第一篇：国有建筑企业创新员工教育培训体系的对策与建议
国有建筑企业创新员工教育培训体系的对策与建议
北京城建集团培训中心 南世云
论文摘要：本文以国有建筑企业不断深化产权制度改革和建筑行业发生的深刻变化为背景，对北京城建集团员工教育培训体系的变革进行了反思，指出了我市国有建筑企业集团在员工教育培训体系方面存在的问题和亟需改进地方，对我市国有建筑企业如何创新员工教育培训体系进行了探讨，提出了相应对策和建议，以企促进企业员工教育培训体系的不断创新，进而增强企业人力资源开发的有效性，达到不断提升企业业绩和实现战略规划之目的。
关键词： 国有企业，培训体系，创新，对策
自上个世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，在这个时代，知识已成为各种生产要素中最重要和最基本的生产要素，企业竞争的焦点不再仅仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力，这样拥有知识的人才资源已成为决定一个企业兴衰成败的关键资源。
一、创新员工教育培训体系的必要性和紧迫性
《 革的必要性日趋紧迫。
建筑业属于竞争性行业，国有建筑企业面临着极大的竞争压力。目前我市国有建筑企业集团，承担着大多数奥运工程建设施工任务，工期紧、任务重。同时，按照市国资委提出要‚根据‘有进有退’的原则，以促进企业发展为目标，以产权制度改革为核心，以‘并、改、剥、破’为主要手段，进一步加大改革力度，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式‛①，我市国有建筑企业集团正处在产权制度深化改革的关键期，但是，在深化产权制度改革中，企业员工教育培训体系改革相对滞后。在各大国有建筑企业集团部分二级企业改制进程中，出现了部分企业领导层对员工教育培训体系重视不足、投入不够，大幅削减教育培训机构（职工学校），甚至摒弃了多年形成的员工教育培训体系，使得原来形成的员工教育培训体系逐渐削弱、逐步弱化。
2.建筑行业实行管理层和劳务层分离，对原有的员工教育培训体系提出了新的挑战。
目前我市大多数建筑企业实行管理层和劳务层分离，在施工生产一线从事技术工种的基本都是外省市劳务输出单位输送的成建制外施劳务队伍。就北京城建集团而言，自有员工28000余人，其中原有的技术工人基本退出生产一线，大多是从事工程技术、经营管理和辅助生产岗位工作，在城建集团承建的一大批奥运工程和重大工程建设项目，使用外施务工人员近10万人。但是，劳务输出机构输送的一线施工生产人员，大多来自经济欠发达、教育相对落后的农村，外施务工人员文化素质不高、技能水平参次不齐，安全意识也相对淡漠。而原有的员工教育培训体系多侧重于自有员工的培训，对外施劳务作业队的一线操作人员操作技能培训往往因为经费负担、工学矛盾以及外施务工人员易流动等问题而受到影响。
① 北京市国资委，《关于加快推进国有企业重组改制的指导意见》
3.项目法施工管理进一步发生深刻变化，对人才资源提出了更高的能力要求。
北京城建集团是全国最早推广项目法施工的企业，经过20多年的实践，集团在项目管理方面取得长足的经验，但是随着施工工程总承包管理体制的进一步发展和项目管理的完善②，原有的人才资源开发模式已不能适应新的发展要求。现代意义的项目管理和工程总承包急需要一大批：既能识别风险，又懂风险控制和危机处理；既具备工程造价分析能力，又具备合同谈判能力；既懂项目成本控制，又懂施工进度控制；既懂专业施工协调，又懂安全和质量保证等技能的复合型高级管理人才。目前我市各大国有建筑企业集团基本都面临同样的人才缺乏困境。
二、我市国有建筑企业集团员工教育培训体系的现状及分析 我市各大国有建筑企业集团在不断深化改革发展中，都把员工教育培训作为企业人力资源开发的重要环节，历来受到各大集团公司各级领导层的高度重视。经过多年的发展实践，都有一套成型、规范的员工教育培训管理制度和实施办法；有一批高素质的专兼职师资队伍和管理人员队伍；有一个规模较大、设施完善、交通便利的员工教育培训基地，基本形成了以企业自主培训为主、外部培训为辅，与企业自身实际较为适宜的员工教育培训体系，也为企业的发展做出了积极贡献。但是随着市场经济的发展、企业改革的深入，企业内外部环境的变化，企业的员工教育培训体系建设相对滞后，在诸多环节中还存在不少问题。
1.企业对培训基地投入机制不健全、不完善，经费多靠自筹解决。我国多数国有企业对教育培训的投入远远落后于发达国家的企业对教育培训的投入。目前，我市各大国有建筑企业集团尚未建立规范的职工 北京城建集团公司从组织架构出发，在集团层面成立了北京城建集团工程总承包部、北京城建集团总承包二部和北京城建集团总承包三部三个事业部，代表集团公司履行工程总承包和施工管理职能，是一个集智力密集型和技术密集型于一体的管理型经济实体。②
教育培训经费预算及教育培训经费投入机制，各集团对培训基地建设支持力度不够，其培训基地的经费基本都是自筹解决。究其原因，主要是建筑施工企业深受拖欠工程款影响，企业的资金链条一直紧绷，直接导致员工教育经费投入不足：一方面要按照国家政策要保障足额按时支付外施务工人员劳务工资，不得拖欠；另一方面自有职工工资不能按时发放，部分二级企业甚至拖欠职工工资几个月，致使应当提取的职工教育经费也不能足额、按时提取。
2.缺乏必要的培训需求分析，培训目标不明确，内容随意。培训需求分析是全部培训活动的前提，一个充分的培训需求分析是培训成功的必要条件。但是，在当前国有建筑企业集团员工教育培训中，往往缺乏必要的培训需求分析，或是培训需求分析工作缺乏科学性、系统性，有时完全流于形式，常常是为培训而培训，仅从企业当前需求出发，没有考虑或没有全面考虑员工的个人需求和工作需求，企业、培训者、受训者对培训目标缺乏共识，且培训课程缺少系统性，使得企业培训工作具有很大的盲目性和随意性。
当前，我市国有建筑企业的员工教育培训主要集中于上岗资格培训，多侧重于满足政府部门的强制性要求，缺乏对企业发展战略的研究，缺乏必要的培训需求分析，组织实施的教育培训内容往往与企业需求、员工需求严重脱节，大大削弱了企业员工教育培训的战略意义。
3.缺乏对培训方法的研究，培训效率低下。
当前，在国有建筑企业员工教育培训过程中，还经常采用传统的学校授课模式：‚老师讲，学生听，考试测‛，而忽视了企业培训与学校教育的最大差距，对培训目标、所需时间、所需经费、学员数量、学员特征以及相关教学技术等因素缺乏综合考虑，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业培训主要在于培养学员的工作能力和创新能力，国外探索出的讨论式、讲演式、游戏式、案例分析、角色扮演等方
法值得我们研究、借鉴。
4.缺乏有效的培训评估和相应的激励机制，员工参与的积极性不高。培训效果评估既是对培训组织部门的业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。有效的培训效果评估应在实际工作中（而不是在培训过程中）进行检验，而不应把员工接受培训的次数、在培训中的表现作为晋升和绩效考核的重要依据，而是要综合考虑将培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，并建立相应的激励机制。当前，我市国有建筑企业往往忽视对培训效果进行有效评估，轻视对培训结果的有效应用，缺乏相应的评估机制和激励机制，使培训得不到有效的反馈，以致出现为培训而培训的不良倾向。
三、创新员工教育培训体系的对策和建议
适应国有企业产权制度改革不断深化、推进的新形势，适应建筑业出现的管理层和劳务作业层分离的行业发展新趋势，适应项目管理发展对人的能力提出的更高要求，实现企业不断跨越式发展对高素质员工队伍的要求，不断培养和提高员工的素质和能力，必须以企业战略为导向，树立大教育、大培训观念，以创建学习型组织为载体，建立满足企业和员工和谐发展的多层次、全方位的员工教育培训体系，要进一步加大培训基地建设，健全教育培训制度，完善机制，促进员工教育培训工作不断上台阶。
1.以企业战略为导向，树立大教育、大培训理念，建立多层次、全方位的员工教育培训体系。
以企业战略为导向，首先要了解企业未来的战略，根据企业愿景和使命，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么。其次，要了解企业战略对人才的需要，明确战略长期对人才的要求是什么，未来人才的数量和质量等，并根据目标要求和任职条件建立各个岗位的素质模型。再次，要对照各岗位素质模型和标准，衡量现有人员基本水平的差距，并通过分析造成这些差距的根本原因，明确员工教
育培训的有效需求。然后，根据‚优先次序、轻重缓急‛的原则，设计员工教育培训体系和培训解决方案，有效配臵企业教育培训资源。最后，还要了解员工的个性需求，进行区别对待，形成多层次、全方位的培训规划框架和可行性的具体培训计划，力求在解决共性问题的同时解决个性需求，使战略与员工个人的培训需求充分结合。
基于上述分析而设计的企业员工教育培训体系和培训方案，既有前瞻性，又能解决企业的实际问题，同时又是围绕着企业战略和战略分解目标进行，必将推进企业战略的有效实施，真正为企业战略保驾护航。同时，这样的员工教育培训体系将促使员工自觉进入‚工作学习化，学习工作化‛的境界。
2.以创建学习型企业为载体，建立满足企业和员工和谐发展的教育培训体系。
企业培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。通过创建学习型企业，将员工个人发展纳入企业发展的轨道，建立满足企业和员工和谐发展的教育培训体系，将员工个人发展目标与企业战略发展目标统一起来，让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能满足其自我发展的需要，获取个人成就。
3.整合企业内部教育资源，加大培训基地建设力度。
随着企业培训基地建设不断推进，在做好常规培训的基础上，企业应当建立便于举行高、中级管理人员封闭培训的培训基地，逐步创建企业自己的大学，即‚企业大学‛模式，企业大学将是企业员工思想锻造的熔炉和能力培训基地。
4.完善培训机制，构建科学、有效的培训管理体系。
要加强员工培训需求调查、分析与评估。要从企业战略出发，综合考虑多方面因素，并运用科学方法对培训需求进行预测、评估。建立有效的 培训体系需要对培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等方面进行优化设计，尤其要重视培训评估环节，要特别注重过程和事后的评估。要建立科学、有效的培训管理体系，将之形成一套完整性、系统性、结构性的企业内部体系。
5.建立有效的员工教育培训风险控制机制。
有效控制员工教育培训的风险，首先要识别员工教育培训中的风险，如，培训对象的选择、培训师的选择、培训后人才流失等等。国有企业经历过上个世纪八十年度末开始的人才流失的阵痛，致使在随后的时间里，国企在员工教育培训方面投入的谨慎与彷徨。在国有建筑企业集团创新员工教育培训体系的战略决策与进程中，必须要加强风险的有效识别、进行风险评估，驾驭风险，形成有效的员工教育培训风险控制机制。
知识经济时代，企业不断加强对员工的教育培训，增加对人力资源的投资，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，已成为企业界的共识。同时，对于大多数员工而言，对企业的要求不再只是纯粹的物质报酬，而更多的是关注企业能否为其提供个人能力提高与发展的机会。通过培训可以将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足员工自我发展的需要，使员工有一种与企业共成长的感觉，使其对企业产生归属感，增强企业凝聚力，进而增强企业竞争力，实现企业战略目标。
参考文献：
1.余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。
2.张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。
3.洛丝特 著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版。4.龚亚平著，《企业培训方案评价研究》，1997年硕士论文。5.彭剑茹 著，《企业管理人员培训需求分析研究》，1997年硕士论文。
6.唐晓轩 著，《国企有效培训系统构建研究》，2004年硕士论文。7.宋晓东 著，《国有企业人力资源培训开发体系的研究》，2004年硕士论文。
8.耿蕾 《国有建筑企业中的人力资源开发与管理》，《建筑管理现代化》，2003年
第二篇：国有建筑企业人力资源现状与对策 2
国有建筑企业人力资源现状与对策
摘 要:建筑业是国民 经济 的支柱产业,国有独资及由国有 企业 转换而成的绝对控股有限责任建筑施工企业,当前阶段,在建筑施工企业中无论从经营规模还是从业人数仍处于优势地位。由于国有大中型建筑施工企业从劳动力密集型向管理密集型转轨,建筑行业新技术、新材料、新工艺、新 方法 的大量产生和使用,市场经济新情况对企业管理的挑战,从而使传统的国有建筑施工企业从业人员无论从技术上还是管理上都存在着严重的先天不足,如果不能够正视这一点,并采取相应有效措施,国有建筑施工企业将会在竞争激烈的市场上失去“人”这一企业管理中最重要的因素优势,使企业形成必败的局面。
关键词:国有建筑企业 人力资源
一、国有建筑施工企业现有人力资源状况 分析
国有建筑施工企业在计划经济 时代 属于政府的“后勤部门”。改革开放后,独立经营、自负盈亏,成为市场竞争主体。从人力资源管理的角度上看,存在着许多遗留 问题。
1.队伍庞大,构成复杂
2.素质普遍较低,存在问题严重。成因不同,情况各异
传统国有建筑施工企业人力资源素质普遍不高,各个层次人员都不能满足市场经济 发展 的需求,并且许多问题解决起来非常困难。
3.除以上各类人员情况外,分包劳务队伍的状况也有许多问题
许多国有建筑施工企业多年以前就开始尝试建立劳务基地,就是与一些“建筑之乡”劳动部门订立协议,由他们负责培训、管理,建筑公司负责使用;随着用人机制走向市场化,这种办法已显然带有计划色彩(基地的队伍和用人单位双方都存在着面向 社会 市场问题),因此不切合实际,推行不开,自有劳务队伍如前文所分析已没有战斗力,那么只能是面向市场,灵活招用,这里面就有了劳务队伍素质不易掌握的问题。经常是引进一家劳务队伍进了工地后,才发
现人员上不足,技工水平低,质量难保证,进度上不去,管理很混乱,合同难兑现等问题,于是不得不临时再调换队伍,造成经济纠纷,给工期和质量都带来严重的不良 影响。
二、针对性地采取措施,彻底扭转被动局面
对 目前 国有建筑施工企业从业人员构成情况和素质情况,必须采取有效措施加以调整和提高。
1.加强培训工作,提高岗位技术技能
实施人员培训有利于提高职员的素质和能力,提高组织的整体水平和工作效率,在这项工作上,我们采取多种形式,对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育 和训练工作。主要培训形式有入场教育、在岗培训、待岗培训、转岗培训、上岗证书培训等等;自1999年以来,公司每年都要举办技术、质量、工程、料具、经营、财审等在岗专业培训,培训3500余人次,平均每人每年都有一次专业培训机会;组织大中专学生入场教育5次,每批大中专学生进入公司,都要组织有关部门进行一天时间的基本管理知识和厂史及厂规厂纪的教育培训,并要写出 学习心得,进行思想交流,增强新进公司职员对企业的了解和信心;对因工程任务不饱满而暂时从项目上退下来的工程技术人员,进行待岗培训,各基层单位请公司各部门业务负责人进行授课,对工程施工期间存在的问题进行深入探讨,实行“互动式”教学,起到了很好的效果。2002年以来,组织待岗期间培训20余期。上岗证书培训采取“送出去”的方法,从2000年起我们就规定公司机关管理人员必须持有大专以上学历文凭,工程项目管理人员必须持证上岗,并积极鼓励企业管理人员参加社会注册类或职称类 考试 ,在2003年工资方案中,为获得注册类证书、中级以上职称以及一级项目经理、工人中技师等方面职称、资格的管理及技术人员发放津贴,促进了职工学业务、学技术拿证书的积极性,在全公司形成一种良好的学习风气。为使培训不流于形式,多年来我们一直坚持用考试的方法来对培训结果进行评价,保证了每一次培训都能取得良好的效果。
2.加强劳动合同管理,实行优胜劣汰
劳动合同是职员与企业劳动关系的 法律 文书,是维系个人与组织关系的纽带。只有通过对劳动合同的管理,才能使“人员能进能出”这一用工政策落到实处,才能在现有国家政策条件下建立一种较为有效的“退出”机制。在劳动合同管理方面,我们首先是对合同 内容 进行 科学 合理的设计,公司的劳动合同用的是劳动部门标准文本,我们一般都按标准文本执行,但在执行过程中,我们特别重视了“甲乙双方协商同意需要约定的其他事项”条款,通过与广大职工的讨论同意,增加了对劳动时间和合同期限不满擅自解除合同的违约责任,对用人单位和职工在现在一些政策不太明确的问题上进行了明确的规定,使企业在职工“退出”问题上操作办法更切合实际,通过签订补充条款做到“有法可依”。其次是加强合同到期续订合同的考核工作,纠正以往“看面子,轻考核”的合同管理倾向。明确规定,企业内部待岗人员合同到期原则上不再续订合同,并且通过部门、基层单位和公司人劳部对合同到期人员三级考核,使优胜劣汰落到实处,优秀者续订合同期限可以放到五年以上,特别优秀者可续签无固定期长期合同(成为终身合同),考核不胜任者一律不再续订合同。对劳动合同到期不积极采取行动与企业商谈合同条款人员,由人劳部门负责及时通知本人,采取一切措施,使合同得到及时终止,坚决防止“实事合同”产生,对因人劳部门有关人员不负责形成“实事合同”的给予严重处理。通过采取以上措施,加强对劳动合同管理,使从业人员队伍得到“净化”。3.充分发挥工资杠杆作用工资是激励职工工作积极性的重要手段,是稳定职工队伍的主要 方法。如何使工资能真正起到激励作用,通过工资杠杆,促进广大职工 学习技术、增长才干,努力工作,在满足 企业 生存 发展 的前提下提高职工收入水平,这是我们工资工作的重点。结合整体承包经营责任制的推行,实行“承包”和“日常考核”双监控,在平时工资发放 问题 上,坚持与实现利润及完成工作业绩紧密结合,和 经济 效益紧密挂钩,实行岗位工资和效益工资的融合,固定岗位基数,搞活效益工资浮动,明确规定了“缴足国家税费,完成公司确定的利润指标后,其余全部归承包人进行分配”的承包原则。在日常工资发放中,按完成利润和上交资金比例增发效益工
资,如发生亏损,除不得发放效益工资外,全体管理人员岗位固定工资相应下浮。从而真正打破了“大锅饭”现象,既稳定了队伍,又促进了企业发展。
4.大力吸收高素质的管理人才
高素质的管理人才是企业发展的基石。近二年中,先后二十余次参加了省市人事劳动部门组织的主题招聘会,对外招聘大学本科以上高素质人员50余人;另外,我们通过互联网常年设立招聘网站,吸收各类人才加盟;为了能稳定大学本科以上人员,在待遇上制定特殊政策,规定了新进公司大学本科以上持有学位证书的专业人员两年内的最低工资待遇,保证他们的工资收入。两年以后可以根据自我发展确定工资标准,实行优胜劣汰,从而使高素质、高学历专业技术人员安心工作,为企业发展做好后续人才储备。
5.建立内部竞争机制,搭建内部人才流动平台
建立企业内部人才市场是使企业人才做到合理流动的重要途径,它不仅能够做到人尽其才,而且对防止人才“部门所有”。我们在工作中,加强对人力资源调配工作的管理,成立了人力资源管理中心,建立人力资源台账。并且在公司局域网上设置了“空岗需求”栏目,规定各基层单位凡是发生人员退休、调离或者业务范围扩大需要增加或补充人员时,必须填写空岗需求申请,经批准后上网公布,公司所有职工都可以根据空岗需要的条件参加竞争上岗,不经过空岗发布、竞争上岗这一程序,任何单位不能调进人员,如公司内部确实招聘不到合适人员,方可到 社会 人才市场进行招聘。通过“空岗发布,竞争上岗”程序,打破以往“工作靠安排”的思想观念,改变计划经济下“安排工作”的传统作法,在全公司实行“双向选择”上岗机制。该工作已运行半年多,发布空岗需求10期,组织竞争上岗20余次,通过竞争后上岗人员达100余人。公司内部人员流动近百人次,并且较好地解决了过去存在的人才“部门所有”的陋习,使企业内部人才市场功能得到较好地发挥。
6.通过契约形式,加强对待岗人员管理,使其成为企业储备力量
不管是因工作能力低长期没岗上,还是喜欢“外面的世界”有岗不上,或者是由于单位短期内工程项目承接不上,造成人员无岗可上,企业内部待岗人员数量比重过高是 目前 国有建筑施工企业一个不争的实事。对这部分人的管理是企业管理的一大难题,是目前人力资源管理的一个重点。为了克服目前社会上普遍存在的“两不管”现象,针对一些职工不愿意回公司参加竞争上岗的倾向,摸索建立了一套签订“待岗人员协议”的办法,在这个办法中,企业作为一方,待岗职工作为一方,就双方权利、责任和义务,用书面形式明确地界定下来,明确规定待岗人员在待岗期间向企业交纳的各项费用及交纳时间,规定待岗人员在协保期间,如发生意外事故企业不承担承任,从事违法犯罪活动,企业有权将其除名及解除劳务合同等;并且在协议中,还明确规定,如企业生产经营需要,待岗人员应在规定的五天时间内回公司商谈合同,否则,按自动离职处理。通过双方自愿签订协议办法,对职工进行约束,使企业的不利因素尽量减少,一旦发生纠纷,有双方签字认可的文字契约,可以帮助企业处于主动地位。另外还可以利用这一方法使企业待岗人员成为后备资源,保证企业生产经营规模扩大时,能够尽快地组织起项目管理班子,使队伍组建渠道畅通。并可以激励在岗人员珍惜自己的工作机会,更加努力工作。
7.引进市场竞争机制,加强对 农村 劳务队的评价和选择工作
面向社会使用劳务,劳务队的选择工作至关重要。我们通过建立劳务分包队伍管理制度,实行“分包方评价”程序,加强对劳务分包队伍的考核和选择,对每一个进场的劳务队,都从技术工人力量、信誉度、从事过的施工工程、工作业绩等几个方面进行认真细致的调查,并做出评价。队伍进场要签订分包合同,明确双方的权利义务,并对劳务队伍资质资格进行严格把关,通过双方磨合,建立较为稳定的合作关系,建立有关台账,掌握劳工人员情况,使分包队伍管理纳入公司人力资源管理范畴。
第三篇：【员工培训】企业员工培训体系
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【员工培训】企业员工培训体系
引言：
目前大多数企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善等问题都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业员工培训体系提供好的建议。
“办企业”从实质上说即是“办人”工作，说到底就是统筹规划好企业的人力资源，这是提升企业整体竞争力的关键。随着越来越多企业对人力资源的重视，充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建员工培训体系，积极探索培训理论新方法。可是，企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善、培训人员队伍缺乏专业性，加之运作不规范、培训执行力不强、缺乏团队学习精神、员工对培训的理解存有误差等都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。
本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业
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员工培训提供好的建议。
一、建立完善的培训体系
完善的培训体系是在培训需求分析的基础上，制定计划，分步实施，并进行过程监控和效果评估的过程。建立完善的培训体系，这些方面缺一不可。
首先，在培训需求分析的基础上制定培训计划，培训计划是前提，是方向，是实施整个培训过程的基础。它的制定应该是在了解企业发展方向、员工技能的基础上，进行培训需求分析，综合培训要求、培训成本、培训内容等各个因素，有效保证培训的有序进行。
其次，选择合理的培训方式方法。方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。过去填鸭式的课堂培训方法已经不适合现在企业需求，改变传统的课堂讲授模式，建立起现代化的培训方式，提高培训效率。基于提高培训效率的目的，现代化的培训方式应体现差异性，根据员工的接受能力与类型、员工工作内容、工作目标的不同确定不同的培训方式方法。同时，可以利用现代网络，进行员工自我培训和技能提升，创建智本库，分享专业技能与知识。
第三，分步实施与过程监控应该到位，不能走“三天打鱼两天晒网”的路，可通过制度化的方式，规范培训流程，加强培训执行力度。很多企业的培训工作形同虚设，或是没有责任机制保证，导致培训流于形式，不能切实改进并取得理想的培训效果，劳民伤财不说，还造成员工怨声载道，从而对培训产生抵触情绪。分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。
最后，企业培训体系作为一个封闭系统，培训效果的跟踪和反馈必不可少，北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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总结其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。美国威斯康星大学的唐•柯克帕屈克的层次评估模型值得借鉴。
二、加强培训师资力量，提升培训效果
培训师资力量是导致培训效果好坏的关键，企业可以借助外部资源提升自身的师资力量。利用企业外部师资力量，即是外部大学、专业的培训咨询机构等这些机构比较专业，利用好这些外部资源，强化他们对企业内部培训师的培训，改变企业内部经久不变的固化思想，注入新思维，既经济又能收到有效的培训效果。同时，对培训师的考核应该加强，完善考核、评估、约束等机制，不断提升培训师资力量。
三、建立员工培训激励机制
根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。因而很多员工都对企业的而培训不痛不痒。建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。
现有企业员工对员工培训体系的认识不到位，很多人把培训看成是企业将他们变成工作机器的手段，为了提高收益而不得不进行的培训。企业应切实转变员工的这种“他利”观念，让员工认识到“企业是在为大家创造学习进步的机会”，激励员工踊跃参加培训，减少抵触情绪，同时把建立成学习型组织，形成团队学
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习局面，营造终身学习的文化氛围，全面提升员工素质，也提升员工对企业的认同感，建立二者的长期服务关系。合理的员工培训体系是企业发展、员工进步的催化剂，是企业提高效率和效益的手段，完善、有效的员工培训体系搭建会收到来自企业和员工的共同支持，实现双赢，希望本文的建议、对策能够为企业存在的问题提供帮助。
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第四篇：关于建立企业员工三级培训体系的建议方案
关于建立企业员工三级培训体系的建议方案
根据目前公司战略发展的需要，应该建立一个三级的培训体系。
一、建立公司三级培训体系的目的。
建立公司三级培训体系的目的，重要的是总结公司发展的战略，有目的有计划的培养和储备公司所需要的人才和具有良好素质的员工队伍。
培训可以提高企业的产值和利润，在本世纪中据世界有关方面的调查统计，投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均产值高57%，股票市值也比平均值高20%。
目前已有1500家美国跨国企业，包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则也建有自己的大学，这些对中国企业来说；都是一个很好的培训范例。
目前实创装饰没有一个完整的严密的有组织的培训体系，原有的一级培训体系，已经满足不了公司战略发展的需要。
大家都知道企业人才来源有两个途径，一个是企业自己循序渐进培养的，一个就是所谓的“空降兵”，虽然企业自己培养的员工培训投入较大，但自己的员工一旦培养出来，其归属感和忠诚度，稳定性，以及工作的热情等，都是比较高的，而那些现成的“空降兵”虽然拿来可以用，但是关键在于这些“空降兵”能否与公司现有的文化磨合，一旦出现水土不服的情况，就会给公司造成人财两空的局面，所以如何培养人才，储备人才，结合公司发展的战略目标，有计划，有目的的去培养公司所需要的人才，建立一支高水平，高素质的员工队伍，是实创当之务急的核心任务。因为时代的变迁和发展告诉我们：21世纪的核心竞争力就是人才。
目前，实创原有的培训工作现状已满足不了公司发展的需求，所以我们应该根据实创发展的战略目标和前景，要求实创的培训工作应该与公司的发展与时俱进，需要建立一个三级培训体系。
企业培训目的包括以下三个方面即：
1、规范员工行为，树立企业形象。
现代企业的竞争，关键是人才的竞争。是否拥有“训练有素，规范操作，执行到位”的职业团队，是企业立于败之地关键，也是企业培训的出发点。从培训角度来说，实创集团必须将企业的战略、企业文化以及客户对实创集团的价值认同，等对员工行为的要求细化为后续岗前培训和在职培训的内容，以期规范各岗位员工的行为，树立企业形象。
2、补短板，优化个体素质。
众所周知的“木桶理论”就是强调木桶能装多少水取决于构成木桶的若干板木板中的最短的一块。同理，一位优秀的员工需要各种不同的素能力；他能否在企业提供的平台上发挥最大潜能，表现出最佳绩效，也取决于他诸多能力素质的平衡发展。基于企业培训投入与产出之间的效益比的考虑，基于企业战略发展目标的考虑，我们不可能“全面开花式”的培训与发展员工全部的素质能力；而是倡导“缺什么，补什么”，换言之，企业需要员工具备哪些方面的能力素，而员工恰好不具备或者说即便具备但达不到企业需求的高度，我们就对其进行针对性的培训。
3、提升团队能力。
企业是一个团队。团队除了具有共同的具有激励性、可实现性、清晰明确的目标和一个强有力（组织、协调、计划、沟通、激励）团队领导者外，还必须确保团队成员的整体素质、工作能力趋强型才能创造团队的整体效益。现在不再是一个单兵作战的时代。因此，培训并发展团队整体能力便成了企业培训的宗旨。二、三级培训体系的框架内容：
所谓“三级培训体系”是指由人力资源部或公司专门的培训机构主导，公司高层支持，部门主管负责，内部培训讲师实施，全员参与的培训体系。
1、在本体系中，必须建全并明晰相关方面的职责权限，具体如下：
A、人力资源部：或公司专门的培训机构，是企业培训体系方案的建立者、督导者，负责建立培训激励机制、培训政策、组织内部培训讲师编写培训教材、评审培训教材、评估鉴定内部培训讲师，对培训讲师、部门主管提供有关培训的专业咨询与指导，进行培训评估。
B、公司高层：审批培训激励方案与政策；提供培训需求资源与财力、物力支持。
C、部门主管：根据本部门员工绩效、公司战略目标、部门职责从“组织、任务（工作）、个体”三方面进行培训需求分析，识别并提出本部门员工培训需求（谁要培训？培训什么？什么情况下要培训？何时需要培训？）、组织本部门员工参与培训、对本部门员工培训情况进行跟踪、监督，培训效果与培训激励机制的应用（严格按照公司的培训激励机制与政策的要求，将员工的培训与其晋升、调薪等严格挂钩，并注意收集相关书证资料）
D、内部培训讲师：根据培训大纲编写培训教材、主讲擅长的培训课题与培训考核、进行培训效果评估、根据培训效果评估制定培训改善方案并反馈给人力资源部和部门主管。
E、员工：积极参与培训，应用培训所学。
2、培训方式：
本培训体系中，为最大程度节省企业成本，拟定以“内训为主，外训为辅”。具体包括以下培训阶段：
A、岗前培训阶段：针对新入职员工。
B、在职培训（OJT）：针对各岗位在职员工进行的培训；其中在职培训（OJT）又分为下述三种不同类型即：
①
常规型：各岗位在职期间按培训需求规划好的必修培训课程；
②
在职岗前培训：在职期间因岗位异动（晋升、岗位轮换），对新任岗位所需的能力素质、岗位知识方面的培训；
③
专题集体研修：指管理层（中层管理或以上人员）、内部培训讲师的定期专题集体研修（具体可以采取头脑风暴方式进行）。
3、培训内容：
根据初步的培训需求调查分析，本方案中只列举公共培训内容，具体到各岗位的培训内容将由部门主管提交。
序号
培训内容
备注
企业文化(使命愿景核心价值观规章制度CIS)、办事流程、行为规范（工作上对外接触应展示的企业形象与规范，对内部工作沟通交流的行为规范）、人力资源政策（内部招聘规则、晋升通道与条件、调薪规则、考勤管理、绩效管理）、员工福利、安全管理知识如消防安全、安全生产规则等
公共内容
《时间管理》、《有效沟通》、《团队管理》（团队协作精神）、《5S管理精要》、《商务基本礼仪》、《打或接听电话规范与技巧》、《品质意识与品质管理精要》、《产品品质管理职责与品质规范》
公共内容
《客户服务准则与规范》、《客诉应对与处理技巧》、《营销员过程管理规范》、《客户档案管理规范》、《如何做好工作计划》、《执行力》、《计算机常见故障与金蝶财务软件常见问题处理技巧》、《会议组织与会务安排管理技巧》、《订单异常处理技巧》等
营销内勤
《非人力资源经理的人力资源管理职能》、《目标管理》、《绩效管理》、《有效面试技巧》、《高效团队管理》、《策略谈判技巧》、《员工激励技巧》、《员工关系管理技巧》、《执行力》、《冲突处理技巧》、《职业经理人的五项修炼》、《员工培训管理职责规范》、《预算管理规范与成本控制精要》等
部门主管
《产品特点》、《品营销策略与政策》、《客户拜访技巧与注意事项》、《策略性谈判技巧》、场、《销售技巧》、《商务礼仪》、《客户服务准则与规范》、竞争对手及其产品优劣势分析与销售应对策略》、《产品销售策略与技巧》、《材料商激励与管理技巧》、《销售成本分析与销售成本控制应对策略》、《营销规范与策略》、《销售会务组织策略与注意事项》等 6 《橱柜基本知识》、《门》、《整体厨房》、《厨卫贴瓷砖工艺》、《整体橱柜》、《橱柜之材料篇》、【橱柜台面】。《实木门》、《实木强化们》、《实木复合门》、《装饰材料与施工工艺》、《质检员培训》、《质检考核标准实施》、《工程质检报告书规范填写培训》、《建立项目管理责任制》、《班组淘汰机制实施》、《质检淘汰机制实施》、《施工工艺规范培训》、《现场水电标准间》、《水电标准推行》、《水电标准施工检查》、《工单填写规范》、《客服人员话术》、《面对突发事件、客户刁钻问题的解答技巧》、《来访接待、协议等公文写作知识》、《FAQ简介以及初步汇总报告》、《装修流程概述》、《水电改造》、《瓷砖铺贴》、《墙面处理》、《主材安装》、《营销套餐细则》、《详细讲解套餐的特别注意事项》、《设计协议内容》、《设计师的职责》、《设计师的工作流程》、《门厨知识介绍》、《地板知识介绍》、《卫生洁具介绍》、《烟机灶具介绍》。
撰写人：冯国建 2011,3,1
第五篇：国有建筑施工企业经济管理对策分析论文
【摘要】随着市场经济体制的不断深入，市场竞争力不断加强，国有建筑施工企业面临的挑战越来越大。经济管理作为企业管理的重要组成部分，对于提高企业经济效益具有重要的作用，是推动国有建筑施工企业管理进步的重要途径。本文主要结合笔者多年工作经验，阐述了新形势下国有建筑施工企业经济管理的现状和对策。
【关键词】新形势；国有；建筑；施工企业；经济；管理
在建筑施工企业管理中，经济管理是企业管理的重要组成部分，对于加强建筑企业管理具有重大的意义。国有建筑施工企业经济管理的目标就是不断的提高经济效益，在目前激烈的建筑市场竞争中取得一席之地，促进企业的持续发展。
1.国有建筑施工企业经济管理现状
1.1资金分散，流动性差
就目前情况来看，国有建筑施工企业处于高速发展的阶段，资金管理存在以下几个方面的问题：一是招投标市场不够规范，普遍存在低价中标的情况，使得建筑工程项目的资金来源缺乏，无法满足建筑工程施工的需要；二是目前建筑施工企业部分劳务分包队伍无法较好履行合同内容，导致施工企业经常超出合同金额付劳务分包款，造成资金紧张；三是工程竣工后业主单位会扣留一定比例的合同金额作为工程质保金，造成一定程度上的资金紧张；四是一些建筑工程的业主无法将工程款及时的支付施工企业长时间垫资，导致原本紧张的资金状况变得更加的严重。
1.2缺乏完善的经济管理体制
国有建筑施工企业在经济管理中缺乏完善的经济管理体制，主要表现为：一是在财务会计制度中，将成本报表作为内部报表，没有明确要求企业向政府相关部门报送，导致国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源；二是经济管理的制度和法规不健全，监督管理不到位，导致企业的经济行为没有约束；三是在国家一些部门对企业进行检查、评比和排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标，从客观上导致国有施工企业不重视成本指标和成本管理。
1.3经济管理意识不足，观念转变慢
在计划经济体制之下，国有建筑施工企业的经济管理由国家直接管理，不存在外部压力，但是随着市场经济体制的不断深入，国有建筑施工企业需要自主经营、自负盈亏，但是国有建筑施工企业经济管理意识不足，观念转变满，受到成本无法再降低的思维定式的影响，还是按照传统的观念做事情，忽视了企业的经济管理。
1.4企业资金调控管理不严格
债权债务不能及时清理，导致企业资产和损益的真实性受到极大影响，企业正常的生产经营活动无法保证。工程结算工作的滞后，确认收入的依据不充分，导致应收账款不实，企业对债权的有效控制受到影响。长年未清理的应收账款和大量的预付分包工程款长期挂账，严重的影响了企业资产和损益的真实性。“潜亏”和“潜盈”现象经常发生，致使企业或项目的实际财务状况很难从报表中看出。当前我国企业财务机构的设置大多呈金字塔型、间层次多、效率低下，缺少创新精神和创新能力，导致企业的理财观念陈旧、员工理财知识和技巧不足，与知识经济时代的要求相违背。
2.新形势下国有建筑施工企业经济管理的对策
2.1完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制
首先，建立健全专职成本管理机构。即在经营管理部门内部设置成本管理科，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。
2.2强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质
国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。企业内部人员都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为。
2.3推行经济责任制企业内部全面推行工作和经济责任
制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门或机构推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。
2.4加强宏观管理，改善国有施工企业成本管理的外部环境
完善宏观成本调控体系，强化成本监督。首先，国家应建立宏观成本管理的专门机构，负责制定和颁布成本管理的法规制度，统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段，对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次，完善宏观成本管理法规，尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的相关法律，从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容，规范成本构成和形成机制，用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果；再次，需要尽快的对会计核算方法进行完善，完善企业会计制度，规范成本核算工作，企业建立监察队伍，加强对会计造假的打击力度，遏制成本信息失真的现象。
2.5突出资金管理
强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。
2.6深化成本管理
坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
2.7实施多元化跨行业发展战略,提高企业赢利水平
国外大型建筑公司,大都是以建筑承包为主的企业,同时又积极开展多元化经营,我国建筑企业共同存在着生产经营领域单
一、抵御经营风险能力不足问题。为此,我国建筑企业在搞好建筑施工承包的同时,要重视扩张经营规模和经营领域,开展多元化经营,由建筑施工阶段承包向建设全过程咨询、服务延伸,由单一的建筑施工逐步向工程服务多元化、地区经营广泛化转变,发展相关产业,开展跨行业竞争。
3.结语
国有建筑施工企业要在激烈的竞争中掌握主动，棋高一着，赢得发展，关键是紧紧抓住改革这根主线，牢牢把握经济管理机制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，始终充满发展的活力。
参考文献：
[1]杨进军,刘桔.论国有施工企业成本管理的现状、成因及对策[J].中央财经大学学报,2002(06):56-57.[2]李学.国有建筑施工企业的经营管理创新浅析[J].新疆有色金属,2008(02):24-25.[3]孙道良.国有建筑施工企业经营管理机制的创新探讨[J].现代农业科技,2008(19):254-255.[4]孙满江.谈国有建筑施工企业项目成本管理[J].山西建筑,2009(28):189-190.
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