的首 11 选目标，打开了巨大的潜在市场。

（三）创新要有好的机制。100年研制出一个新产品不会跟上时代的潮流。创新既要有质量，也要有数量。要想保持创新的数量，就要内外兼修。内部让知识外溢，通过知识论坛，知识咖啡屋等活动形式，增加员工交流机会，碰撞出火花，产生创新灵感不断研发出新产品。外部以满足利益需求为手段，通过课题、项目承包制、投资等一系列方式，把别人研发的高附加值，市场前景广阔的产品据为己有。由此可见，解决了利益纠结问题，我们倡导多年的产学研结合问题也就迎刃而解了。

（四）创新要让员工有归属感。人始终是生产的核心，让员工爱厂如家，富有主人翁精神，被国企多年来所倡导，其精神实质和归属感理念如出一辙。只有让员工爱厂如家，才能让他贡献出自己的全部聪明才智。技术革新是西门子的生命线，而西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位。同时，西门子公司又一向以它的人员流失率低而著称，其奥秘就是他既满足了员工金钱需求，又满足了员工自我实现的需求。正如西门子副总裁所说的“因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 由此可见，从物质层面，解决创新问题，一方面要有 12 好的利益分配机制，调动创新者的积极性；另一方面，要有好的保障机制，解决创新者的后顾之忧。从精神层面，解决创新积极性问题，要创造更多机会，或者更多荣誉，让创新者实现自己的人生价值。

（五）创新要有文化的土壤。文化是企业精神所在，是参与竞争的软实力。技术创新是西门子的核心竞争力，他始终以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势。与国内一些品牌先要量，通过要量要品牌形象的做法不同的是，西门子始终坚持将最好的技术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。企业文化是企业灵魂所在，由此可见，西门子能够实现系统地，持久地创新与他的企业文化是分不开的。

（六）创新要有扎实的工作基础。毛主席说过“基础不牢地动山摇”，万丈高楼平地起，西门子家电的全部企业行为，从 13 生产、物流，到销售终端、财务、审计，都实现了数字化管理。这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持，从而真正地超越了经验化管理和个人化管理。西门子对内部运行的强有力控制以及体系化的管理为实现品牌控制搭建了制度平台。另外，西门子公司的一个长期传统就是每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。这样的管理层评估，首先可以了解，现有的管理人员的工作效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，另一方面，一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，公司拿出管理层的报告来看一看，找出应对这个岗位突发情况的临时继承人。这些扎实的工作为管理层创新决策和应对突发情况保持工作的连续性提供了坚实的基础。

（七）创新要有强大的智力支持。笔者认为创新需要三方面的智力支持，一是来自外部的产学研相结合，二是内部的研发机构，三是企业一线员工。前两者西门子靠解决利益分配问题和硬性投入得到了妥善解决，在第三方面西门子也做到了自己的独到之处。2004年第七届全球最受赞赏的知识型企业（MAKE）评选中，西门子被评为2004年欧洲最受赞赏的知识型企业之一。和英国石油和芬兰诺基亚一起，西门子在以下几个方面获得了极大的肯定：公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力（知识文化）；公司开发和提供知识型产品或服 14 务的能力（提供的知识产品或服务）；公司能否管理好客户知识，从而增加客户忠诚度，最终创造价值（关注客户知识）。从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台ShareNet团队必须持续不断地给ShareNet系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取解决方案，一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet“股票”。事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。通过这种方式，西门子ICN部门的ShareNet项目团队成功的把知识管理理念、信息化系统、还有作为知识管理主体的人“三位一体”。大多数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，在绝大多数人员之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，在相同的行业里工作，并且有着共同 15 的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。西门子ICN新集团的总统Thomas Ganswindt称：“全球联网和知识分享是ICN成功的关键”。由此我们可以看出，建立创新的智力支持系统，一方面硬性投入不可少，另一方面，可以通过建立内部网络论坛等形式，既让一线员工能分享大家从工作中总结出来的经验，又让创新者本人得到极大的满足，进而达到小投入获得智力支持的目的。