工资计件制专题

第一篇：工资计件制专题

爱华技术（工资计件制）

计件工资是指按照生产的合格产品的数量和预先规定的计件单价来计算报酬。而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度，是计时工资制的转化形式，指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资，用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬的一种形式。

计件工资可分个人计件工资和集体（车间整体、班组拉、小组）计件工资。个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种；集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种，集体计件人员还可以包含管理人员、辅助人员、技术人员等全体生产员工。

原则：公开、公平、公正、合理、按劳计酬，多劳多得，注重数量与质量相结合。

目的：提高生产效率、降低成本、保证质量，消灭消极怠工、工时浪费。激励：生产全体员工的工作热情、技能提升、责任心以及对企业的归属感。计件工资特点：

1）计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此计件工资能够更好地体现按劳分配原则。

2）计件工资的计算与分配事先都有详细、明确的规定，在企业内部工资分配上有很高的透明度，使得工人对自己所付出的劳动和能够获得的劳动报酬心中有数，因此，具有很强的物质激励作用。

3）计件工资收入直接取决于劳动者在单位时间内生产合格产品数量的多少，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力学习产品技术，不断提高技术水平与劳动熟练程度，提高工时利用率，加强劳动纪律，这对于企业员工素质和劳动生产率的提高都是十分有利的。

4）计件工资本身必须体现工作效率提升，需要在日常工作中加强相关数据的收集和整理，作为下一步计件工资标准调整的依据和；消除目前的计时工资制度所带来的种种弊端；保证为努力工作的职工提供一个崭新的平台，使职工有机会展示自己的技术能力和操作水平；挖掘职工的内在潜力，调动职工积极性；增强激励机制，培养优秀人才。激励作用显著，同时反映劳动者之间的生产效率差别，为了充分体现多劳多得、按劳取酬的薪资分配原则，鼓励先进鞭策后进，奖勤罚懒，摒弃计时工资的“大锅饭”心态，提高企业整体运作效率，使本公司之计薪方法合理化、科学化。

5）生产计时工资的缺点激励性不强，劳动效率较低，企业的人工成本会随着产量的增加而上升，生产员工的工作热情不高、做多做少都差不多、形成了吃大锅饭、不求上进走到哪里都一样的消积心态，在生产过程中就会出现大量的等待和隐形工时浪费、间接的造成了生产劳动成本上升等待不利因数。

6)实行工资计件后一般在产能原有不变的情况下3个月内生产人工效率提升20%-300%，产能增加成正比。7）必须专业人士才适合制定和推工资计件制广要不然会适得其反，特别是（电子/电器/照明/家电等）行业大多适合集体工资计件制、在制定和实施的时候更要求考虑周到细致。

8）1895年美国管理大师泰罗发表了《计件工资制》。

9）1954年国务院在发布的《关于工资改革的决定》中指出：各产业都应该制定切实可行的推广计件工资制的计划和统一的计件工资规程，凡是能够计件的工作，应该在1956年全部或大部分实行计件工资制。10)2016年《劳动法第三十七条》对实行计件工作的劳动者，用人单位应当根据本法第三十六条规定的工时制度合理确定其劳动定额和计件报酬标准。第四十六条，工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。第四十七条,用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。

11）爱华企业管理顾问会根据每家制造企业的实际情况量身定制《工资计件制》管理方案，并负责落地。管理顾问李明成 ***/0755-36560901 地址：深圳市龙岗区平湖大街世之鼎物流产业园B栋223

第二篇：家具企业工资计件制度

员工计件薪酬管理建议

一、目的

为激发员工工作积极性、主动性和创造性，保证企业各大项经营指标的全面完成，公司按照产品流程分配模式，结合公司的实际情况，对产品实行计件制度，以充分发挥薪酬的导向功能和激励作用，真正做到能者多劳，多劳定多得。

二、适用范围

本制度适用于公司所有计件员工

三、基本原则

公司追求薪酬系统的简明化和科学化，在设计和管理计件薪酬系统的过程中，遵从于以下四个基本原则：

1、激励性：在各员工之间，多劳多得，薪酬适当拉开差距，体现薪酬的激励作用；

2、竞争性：为员工提供具有竞争力的薪酬，力争在同区域、同行业中薪酬达到中上水平，以吸引和留住优秀人才；

3、经济性：依据公司的经营业绩，薪酬总额严格同公司的经济效益挂钩；

4、公平性：根据岗位职能、岗位价值、岗位责任和个人素质，保证企业中所有的员工所获工资与各自的贡献成正比，以体现薪酬与劳动成果挂钩；

四、计件薪酬制度

1、所有产品加工单价公开。

2、计件产品单价按经销商出厂价返点后实际价格进行核算定价。

3、所有产品单价按核算后单价进行比例分配，核定加工单价。

4、各工段完成产品该工段的生产工作，在移交下一工段后，主动向生产管理人员进行报备，生管审核后将报表交财务处，以便核算工资。生产部保留存根一份。

5、工资结算需整套完至发货部方可结算，未完成的半成品需直到完成方可结算。

6、所有产品需通过质检验收后才能计算，无质检人员核实签字的不予计算工资。

7、工资按月核算，中途辞职者只能结算完成部分的工资，未完成的半成品不予计算。

8、当公司订单不足，人个计件工资达不到保底工资时，个人当月工资按保底工资进行发放。

9、产品原则上按个人计件，不能个人计件的按参予人员集体计件，集体计件工资有参予工作人员自行分配。

10、所有工段完成需填完工作完成单并签字，一式三份。个人存根一份，两份交由生产部。生产部确认后，再交财务一份。

五、员工技能等级区分

为提高员工的积极性和创适性，以及各员工之间的技能熟练程度不同，品质意识及专业水平的差异。让大家在工作中相互督促协助，体现团队精神，在薪酬分配上合理公平化。计件薪酬根据员工的技能等级所分配的比例也将不同，具体方案如下：

1、所有计件员工分为A.B.C.D四级：

A:原则上为班组长，能看懂图纸并有一定的管理能力，技能熟练，工作认真负责； B:能看懂图纸，技能熟悉，刻苦耐劳，服务安排； C:能看懂简单图纸，掌握各项生产所用机械的操作，服从管理；

D:新手需培训者。

2、薪酬比例分配等级：A=1.1； B=1； C=0.9； D=0.8

3、如果公司生产有特殊情况，需加班、内调或外派。员工工资按计时结算，结算标准根据工作任务而定。

4、所有员工评级、晋级由组长及厂长核准生效。员工晋级三个月升报一次，特殊情况除外。晋级核准后，次月所完成工件即可晋级后标准进行分配。

5、员工工作不认真负责，偷懒，影响团队者，组长有权申报，待厂长核实后作降级处分。

6、生产中如果出现无端浪费材料，视情节严重进行赔偿。

六、设定总工价为销售价的20%

1、备料占销售价的3.2%

2、贴皮占销售价的2%

3、木工占销售价的6.5%

4、打磨占销售价的3%

5、油漆占销售价的2.8%

6、包装占销售价的1%

7、其他1.5%（装车送货等或补至其他工段）注：表单随后附上，未尽事宜，烦请各位领导劳心补充。

第三篇：参：关于计件员工保底工资方案（范文模版）

关于计件员工保底工资方案

为确保计件工资的员工生活有保障，减少人员流失，保障公司员工的稳定性，从而保障公司生产顺利进行，增强公司凝聚力。特制定生产员工保底工资方案：

1、原则上生产班组计件员工按计件单价计算计件工资。

2、若生产量不足的情况下，生产员工按保底工资方案执行：

总工资 = 基本工资 + 绩效考核基准工资 × 考核得分/100

①基本工资设定范畴：XXXX（元/月），公司根据工作经验、能力与表现评定等级，基本工资根据绩效考核结果可每月评定一次，可上下浮动；

②绩效考核基准工资设定范畴：XXX（元/月），车间主任/班长根据员工的工作态度、经验、能力、业绩与平时表现申请评定绩效考核基准工资，经部门经理审核，公司（副）总经理最终批示确定。每月最终考核分数与绩效考核工资挂钩。③ 根据员工当月实际出勤计算基本工资和绩效考核工资。

3、绩效考核办法：

① 主要考核指标：生产数量或任务完成情况、品质意识或产品质量、责任心、服从性和出勤率等五个方面（详见：生产员工绩效考核表）；

② 每月由车间主任或班长做好绩效考核原始记录，每月统计计算绩效考核工资。附：生产员工绩效考核表.xlsx

第四篇：计件工资制度与加班工资之间（精选）

计件工资制度与加班工资之间有什么区别和关联?今天小编就用一个案例来为大家说明：

高某是某公司的员工，从事的具体工作是产品加工，公司对产品加工生产线的员工实行计件工资，公司对产品加工生产线的员工实行计件工资制度，根据工作量计发工资待遇，高某的工资待遇也因此按每月产品加工量计算领取。合同履行期间，公司因产品订单不均匀，生产任务时紧时松，既有工作量安排不足的情况，也有要求员工在正常工作时间以外加班的情况。对此，高某虽然服从公司的工作安排，但要求公司在安排延长工作时间时支付加班工资。公司表示生产任务有紧紧有松，况且公司实行的是计件工资制度，工资收入多劳多得，不可能再另行支付加班工资。高某对公司的说法表示异议，在多次要求公司支付加班工资都得不到满意的答复后，高某就向公司提出解除劳动合同，并要求公司按八小时正常工作后的超时工作记录支付其延长工作时间的加班工资。公司对高某的要求予以拒绝，双方发生争执。

双方理由：

高某认为：自己在履行合同期间经常超时工作，按照劳动法的有关规定，超时工作应计发加班费，但公司从未支付过自己加班费。现因上述原因解除劳动合同，公司应当结算支付工作期间的加班工资。

公司认为：高某的工作岗位实行的是计件工资制度，并非实行计时工资制度，因此高某要求计算加班时间无依据;高某的工资待遇已按每月实际工作量计发，高某现又要求支付加班工资没有依据。

评析：

本案的争议焦点是：高某按计件工资制度领取工资后是否还可以要求公司支付延时工作的加班工资。

《劳动法》第三十六条规定：“国家实行劳动者每日工作不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度”，1995年出台的《国务院关于职工工作时间的规定》，将劳动者工作时间修正为“每日工作8小时、每周工作40小时”，根据以上规定，我国现行的标准工时制度为每日工作8小时、每周工作40小时。按标准工作制度计发工资待遇的，是计时工资制度。实行计时工资制度的用人单位，在标准工时以外安排劳动者工作的，应当支付加班工资。企业实行计件工资制度的，那么劳动者延长工作时间的工资该如何计算?《劳动法》第三十七条规定：“对实行计件工作的劳动者，用人单位应当根据本法第三十六条的工时制度合理确定其劳动定额和计件报酬标准”。根据该条规定，企业实行计件工资制度的，劳动者劳动定额和工资报酬应当根据标准工时制度合理确定，即计件工资是以标准工资制度为计算基础。根据1994年劳动部印发《工资支付暂行规定》第十三条第三款，实行计件工资的劳动者，在完成基本定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，按照不低于其本人法定工作时间计价单价的150%支付其工资。

根据以上规定，实行计件工资制度的单位，由企业安排劳动者在标准工时以外延长工作时间的(非劳动者自愿延长)，超过标准工时制度的延长工作时间，应当根据上述“延长工作时间按照不低于本人工资标准的150%支付工资”的规定，调整计件工资单价，在计件工资的核算中体现出延时工作的加班工资。本案中，公司尽管对产品加工岗位的劳动者实行计件工资制度，但是按照有关规定，由公司安排高某延长工作时间的，高某可以要求公司在计件工资基础上支付其延长工时工作时的工资增加额，公司应当按照标准工时制度的延长工时工资支付规定调整计件工资标准，并支付高某延长工时期间的工资差额。

第五篇：实行项目制,职能工作也“计件”

实行项目制,职能工作也“计件”

案例分析：

A公司是一家集产、供、销于一体的大型生产制造型企业，员工总数近万人，职能部门14个，工作人员约300人。其职能覆盖了从战略规划、投融资、人力资源、财务、信息到生产计划、物流、质量、供应、品牌、售后，再到审计监察、党工宣等方方面面，可谓职能健全、队伍庞大。但是，公司领导层对职能部门的工作并不满意，各职能部门工作人员也表现得士气不足。

经过调研，A公司各职能部门普遍存在以下问题：

1.对职能部门的管理，特别是对各部门的绩效评价流于形式，不成体系，之前已经因效果不佳而中断运行；且各部门对内部岗位的考评缺少依据、仅凭主观，员工内心不认可考评结果。

2.职能部门员工工资偏低，晋升通道不畅，员工成就感、认同感不足，士气低落；员工普遍感受干多干少、干好干差一个样，薪酬设计缺乏应有的激励作用。

3.工作系统性、计划性不强，80%的时间被集团领导临时调动，忙于救火，剩余时间又不能有效运用，以致原定工作计划被临时任务拆解得七零八落、无从接续。

职能部门的绩效考评和激励机制设计操作难度大，理由似乎也很充分：作为直线职能制中的参谋和幕僚部门，各职能部门只能被动地围绕一线部门转，任务不明确，多以应急事务为主，且突发性强；任务不易量化，衡量没有标准，评价时受主观因素影响极大。因此，不少企业在具体操作时，要么刻意回避职能部门的绩效考核和薪酬设计，实行鸵鸟政策；要么将考评重点放在工作态度、工作过程而非工作结果上，不能体现其应有的价值，最终无论从员工的内心感受还是组织认同上，职能部门都有被边缘化之嫌。

在进行薪酬方案设计时，无论是管理人员还是一线员工，大家普遍认为生产操作岗位的计件工资制更为公平合理。因其标准明确，透明公开，关注产出，易于管理，对员工来说多劳多得，激励效果更加直接。由此可以联想到：职能部门的工作安排和绩效考核，是不是也可以参考生产操作岗位的“计件”模式呢？

从理论层面来看，管理大师德鲁克提出并建立了目标管理的经典理论，对于公司这一典型的经济组织来说，追求目标结果的实现是第一位的。因此可以说，薪酬方案设计思路中的结果导向具有合理性，甚至可以说是让各职能部门的定位回归组织战略伙伴的重要途径。

职能部门工作机制设计――项目制

确定薪酬方案设计的总体思路后，A公司开始对职能部门的工作机制进行调整。过去，企业职能部门的工作机制是以部门职能、岗位设置为中心；现在，其工作机制转变为以公司战略和业务需求为核心。简单说，就是把“以人为中心”转变成“以事为中心”。

这里的“事”，是指根据公司的战略规划分解演绎出的工作大纲，辅以各职能部门在实际运营过程中产生的临时性任务。“以事为中心”，就是把职能部门的工作划分成两个层次：第一层次是基本保障性工作，主要是指那些已经标准化、流程化的例行工作，这部分工作用来考察及时性和合规性（符合标准、符合流程），但是即使这部分工作完成得出色，也只能得到一个基本合格的结果；第二个层次是战略目标实现保障性和创新性的工作，将这部分工作形成一个个项目，相当于一个个“工件”，从而可以参考生产岗位“计件”取酬的模式进行结果考评，该层次的工作显然是各职能管理模块应该关注的重中之重。

在实际操作中，可以按以下步骤进行：

1.梳理当月部门工作安排，确定所有当期工作项目

以工作大纲分解到当月的工作计划为依据，可以按照重要和紧急程度对工作项目进行分类排序。

2.对每个工作项目进行难度系数评价

每个工作项目，根据重要/紧急程度、项目参与人员综合能力素质要求、需考虑因素的复杂程度、综合协调、调度资源的难度、工作项目结果对公司的影响等因素，按照各因素设定权重，公开由部门负责人和员工打分确定，根据统计结果确定工作项目难度系数（见表1）。

3.工作项目发布并招标

将工作项目连同难度系数在部门内进行公示，部门内员工均可结合自身情况自由申报项目负责人，最终，通过部门项目工作小组成员集体确定项目负责人。

4.组织项目团队

项目负责人确定后，由负责人组织项目团队成员的二次招标，项目团队成员由负责人最终确定。

5.项目开展

此过程由项目负责人全权负责。部门负责人进行进度监控，负责跨部门、跨系统的资源协调。

6.项目评价

月末进行项目终了评价或阶段性评价，对项目完成情况评价打分。此过程由部门项目工作小组组织并确定评价结果。

7.结果存档，与薪酬挂钩兑现

根据每个工作项目对应的绩效奖金额，以及项目评价结果，进行该项目绩效奖金的发放。

8.月中修订

由于每月的月中可能会有临时性任务加入，A公司试行了两种方法：一是月初预留一部分绩效奖金，来对应临时工作项目的产生；二是对于重要的临时性工作项目，当预留的绩效金额不足以支持工作激励时，在月中进行整体调整，即重新对每项工作项目进行难度系数评价和核算。

职能部门的薪酬设计――绩效包干制

职能部门的薪酬原先是按岗位付薪，薪酬是岗位工资、技能工资、绩效工资三者之和，且绩效工资占比约为30%；调整后，转变为按事付薪，把其中的技能工资也变为绩效工资，让绩效工资总额比重增加到约70%，这样可以更为直接地以“事”和结果作为工资发放的主要依据。具体操作步骤如下：

1.核算部门绩效工资总额

把部门所有员工的绩效工资加总核算出总额，作为绩效奖金总额。

2.核算每个工作项目对应的绩效奖金额

根据本月部门所有的工作项目，以及各项工作的难度系数，核算出每个工作项目的对应奖金额（见表2）。

计算公式如下：

某工作项目对应绩效奖金额=部门当月绩效奖金总额×（某工作项目难度系数/所有工作项目难度系数之和）

3.月末根据每项工作项目的评价结果，发放最终工作项目奖金

各工作项目绩效奖金兑现后，由该项目负责人

对团队成员进行内部绩效奖金二次分配。二次分配方案由项目负责人制订并公示，报部门存档。部门项目工作小组负责接受项目团队成员的申诉和处理。

职能部门绩效管理和薪酬设计要做到有的放矢，须坚持四项基本原则：

首先，要严肃地制订并执行部门工作规划。各项职能管理工作规划是企业整体战略的子规划，也是实现战略目标和财务指标的支持性规划。只有做好这项规划，各职能管理部门才能明确当年的工作重点，才能根据其指引，做出更细化的工作分解、时间进度安排、完成标志等内容。上述工作也是职能部门实行项目工作制的依据和基础。有了基于公司战略的工作大纲，各职能管理部门就能不丢主线、有事可抓，工作开展有条不紊。

其次，不盲目引进人才。企业在引进人才之前需要一份完整的岗位描述，更需要一份该职能管理线的工作大纲和工作的细化分解，要想清楚，新人进来，具体要他做哪些工作，解决哪些问题，近期的工作目标、中长期目标有哪些，其薪酬水平的依据是什么，等等，以便企业与人才双方都能将对方的诉求了然于胸。如果企业只简单地考虑要引进高素质、高水平的职业经理人，并寄希望于通过引进人才提升企业的整体管理水平，而不去考虑战略规划和企业实际需要，这样的招聘既不能留住人才，也延误了企业的整体战略实现。

再次，要与职业生涯发展结合。对于工作项目制，只要我们对工作完成结果记录准确、存档及时，将来在员工发展和晋升时就能有翔实可信的依据，也就营造出了靠实绩说话、不靠经营人际关系实现个人价值的职场氛围。

第四，要按步骤渐进实施，切忌急躁。因为要使以“事”为中心的理念深入人心，不仅需要管理层坚定决心，还需要综合能力强、基本素质高的复合型人才来承接和支撑，这种能力提升或者人员结构调整需要一定的时间。

综上所述，在推行绩效包干制的过程中，通过项目负责人二次绩效分配的机制，那些因个人能力问题参与项目少、贡献水平低而只能获得低绩效奖金的人员，也选择主动离开或在年终评价时被淘汰出局，客观上通过机制的作用实现了人员结构调整。同时也使职能管理部门的工作人员去劣存优，综合素质得到很大提升，自我价值得到了实现。责编/张晓莉