中层强,则企业强(《赢在中层》读后感两篇)（5篇模版）

第一篇：中层强,则企业强(《赢在中层》读后感两篇)

中层强，则企业强

------《赢在中层》读后感

近日响应总公司党委“读一本好书”活动，我认真的拜读了《赢在中层》这本书，作为公司的一名中层干部，读完此书感受颇深，也受到了很大的启发，书中有很多值得我们去学习、思考和领悟。

一、心得及体会

学习了《赢在中层》后，让我知道了一个公司要做大、做强，就要知道中层管理的重要性，也就是所谓的“赢在中层，败也中层，换言之：中层强，则企业强”。

中层具有承上启下的核心作用，是承上启下的中坚力量。在企业中起中流砥柱的作用。中层管理者要有正确自我认知能力，作为一个企业的中层管理者，只有正确进行自我认知，处理好“心态问题”，才能担当中流砥柱的角色。

在我们推崇的“中层”概念中，一个优秀合格的企业“中层”，首先应该满足以下几个方面的角色定位：

１、三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。作为优秀的中层管理人员不是简单的信息上传下达的“传声筒”，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中；

２、业务专业带头人。这一点强化了中层在普通员工中的表率作用；

３、业务技能辅导者。在企业中层干部工作环节中“计划”、“组织”、“协调”、“控制”四项主要职能的基础上，“合格中层”除此之外还要求对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到“教练”的角色；

４、下属行为建设者。企业中层干部要做好普通员工的制度化管理；

５、部门项目发展的策略建设者。这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行高层管理者的决策。所谓“没有规矩不成方圆”，首先要有强烈的制度意识；其次要有推行细节管理的能力，能做到对所负责工作的“持续纠偏”，打造企业和员工的细节竞争力；有原则，正确的坚持，错误的坚决反对；还要有责任感，处处能以身作则，说到做到；要有主人翁意识，对工作自动自发，全力以赴。

6、在细节决定成败的社会，中层干部对细节的持续关注，将会影响普通员工的工作态度和习惯。

二、主要思考及今后努力的方向

《赢在中层》这本书让我们了解到成为一名优秀中层管理人员的学习方向和工作方法。

1、加强思想修养

思想是行动的先导，思想问题解决了，思想意识、思想作风端正了，才能真正确干好工作。中层领导干部应加强自身的思想修养，应强化四个意识：

一是强化宗旨意识。在工作的指导思想上，要把员工利益”作为出发点和落脚点。在精神状态上，要有为职工根本利益豁出一切，奋斗终生的追求。做不到这一点，强化宗旨意识，只是一句空话。

二是强化创新意识。我们正处在机遇与挑战并存的新时期，只有强化创新意识，继承前人又突破陈规，要善于独立思考，创造性地开展工作。要开阔视野，始终跟上总公司发展的战略步伐。

三是强化责任意识。这是企业管理的重中之重，做为一名中层领导干部，必须勇于负责地开展工作。在工作中要有敢于碰硬的务实作风，善于解决复杂矛盾和难点问题，自觉地到艰苦的工作环境中磨练自己，脚踏实地为职工群众做实事，决不做表面文章。善于将规划口号变成一件件的实事，拿出具体办法，将其一抓到底，办出成效。

企业的执行层，要想带动整个企业的员工一起向前发展，自己的模范带头作用就显得十分重要，因此，以身作则，说到做到，言必行，行必果，这是中层的基本素质。

中层往往是处在人生发展的中途，上升的空间很大，可塑性很强，要想使自己的能力得到更大的提升，就应该加强学习，全力以赴，提高工作成绩，创造新的机遇。

中层是执行层，执行层的功能是使企业所有者的愿景、规划的战略、制定的方案变为现实。因此，中层就必须戒除浮噪，踏踏实实做事。

2、要求管理者知人善用，用人之长，取长补短。作为团队的管理者首要的是个人作风和行为要起到带头引领的作用，业务不一定要最好但一定要最务实，思想意识最超前，最能站在团队的立场、站在学校整体的立场来处理问题。因此才能正确地去引导队员，也因此队员才能矢志不虞地凝聚在这个团队。赢的管理是高效的团队管理。高效团队需要高效的向心力和执行力。每个队员都需要时刻围绕我们的中心而奋进。每个队员都有各自的优势和劣势，有的是可以改变的，有的是不会改变的。作为团队领导一方面要融合、激励、保持和发展优势，发挥1+1>2的效能；另一方面就要衡量队员的劣势是否影响团队建设，是否对团队的发展构成威胁，这个劣势是否可改变，需要付出多少代价，付出的代价对团队来讲是否值得，如果不值得就需要斩钉截铁地去掉这个队员。赢的中层是能够站在高层看问题的管理人员。管理不能限于部门的管理，如果仅仅把目光集中在部门或者自己的利益上是不能够最终赢的。只有公司整体的赢才是部门和自己最大的赢。所以在带领部门这个团队向前迈进的时候，还要去关心和支持我们的兄弟团队，大家齐头并进才是最和谐的发展。

3、提高执行力要加强学习，更新观念。

日常工作中，我们在执行某些任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设好解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择两个结果，我们不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做的很好，有的人确做不到呢?关键是思想观念认识问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功企业也认为，有什么样的思想关念就有什么样的效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力，只有观念转变，解入思想，企业才能始终保持快速发展，才能充满旺盛的精力。

通过学习《赢在中层》这本书，我体会很多，对实际工作有很好的借鉴意义。《赢在中层》顾名思义就是企业的成功与失败取决于企业的执行力。充分理解了企业执行力的重要性，让我们的每个员工都要成为企业执行力的助力，而不是去当企业执行力的阻力。这样的话，我相信公司定会发展得更加壮大。

《赢在中层》读后感

工作之余抽空读了《赢在中层》，读完后觉得受益匪浅，同时让作为公司中层管理者的我更感觉到自己肩负的重要责任和工作的不凡意义。《赢在中层》用朴实又生动的事实阐述了一简单却深刻的结论——一个企业要做大做强，首先要了解中层管理的重要性。

高层领导是企业组织运行中的决策者，规划和确定公司经营的方针及发展方向。而中层管理者则承担着企业决策执行并实施者、基层管理者的重要角色。所以中层管理者既是执行者，又是领导者，要承上启下，又要独当一面。如果把企业看做一个人，高层管理者就是大脑。要思考企事业的方向和战略。中层就是脊柱，要去协助大脑传达和执行命令到四肢（即基层）。

对于中层的意义，下面的形容则更形象。

太阳表面的温度有多高？在１００００摄氏度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？

第一，它距离纸太远，距离越远，作用力就越小。第二，它的大部分热量都被大气层折射和消耗掉了。第三，它太分散自己的能量了，阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光都不强。

假如我们要让太阳把纸点燃，靠什么呢？靠聚焦，我们用放大镜把阳光聚焦到一点，就可以把纸点燃。

如果我们把公司的战略目标比喻成太阳，把员工的动力比喻成纸，那么企业的中层是什么呢？中层在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略大部分热量都折射和损耗掉，要么做放大镜，把太阳的光芒聚焦到一点，把纸点燃。

如何让企业的中层做放大镜而不是大气层呢？首先要找准位置，就是把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸必须有一个恰当的距离，放大镜才能把纸点燃，所以对中层来说首先把距离找准，太远了不行，太近了也不行。

其次是聚焦目标。在工作上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。所有部门都必须聚焦自己的目标，这样公司才能发挥整体优势，才能成为一个强大的企业。

一个公司强大，一定是中层超越高层的期望，基层超越中层的期望，产生能量递增的结果。因为中层管理者是企业的中坚力量，中层素质的好与差，能力的高或低直接影响到企业的生产经营和发展。中层作用发挥得好，是决策层联系基层的一座桥梁，反之，如果中层作用发挥得不好，则是横在决策层与基层之间的一堵墙。

如果上层的决策，基层毫不知情；而基层的意见想法，又从不向上反映，导致了断层，这样的中层是典型的大气层，介于中间，毫无作用。

作为中层管理者如何才能不做大气层而做好桥梁的作用，则要从以下几个方面着手。

一是找准备定位，界定好职责，扮演好中层的角色。对于中层来说首先要处理好管理者与被管理者的关系，一方面受企业高层的领导，要当好他们的参谋，做他们决策的执行者，另一方面又是基层的领导，严格执行和组织实施企业高层的决策方案，通过有效的战略决策，提高方案的实施效率及效果，充分调动下属的积极性和主动性。立足于企业和基层纵观全局，有效实现企业目标，当好桥梁的角色，既要将高层决策向基层进行推行，也要将在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈。

二是做不容易满足的人，勇于创新和变革；相较于基层员工中层管理者的职位上升空间有限，因为高层管理职位毕竟是极少数，正因为如此，不少中层管理者通常是“保位在先，尽职在后”，缺乏上升的激励。先考虑如何保住自己的位置，而不是将如何做好工作放在首位，抱着不求有功但求无过的心态。以不出乱子为最高准则，工作上挑不出毛病，但是缺乏创新，畏惧变革，这样的中层管理者其领导的下属员工一定也是安于现状，甘于平稳的。一个组织若形成了这样的氛围，迟早会遭到淘汰，因为这样的组织压抑了人的创造性，组织没有了活力，也就不可能在日新月异的社会进步中生存和发展。所以一个缺乏领导角色意识的中层是不称职的。作为中层管理者，哪怕只领导几个人也必须要在领导的角色意识，要与时俱进。

三是当好员工意见的收集者、制度的完善者和企业战略的执行者。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可，而中层管理人员是企业战略规划的重要环节，因此要当好带领下属员工将企业战略有效执行到基层的角色。此外，企业制度的建立是一个从下到上再从上到下的过程，是一个从群众中来再到群众中去的物质循环，只有开始，没有结束，员工是制度的制定者、实践者和检验者。中层管理人员应该是员工反馈意见的收集者和完善者。如果一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该项制度的可行性不闻不问，不置可否就不是称职的中层。

通过学习《赢在中层》作为公司的中层管理者的我更觉得责任重大，而对这种责任的理解就是更加注重贡献，并懂得将自己的工作与公司的长远目标结合起来。在今后的工作中，我将会不断地进取，自我鞭策，自我锤炼，不仅“低头拉车”，更要懂得“抬头看路”，这样才能管理好自己的团队，为公司发展尽责。

第二篇：赢在中层读后感

读《赢在中层》有感

作为企业的中层领导人员，往往背负了很大的压力，其中有工作上的也有生活上的，作为能直接体现人生价值的工作，给我们的压力所占的比例是不言而喻的。《赢在中层》很好的剖析了中层领导在现实生活和工作中所背负的压力，随着社会变革、企业飞速发展的趋势、市场全球化的发展引领，中层管理人员在企业中所处的特殊的位置给中层人员带来了巨大的工作压力,影响了中层领导的工作效率和工作积极性，我们不得不承认快速变革的社会在为我们带来物质财富和便捷生活的同时,也带来了越来越多的挑战、竞争、很多中层人员感觉到工作变得毫无乐趣可言,而且工作压力让人疲惫不堪、焦虑。在日常工作中,中层领导承担着参与决策、执行、管理、指挥、协调等多种职能。在繁杂的工作中,企业中层时刻面临着工作难度过大的压力、时间管理的压力、无法自主安排休息时间的压力、工作范围边界不清晰的压力、工作任务最后期限的压力、作出重要决定的压力、工作目标难以统一的压力、向上级汇报和请示的压力、承担工作失误的责任的压力、计划变化过多过快的压力、工作绩效考核对自尊威胁的压力等等。一系列的压力让中层管理人员不得不一次又一次的重新审视自己和定位自己。

我始终在想的是对于中层人员的压力源到底在哪里呢？就企业中层所占位置来看,企业中层管理者在企业中处于承上启下的位置,对于高层来说中层是下属要贯彻执行上级的意图,另一方面对于基层

员工要作为上级对下级进行管理、协调,在自己的职权范围内进行决策。中层既不不具有高层管理人员的权威性以及最终的决策权,也不像基层管理人员那样无需承担决策不当或者管理不善所带来的负面影响。我们工作中经常做的是什么呢？作为企业中层管理我们承担着比其他人更多的沟通和协调的任务,我们是很“被动”的一族。纵观企业来看，作为中层管理者，正是处于事业的上升期，所要承担的除了提高自己本身的业绩表现，还承担着调动整个团队，协调众人工作的任务，对于制造业特别是国企这种历史遗留问题严重的企业每天要处理太多的人际关系，是实实在在的“劳心一族”。作为中层领导者其实每天我们在做的就是两件事，既当管理者，又是员工，对与上司我们是员工，要保证政令畅通、执行有力，对上司负责，不断提高自己的执行力。因为上司评价中层是否称职，往往看重的是结果，不管客观条件如何，结果的好坏往往就是作为中层领导干部是否称职的第一砝码。作为基层管理者，我们深深的懂得“民可载舟也可覆舟”的道理，基层就是我们的“上帝”对下我们要宽容、大度、要尊重员工。为了工作的有效开展我们始终告诉自己人与人之间都是平等的，要始终保持平等的心态，永远看到员工的好，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。经验告诉我们要正确对待员工。你以什么样的态度对待员工，员工就会以什么样的态度对待工作，员工的工作态度是积极还是消极，与领导是否带情绪上岗有重大关系。总之工作中出现问题，我们不能埋怨员工，推卸责任，我们尽量安慰、鼓励

员工，帮助他们渡过难关。显而易见一味地指责员工，无形中隔断了与员工之间的沟通与交流，听不到了基层最真实的声音。

作为中层，一方面处理好和上级的关系，减少上级向下的压力，一方面协调好和下属的关系减少下属向上反馈的压力，中层是压力的中心，还不能让下级和上级的压力汇交，要将两面的压力巧妙的化解，只有这样作为中层领导人员才是合格的，才能适当的释放压力，更好的工作。

第三篇：《赢在中层》读后感

《赢在中层》读后感-企业文化与规矩

不久前公司组织大家学习方勇飞老师的《新中层》培训教材，深有所获。孔子曰三人行必有我师焉，又曰吾日三省吾身…，就是鼓励我们要不断地学习和进步。只要坚持学习和反思，就一定会有所收获。

方勇飞老师谈到了很多问题，我想就企业的文化和规矩，结合我们公司的现状，发表一点感想。

什么是企业文化？我想大多数人都会认为自己知道。可能很多人说出来的答案，看似差不多，但内容相去甚远。甚至有些自认为很有文化的领导阶级，管理者，他认同和推行的，并不是健康积极的企业文化，并不是企业健康发展所需要的文化。即便如此，它也是企业文化。尽管这文化给企业带来的，是以伤害为主。

什么是企业文化？个人认为就是一种积极、健康及和谐的工作氛围，在这种氛围下，绝大多数员工是开心的，积极的，相互信任和支持的。虽然每个人都要独自面对各自的困扰，家庭的、社会的、经济的等等不一而足，但他在办公环境中是开心的、快乐的、受到信任的。员工的内心，认同企业及代表企业的管理者正在做的事情，以及做事的方式。公司和工作是他人生中重要的一个组成部分，公司是他人生的锚点之一，提供他学习和进步的空间，施展才华的舞台，赚取金钱的场所。

从实用的角度来看，假如我们成功地创建了这样的企业氛围或企业文化，我们就不用担心员工的凝聚力和责任心。他会积极主动地工作，他会积极主动地交流，他会积极主动地配合，他自己，以及整个组织，都会变得很有效率。

假如我们反过来，创造了一种人人自危、噤若寒蝉的工作氛围，那么员工将不受信任，他也没有安全感。他将闭口不谈，事先考虑好退路，满足于让管理者闭嘴就好。他将不再以公司的目标为目标，以工作任务为第一优先。他也不再积极主动，因为经验告诉他，你做得越多，出错的机会越多，多一事不如少一事吧！管理者会越活越累，他会明显感到自己缺少执行力，很多事情他不去推动就无法进展，因此只有更多地介入具体事务，给自己带来更多的不满意，给别人带来更多的训斥，如此往复。等到了某一个临界点，当员工认为在此工作，居然成为一种屈辱，那么，员工就会做出选择。个性倔强或者经济上不受困扰的员工，能力比较强在市场上需求旺盛的员工，就一定会选择离开；软弱无能的员工才会留下。作为趋势之一，管理者周围一定会聚集起一堆巧言令色之辈。这难道不是我们很多中国企业的宿命吗？这难道不是我们仪器、环境两个公司，过去10年来屡屡经历过的悲剧过程吗？

这是两种极端的情况，大部分企业的状态，位于两者之间，呈正态分布。显然，我们每一个管理者，都希望自己的管辖范围内，文化和气氛逼近第一种状态。问题是，愿望归愿望，你究竟为了创造良好的工作氛围和企业文化，做了什么？

因此，我们大家都知道，企业文化是非常重要的，或者说是非常有杀伤力的！

那么究竟如何才能够创造出健康和谐的企业文化，以及由此带来的工作氛围呢？

作为一个过气工程师，我决不敢声称自己对此有所研究，但这不妨碍我对此有所感悟。我很乐意在此跟大家分享一下。

首先，我认为企业文化必须是真实和真诚的。所谓真实的，那就是必须是你自己通过学习、反省和工作生活经历感受到的。所有那些外请专家帮你编制的条款口号，甚至成功之后找捉刀客代写的洋洋巨著，都不管用。你自己生吞活剥的管理学著作也不管用。它必须是真实的，才能够直入人心，解决你每天面对的问题。因此，管理者必须是有文化的人，才可能建立健康积极的企业文化。请注意，这是必要条件，并不充分。

它也必须是真诚的，那种管理者认为自己比员工聪明、高明，可以通过手腕和技巧玩员工于掌股之中的情况，十分可笑。你必须是真地关心员工，员工才能够感受到你的关心。

企业的文化，也必须是科学和系统的。你不可能A部门推行一种文化，B部门推行另外一种。作为部门，它们之间就一定有接口。大家行事风格不同，冲突和麻烦不断，那哪里还谈得上效率？比如说行政部门存在的公车私用问题，甩人、甩设备问题。你不去解决，大家必然就有意见。意见积累到一定程度，那大家就会说好了，司机是领导的专车司机，我们不去惹那麻烦好了。我们是普通员工，就是坐公交车去沙井的命。至于单程需要3个小时，每天只有2个小时的工作时间，家里还有一堆事情，那我有什么办法？我只是普通员工，无力解决这样的问题。了不起我晚上回来再去加会班吧！企业工作氛围恶化到这份上，还谈什么文化不文化！？

一致性和完整性。也就是说企业不能这个事情是这样的文化指导，那个事情是那样的文化指导，企业不能以两付面孔对待员工。比如说我们不搞加班审批制度，因此我们无法发放加班费。严格地说这是违反劳动法的行为，但是受规模限制，受效率驱使，我们决定这么做，并求得了员工的理解和支持。反过来，遇到员工偶然请假办理私事的情况，你就不能计较，不能说我有管理规定，必须扣除你当日的工资。这样做就不对了，这样做就违背了一致性，就成了两付面孔了（这个事情我们处理得很好）。或者说遇到停水停电，办公区域无法正常工作的情况，作为管理者，也乐得做个顺水人情，直接给大家放假好了。你也不能说我有管理规定，就是要强迫大家留在办公室。你一定要这么做，也违背了一致性，成了两付面孔了。你平时再会忽悠，花费再多请大家吃饭喝酒，一点点小事就会在员工心里留下阴影，就会伤害企业文化。普通员工就会去想，什么3年5年计划，上市不上市？高管只是拿我们当工具，忽悠我们干活而已。假如有员工想到这一层，那么离流失也就不远了！请各位管理者猜一下，想到这一层很困难吗？

所谓完整性，就是尽量周详。去年我来公司之后，居然观察到有这么一小堆人，经常聚集起来打麻将赌钱，令我十分诧异。作为现代企业，完全可以明文规定不得从事这种违法活动，无论数额多少。至少你不能在办公场合或者公司聚餐的场合，公开半公开的招集吧！

说到这，想起丁总的话，企业的道德水准，一定要高于社会普遍的道德水准。我对这话十分赞同。企业是一个组织，也可以说是困境中挣扎的战斗组织，没有足够的道德约束，那么，不去战斗可能是最好的选择。企业怎么能够容忍欺骗和背信弃义的行为呢？企业自己怎么能违背承诺，或者宽容这样的员工呢？

想起来一个反面教材，也就是方老师作为正面例子的牛根生和他的蒙牛乳业。三聚氰胺

丑闻暴露后，蒙牛的香港销售滑坡，为此一位付总紧急飞赴香港救火。他招集了记者招待会，在电视上声泪俱下地说：我以我的人格担保，我们输送到香港的奶制品，绝对不含三聚氰胺！

我个人认为他的话可信，但却更加鄙视牛根生和他的蒙牛乳业。他比我有钱，他比我成功，据说他比我还有文化，但我仍然毫不犹豫地鄙视他。就因为他和他的企业，毫无道德可言。我们做环保的企业，假如缺少道德，无论有多么成功，也有相当大的可能，在丑闻中轰然倒下！

以上是我的一点感悟，有不妥之处欢迎大家提出意见，我们一起反思，一起体会。

我个人十分认同中兴微贷的唐总推行的企业文化，其精髓就是“团结、紧张、严肃、活泼”那八个大字，希望公司能够把这口号制成牌匾，悬挂在办公大厅里面显眼的地方。我也十分赞赏丁总关于关心员工的论述（不好意思，找不到原文了）。虽然丁总对于下属的要求十分严厉，但那种关心，仍然能够穿透空间和时间，直入人心。对照这些活跃在我们眼前的成功人士，我们能够触摸到的成功人士，其影响力远比去膜拜那些传说中的陌生英雄，要来得大。

拉拉杂杂聊了半天文化，还想跟大家分享下我对规矩的认识。

我们中国人的老话是说，没有规矩，就不能成方圆。很经典，很到位，但遗憾的是我们中国人是最没规矩的民族了。我们中国人跟现代发达国家的人群，在规矩、规则、纪律等方面的差异，就如中医和西医之间的差异一样大。

探讨原因超出了能力范围，个人希望对规矩这个事情，采取就事论事的态度。通过研究我们实际工作中遇到的事情，达成反省和提高的目的。

过去一年的工作中，我注意到下列没规矩的现象：

有规定不执行；

有规定不知道怎么执行。

…

我们十分注意软件设计和开发的质量问题，因此就很关注分析、设计和评审工作。在整个2010年，我们只有三位软件工程师，其中一个大专毕业生、一个硕士实习生还不能独立工作。因此，我们只要求到解决有没有的问题。我不管你文件做的质量如何，你要去做设计，有评审就可以了。这是典型的小团队、作坊式的软件开发。反正我有软件和系统评审，就这几个人你错也错不到哪里去。

但是到了2011年，就不能继续这样放鸭子了。2011年我们采取了十分进取的开发策略，也就是所谓的15+3+N：我们计划要开发15款表，争取另外三种，此外还有大约10项软实力建设项目；工程方面，还有山东省厅的自动监控系统项目。

为了以十分有限的资源去实现如此艰巨的任务，我们就只有一条路可走：增加代码的公用性，通过分析和设计竭力抽取公共部分，将各产品的独特部分孤立出来。这样，我们就能快速整合出新仪表需要的软件。

年初我给大家提的要求是ARM、CE部分，都力争实现2~3天整合出一个新表的软件，还要有信心这些软件能够可靠运行。目前能够观察到的情况是在传统水质仪表方面，不到一周就能整合出一个新表的ARM软件，CE软件略超过一周，但CE软件的测试统合并没有完成。这两方面的工作还在继续。

工程方面，我们去年专门修订了一个项目管理规程，要求把工程作为产品来做，也要竭力分析、孤立公用和专有部分。为了避免大家不愿意使用，以及避免牺牲效率，我对该规定做了相当程度的简化，力求控制住风险，但并不增加很多烦琐的工作量。遗憾的是，就这么一个简化的规定，并没有得到执行。山东项目领队拒绝提供大部分项目管理和设计文档。他的理由是太忙，而且公司的最高管理者也同意。我核实过这一声称，部分属实。这是有规定不执行的典型代表。

因此，从去年开始建设的网络队伍，现在还需要从头建设。我一直要求员工把几十万的项目当几百万来做，把几百万的项目当作几千万的项目来做。但是，由于认识不统一，复杂的人事关系以及更加复杂的指挥线，这个想法至今无法实现，我们至今处于到处救火状态。以至于我到现在还悲观地认为，假如真的接到了几千万的项目，那是一定会死人的！

有规定不知道怎么执行：这个是我个人的缺陷，正在采取措施弥补。

公司是有研发过程控制和管理文件体系的，但是并没有严格的遵照执行。由于队伍十分年轻，大多数系统负责人并没有从事仪器仪表研发的经验，他们对于过程和节点控制并没有清晰的概念。

这些带来了一定的失误和效率损失，特别是在复杂的仪表方面。

为此，在最高管理者的干预下，我们积极采取了补救措施，加强ISO 9001系列的学习和培训，更进一步将研发过程，明确为典型的四个阶段，规定了每个阶段的输入和输出。这些措施对于提高研发的质量起到了很好的促进作用，也对提高员工素质起到了良好的作用。不过，这种培训，还需要持续、深化进行。因为还是有些员工比较稚嫩，存在把握不住，理解不深的情况。

我打个比方说，就是小小的评审制度，还有很多人不理解其背后的含义，总是喜欢用封闭式的提问来将死之。殊不知，所谓评审制度，恰恰就代表技术民主的最高境界，代表三个卑微的臭皮匠，就能顶一个高贵的诸葛亮；代表的就是古罗马的议会制度，代表着现代西方国家的听证会制度。

拉拉杂杂又写了这么多，估计大家听了要烦了。很好，我以如下声明结束这篇读书笔记：我个人认为，企业文化和企业的规章制度，本质上并无任何冲突。对我来说，我可以在关心员工的同时，就某些事情严厉批评某一位员工，甚至解除他的职务。桥归桥路归路，当我那么做的时候，内心不会有任何的矛盾和冲突。

你们认为呢？

第四篇：赢在中层 观后感

《赢在中层》读后感

通过学习《赢在中层》我体会很多，对实际工作有很好借鉴意义，作为公司的中层，怎样做公司的“狮子”而不做公司的绵羊，这对我们提出了更高的要求。

中层是企业的脊梁，是企业的核心人才库是企业得以生息的创新源泉!大量的案例是事实证明，一家企业的成功不仅取决于店经理、中层的水平起到了80%的作用。

企业的发展在于执行力，但往往在实际操作中执行将受到阻击，在实际工作中，有时领导下达的工作任务，基层就是不理解，在完成过程中积极性不高，完成质量有限。

看完光盘感受颇深，受到很多启发，以下我总结了几点：

1、改变别人难上加难，改变自己很简单

2、看不到问题是最大的问题

3、人生最强大的力量，重复的力量，最可以的力量，抱怨的力量

4、你先看到别人的好，再到别人的不好

5、别拿别人的错误惩罚自己

6、人生要清醒，不要清高

7、管理首先就是管好自己的心。

8、做悔多的人活在过去，压力大的人活在未来

9、未来的企业讲价值经营，不讲规范。

10、构建人才大厦，圈钱圈地不如圈人。

企业的决策贯彻到每个员工的实际工作中，每个员工不折不扣地执行企业的决策，也是就企业的执行力。

只有我们把企业的问题看成我们每个人的问题，才能使企业遇到的问题更好的解决。

最后方老师讲到《赢在中层》是企业成功与失败取决于去也的执行力。充分理解了企业执行力的重要性，我们每个员工都要成为企业的执行力的助力，而不是去当企业执行力的阻力，而不是去当企业执行力的阻力，相信这样活，我们老德祥运河店定会发展得更加壮大。

2010年9月28日

第五篇：赢在中层答案

学习课程：新赢在中层

单选题

1.经营企业的根本在于： 回答：正确

1.A 企业章程

2.B 员工的积极性

3.C 领导者的方法

4.D 经营人心

2.“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”提出者是：

1.A 比尔盖茨

2.B 巴菲特

3.C 唐骏

4.D 彼得德鲁克

3.“管理的精髓在于用人”，说这句话的是： 回答：正确

1.A 张瑞敏

2.B 宗庆后

3.C 任正菲

4.D 李家祥

4.创新的源泉是： 回答：正确

1.A 实验

2.B 实践

3.C 沟通

4.D 学习

5.将事物复杂化方法是： 回答：正确

回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 用整体思考的原理

用综合思考的原理

用系统思考的原理

用分析思考的原理

6.行为心理学研究结果表明： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 20天以上的重复会形成习惯；80天的重复会形成稳固的习惯

21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯

15天以上的重复会形成习惯；70天的重复会形成稳固的习惯

30天以上的重复会形成习惯；60天的重复会形成稳固的习惯

7.一个企业之根本是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 资本

制度

规章

文化

8.组织健康的前提保证是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 人员组成领导管理

结构合理

有效沟通

9.成功经理人的素养不包括： 回答：正确

1.A 2.B 错误的，反对

自动自发，全力以赴 3.C 4.D 以身作则，说到做到

不关注细节

10.细节管理的核心是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 直奔结果

目标导向

持续纠偏

注重过程

11.标准化是： 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 制定法规，确定SOP流程、制定规章制度

制定细则，确定SOP流程、制定规章制度

制定规则，确定SOP流程、制定规章制度

制定律则，确定SOP流程、制定规章制度

12.麦当劳的加工时间精确到： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 分

秒

时

天

13.公司最大的成本是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 没有经过训练的员工

员工理念与行为

全员开展“OEC”运动

实现组织内及组织外的有效沟通 14.人际沟通中最重要的是： 回答：正确

1.A 忠告

2.B 赞美

3.C 批评

4.D 奉承

15.人与人之间最好的沟通方式是： 回答：错误

1.A 聆听

2.B 微笑

3.C 赞美

4.D 热情

1.经营企业的根本在于： 回答：正确

1.A 企业章程

2.B 员工的积极性

3.C 领导者的方法

4.D 经营人心

2.“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”提出者是：

1.A 比尔盖茨

2.B 巴菲特

3.C 唐骏

4.D 彼得德鲁克

3.创新的源泉是： 回答：正确

1.A 实验

回答：正确 2.B 实践

3.C 沟通

4.D 学习

4.管理者的天条是： 回答：正确

1.A 员工有资格在主管面前抱怨

2.B 员工没资格在主管面前抱怨

3.C 主管有资格在员工面前抱怨

4.D 主管没资格在员工面前抱怨

5.能使企业赢得持续竞争力的是： 回答：正确

1.A 时间

2.B 规矩

3.C 金钱

4.D 计划

6.进行格式化管理的方法是： 回答：正确

1.A 系统链方法

2.B 细节链方法

3.C 整体链方法

4.D 经济链方法

7.没有经过训练的员工是公司最大的成本，因此对员工要训练训练再训练，这句名言是：

1.A 川端康成2.B 牛根生

3.C 柳传志

回答：正确4.D 松下幸之助

8.埋葬企业的未来的是： 回答：正确

1.A 员工的惰性

2.B 经理人的无知

3.C 企业的规模

4.D 经理人与企业的惰性

9.在影响一个企业成功的因素中，吸引和留住人才的能力占：

1.A 40% 2.B 50% 3.C 20% 4.D 60%

10.细节管理的核心是： 回答：正确

1.A 直奔结果

2.B 目标导向

3.C 持续纠偏

4.D 注重过程

11.标准化是： 回答：正确

1.A 制定法规，确定SOP流程、制定规章制度 2.B 制定细则，确定SOP流程、制定规章制度 3.C 制定规则，确定SOP流程、制定规章制度 4.D 制定律则，确定SOP流程、制定规章制度12.麦当劳的加工时间精确到： 回答：正确

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 分

秒

时

天

13.公司最大的成本是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 没有经过训练的员工

员工理念与行为

全员开展“OEC”运动

实现组织内及组织外的有效沟通