论商业银行的精细化管理

第一篇：论商业银行的精细化管理

论商业银行的精细化管理

□ 杨毅

中国工商银行福建省分行营业部

摘要：推进经营战略转型，做大做强商业银行分支机构，提升整体实力，是当前各家商业银行的首选战略。实施精细化管理是该战略的直接决定因素。商业银行的一些行为要素通过若干变量影响了精细化管理水平，进而决定了商业银行的整体实力，即核心竞争力。本文论述了商业银行实施精细化管理的内涵和必要性，并指明实施精细化管理的主要途径。

关键词： 经营战略转型；精细化管理；商业银行；核心竞争力

一、商业银行实施精细化管理的内涵和必要性

（一）内涵。商业银行精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念。精细化管理从本质上讲，是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求管理行为高标准、高质量、高效率。其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实、显著。

（二）必要性。一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题。二是有助于转变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高。三是有助于整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实现可持续发展。四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值。五是有助于提高内控水平，有效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生。

二、实施精细化管理的主要途径

（一）确立系列管理目标。一是以业务系列为基础，建立三个纵向体系：以质量和效率为核心的生产经营体系，包括前台运作、后台业务、产品设计、客户开发、产品营销等；以分配为核心的人力资源管理体系；以业务创新为核心的企业文化体系。二是以管理目标为基 础，建立三个横向体系：目标体系将工作目标具体落实到每人每天每事，促成责任目标可辨、可查和惟一；控制体系将控制目标具体到每个岗位、个人、每段时间，促成网络自控、互控和专控；考核体系将考核指标落实到个人、部门和项目，促成业绩评价及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造业务管理流程。要对原有的业务流程重新审视，再造以细节为重点的业务管理流程。一是实现业务管理精细化。把分散在各业务部门的管理职能按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重新组合，建立能以最快速度满足客户需求的运营机制，实现流程合理、制度衔接、信息顺畅、资源共享、执行到位。并建立业务流程控制程序，消除各部门之间的摩擦，降低管理成本。二是实现客户管理精细化。区分不同的客户群体（客户既指银行的外部客户，也指银行的内部客户，即不同部门互为客户），设计各有侧重的业务管理流程，实行差别化管理，稳妥退出低效和无效市场，强化公司、机构和个人客户的组合营销，建立对接互动的营销渠道，充分挖掘客户的深度价值，从根本上提高为客户服务的水平和效率，实现业务增长方式由粗放型管理向精细化管理的转变。三是实现成本收益管理精细化。将成本收益控制管理渗透到经营行为中，做到每笔资产业务都讲求收益，每笔负债业务都讲究成本，每笔中间业务都讲求回报。

（三）优化业务结构。一要优化资产结构。在保持信贷资产合理适度增长的同时，努力实现非信贷盈利资产营运的多元化和效益的最大化。具体来说，要大力发展个人贷款、小企业贷款、票据融资、贸易融资等高附加值资产业务，用最少资产占用获取最大盈利回报。二要优化收益结构。以增加中间业务收入为核心，整合优化服务产品和 营销渠道，进一步巩固原有优势领域，做大做强现金管理、投资银行、资产托管和各类理财等新兴业务，积极抢占高技术含量和高成长性的中间业务市场，实现利差收入和非利差收入的均衡发展。三要优化客户结构。要改变以往把规模大小作为衡量客户优劣的做法，根据客户综合贡献度大小，以不同的成本服务于不同的目标客户，建立差异化的服务模式。同时要不断拓展新客户和新市场，淘汰无效和低效客户。四要优化负债结构。转变传统负债业务经营思路，探索发行一定规模的金融债；严格存款结构管理，降低付息成本；着眼于客户价值的深度挖掘，创新以资产管理、财务管理为主体的负债替代产品，分流高成本负债。

（四）全面提升资源配置效率。一要提升人力资源配置效率。合理界定后台管理人员和前台营销人员比例，优化劳动组织模式，分流冗员和低效员工。二是提升内部资金配置效率。推进内部资金管理体制改革，通过内部资金转移定价实现分产品、分部门、分客户、分机构的效益评价，构造科学的产品定价体系。三是提升渠道资源配置效率。撤并单一低效网点，加大重点区域的网点资源投入。四是提升区域资源配置效率。根据区域经济金融资源状况明确分支机构经营定位、发展模式和发展重点，根据它们的不同资源禀赋和发展潜力，找准适合各自特点的发展模式和发展重点，按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，科学规划区域发展布局。

（五）稳步推进扁平化管理。一是明确一级支行定位。一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。要彻底改变机构设置和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。二是明确二级支行定位。打破单纯开展个人负债业务的局限性，赋予其综合经营职能。二级支行的行长是经营的组织领导者，配备营业经理承担内控责任，同时配备理财经理、客户经理、大堂经理和柜员承担营销责任，把二级支行最终改造成办理对公对私本外币、资产负债和中间业务的综合化经营机构。三是强化二级分行对一级支行的管理，直接监控和考核二级支行。二级分行对一级支行的高管人员实行考核聘任，委派总会计和内控人员，直接管理一级支行的经营管理；直接管理二级支行的账户信息、经营指标等，并实行全辖统一考核排名，直接指导二级支行的业务操作。

（六）强化资产负债管理。一要计量和管理各类市场风险，建立一套风险计量系统，对利率风险、流动性风险和汇率风险等市场风险进行准确计量和科学管理。二要科学预期获利。以净利息收入作为短期盈利目标，以市值也就是把未来净现金流量的折现值作为长期盈利目标，谋求短期和长期盈利目标的平衡增长。三要优化资产负债结构。过调整利率敏感和非利率敏感的资产负债组合结构，改变资金缺口的大小，以达到盈利最大化。创新对冲利率风险的金融衍生产品，根据市场变化及时矫正资产负债结构的失衡。四要全面实施资产负债比例管理。全面推行内部资金转移定价体系，完全实现市场风险集中管理。进一步完善资产负债管理的组织结构，建立以风险调整为中心的营运决策机制、绩效衡量体系和激励约束机制。

（七）全面加强风险内控管理。一要重塑风险管理理念。关注如何对风险进行管理和控制，趋利避害，把风险转化为收益。一家银行的风险偏好主要由股东决定，但是股东的偏好不能过于激进，必须树立长期稳健经营的理念。二要建立健全风险识别和评估体系。借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有风险的监控和评价预警系统，进行持续监控和定期评估。三要重构并风险管理体制。建立包括董事会、风险管理委员会、风险管理部门及风险管理岗位几个层次在内的独立完整的风险管理组织架构，并逐步实现垂直管理、横向协调的矩阵式风险管理模式。

（八）强化经济资本管理。经济资本是银行内部用于覆盖非预期风险带来损失的权益资本，是一种虚拟资本。在经营中要严格执行经济资本控制。一要严格执行经济资本增量控制计划。尽量将经济资本配置到低风险业务上，限制高风险资产增长，同时减少存量资产占用的经济资本。二要努力提高经济资本回报率。在分配经济资本的基础上，设置经济资本回报率指标，对分支机构和各项业务进行评价，既要考察其盈利能力，又要充分考虑该盈利能力背后承担的风险。并将绩效考核和经济资本回报率挂钩，使经济资本回报率高的单位或业务得到激励或发展。三是最大限度地提高经济增加值。要保持实际经济资本回报率高于最低回报要求，确保经济增加值为正值，同时要力争实际经济资本回报率高于系统内和同业平均水平，确保经济增加值 最大化。

（九）加快人才队伍建设。一要健全人力资源配置机制。削减管理人员，将具备较强创新和开拓能力的人才充实到一线营销队伍中去。在管理职务序列之外设立业务职务和技术职务序列，为专业和技术人员开辟更为广泛的晋升渠道。要经常进行内部岗位轮换和部门间人员交流，促进员工全面发展。二要改革激励机制。实施“成本、交叉、全员”相结合的营销策略。“成本营销”即对每一笔营销进行量、利分析，按规定比例计价。“交叉营销”即调动各部门在销售自身产品的同时，连带销售其他部门产品的积极性，挖掘资源整体潜力。“全员营销”即在非营销岗位聘任兼职客户经理，调动全员参与营销的积极性。三要再造人力资源管理信息平台。新的平台应考虑增设机构地理信息、多媒体音像等信息，在功能上增设信息分析、查询统计、人员控制等，使人力资源管理对业务发展发挥更大的促进作用。

第二篇：浅谈商业银行营业网点精细化管理

浅谈商业银行营业网点精细化管理

摘要：营业网点是银行的前沿，是办理各项业务的阵地，是银行发展的依托和根本，是银行直接创利增效的“窗口”。营业网点的精细化管理，是银行精细化管理的支撑和落脚点。营业网点的精细化管理，决定和反映了银行的精细化管理、可持续性发展。因此，商业银行营业网点实施精细化管理刻不容缓。关键字：精细化，营业网点，商业银行

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，从而获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

商业银行营业网点精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、细心运作和细节控制，对银行营业网点经营管理活动的全过程进行严密监控的管理行为。商业银行精细化管理从本质上讲，是对营业网点管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求营业网点管理行为高标准、高质量、高效率。

一、商业银行营业网点精细化管理的必要性

（一）推行营业网点精细化管理是服务客户、与客户同发展、为经济社会提供更满意的服务的需要。

要服务客户，首先要了解客户，了解客户的需求。由于各地客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同。对于这些不同水平的客户，必须加以细分，确定不同层次的目标客户群，采取不同的策略，量身定做不同的营销方案，设计不同的金融产品，实施差异化和个性化营销。

（二）推行营业网点精细化管理是银行生存、发展和提高的需要。

管理上的优劣在根本上决定了一个银行能否最终强大。只有对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，并通过精细管理和提升执行能力来支撑，才能保持业务领先和竞争优势。如今市场的激烈竞争形式及市场内涵已证明，经验管理已不能适应市场要求，银行必须创新管理方式。否则问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

国内商业银行经营管理现状和发展目标，决定了商业银行营业网点精细化管理是大势所趋。近年来，越来越多的商业银行已发现粗放型经营方式以不再适应他们的需求，并纷纷争相走出粗放经营的阴影。然而，各级经营管理者的管理意识和管理水平尚未达到应有层次，仍然是以制度约束和定性分析的管理方式为主，还没有有效地运用到数据模型和挖掘技术。精细化管理只是一个表面形式和口号而已，同国际先进商业银行的管理相比还存在较大差距，因而要从小处着眼。

（三）推行营业网点精细化管理是做精品银行的、防范金融风险、实现金融市场健康发展和的需要。

完善内控体系，严格防范风险。根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善富有针对性的内部控制制度。对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。针对每一户贷款的不同特点，制定不同的信贷管理办法。建立科学的信用评级制度，针对不同的客户信用等级、不同行业以及不同区域，实行区别对待的信贷政策，在逐步化解存量不良资产的基础上，严格控制新增信贷风险的产生。

二、商业银行营业网点精细化管理的路径

（一）充分发挥营业网点员工积极性，实现团队最优化。

认真研究银行所面对的客户群，加强对客户群的营销。营业网点营销人员只有仔细观察客户的经营，全面了解客户的需求，贴近市场、走进企业，才能切实了解客户的需求，并最终其提供适合满意的服务。以大堂为例，大堂经理只有立足本职，大力推广网银、手机银行、电话银行、短信通等电子产品，使客户节约了时间，才能引导客户充分利用电子渠道进行理财，减轻柜面的压力，并积极拓宽营销渠道。如果使每个客户都拥有了一只K宝，那么就能使其成为客户理财的助手，这样才能拓宽营销渠道，形成一个好的营销氛围，使营业网点业绩蒸蒸日上。

每个员工都有其优势，取长补短，发挥员工的特长。不断从员工的个性、知识结构和特长方面研究，使其处于合理位置，优化组合，从而最大限度地发挥员工个人才干，使其为营业网点实现团队和个体互补的最优化。

（二）实现营业网点的布局和建设精和细

每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工从自我做起维护和建设营业网点。网点环境是客户对于一家银行的第一印象，甚至会是终生的印象。网点环境的好坏直接影响到客户接受服务的心情，差的环境可能会让客户对银行所提供服务的专业性产生怀疑。要做好整个网点的保洁工作。干净整洁的环境才能让客户感到营业网点的干练与踏实。同时要加强对业务办理区、自助服务区、咨询引导区、休息等候区和理财服务区的布局和相关服务的精细化。

业务办理区是网点最传统的核心的区域。柜员在该区域来处理客户的业务，这也是营业网点展现形象，体现服务的关键区域，因此业务办理区还应当在此基础上赋予服务质量反馈与产品宣传展示的功能。通过对服务与营销的精细化展示加强客户对银行的认可度。自助服务区是为了满足客户处理低价值（小额存取款）及非现金业务设立的服务区域。通过分流低价值业务、满足客户快速处理自身业务将柜面有限资源分配给能够为营业网点带来利润的优质业务，同样要提升自助服务终端服务功能与质量。对客户进行有效的关注，能够给网点厅堂秩序及服务效率带来有效的提升，咨询引导区就有这样的功能。咨询引导区是大堂人员接待客户、对网点的客户进行咨询、引导、甄别与分流。营业网点客户可以再休息等候区休息，在等候区才是展示宣传的最好区域，往往等待的顾客无聊，于是在这里周边布置一些诸如折页架、海报夹之类的营销陈列可以有效起到展示、宣传作用。在条件允许的营业网点，可以配置电视等多媒体终端，以动态为主的宣传方式可以有效地达到宣传展示产品的目的。理财服务区作为营业网点主要的赢利点，是营业网点重点经营发展的方向。该区域通过客户经理对产品营销、加强客户关系维护，最终使其成为中高端客户群获得高档金融服务享受的场所。

（三）营业网点的人力资源精细化管理

银行竞争的核心在于人才竞争。人力资源管理精细化的目标是通过建立科学、合理的管理机制，最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。营业网点虽然不具有人事的任免权，由于与员工经常接触交流，所以深知营业网点员工的优缺点。能够为上级行在人员选拔、绩效考核等方面提供良好的建议。使其形成科学的人事管理机制。能够为整个行的薪酬发放、人事变动、职称评定等常规性工作提供建议，也能根据银行发展要求和新的环境变化适时调整和确定本营业网点的管理。因此，营业网点要重视人力资源的精细化管理，分别针对岗位和项目制定标准化程序理顺工作，使之系统化、流程化。

营业网点的人力资源精细化管理要从理念和技术层面上进行相关建设。首先是细化人力资源规划。首先要做出具有远期的核心人才规划，科学预测规划期内人才供给和需求情况。同时不断完善人才评价体系，选拔的人才要岗位和能力相匹配，使员工的培养、考核、选拔、晋升、职业规划与银行的发展规划和经营战略相一致，最终保证人力资源科学、客观和精确的管理。其次是广泛应用科技设施和手段，引入KPI、平衡记分卡、360度评估等技术，提高绩效考核的科学性。细化考核流程．由考核人负责拿出明确、具体、可操作的改进措施，由被考核人形成书面的绩效面谈改进表。综合运用考核结果，针对考核中发现的问题，及时通过沟通、培训及岗位调整等手段予以解决。

三、结语

精细化管理源于丰田管理思想，并迅速传遍世界。银行精细化管理是对企业精细化管理的引申和运用，以精细化理念、技术统揽于银行经营的各细节、贯穿于管理行为的全过程。银行营业网点精细化管理，目的是要根据网点的地域、功能、特点等因素，实施差异化的分类管理，实现银行业务资源的优化配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和贡献能力。

参考文献：

1.曹震宇．电子银行精细化管理应注重意识变革[J]．中国城市金融，2010，（5）2.汪中求、吴宏彪、刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社.2005.3.（美）布鲁斯.A.汉德生 乔拉.L.拉科、孙强毅等译，精益企业[M].上海：上海科学技术文献出版社有限公司.2000.

第三篇：论商业银行绩效管理

论商业银行绩效管理

天元鸿鼎咨询集团琪涵

二十一世，纪全球经济一体化和信息化水平的不断提高。商业银行已逐步进入一个高速发展的竞争时代。在银行监管和竞争日益趋紧的今天，商业银行面临的不仅仅是简单的业务技能和管理水平的提升，而是要借助先进的绩效管理体系和工具来进行竞争力的全面提升。

绩效管理是一个完整的系统，是指经过绩效计划、绩效辅导、绩效考评以及绩效结果运用与改进四个主要环节，促进员工业绩持续提高并最终实现企业绩效目标的一种新的管理方式。现代商业银行由最初追逐规模的粗放型经营模式转向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，通过完善、完备的绩效管理系统，将绩效考核中以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。只有全面的管理与提升，才能使商业银行真正快速而有效地面对日益增长的信息时代挑战，并在竞争中得到长效发展。

随着我国经济金融体制改革的深化，近年来商业银行在绩效管理方面进行了积极探索与实践，初步建立了绩效挂钩机制。然而种种问题也随之显现，绩效管理流于形式化表面化：绩效管理被错解为绩效考核，绩效考核只是薪酬发放的依据；部门、岗位职责不够明确，部门目标和岗位目标之间未形成明确的分解关系；绩效考核指标不科学，对分支机构的考核过分倾向短期财务绩效，忽视成长性及可持续发展的需求，对管理级和一般员工，倾向主观的民主测评上，或简单与机构任务完成情况、个人营销任务完成情况挂钩，不能客观全面反映员工绩效；绩效信息收集和记录方式滞后，未能为绩效评价提供可靠有力的依据；沟通和反馈机制不畅，绩效实现过程中出现的偏差、问题往往不能及时纠正和解决；绩效结果应用不足，缺乏与绩效评价相配套的培训和激励措施。

面对日益激烈的市场竞争，绩效管理已经成为提升银行竞争力的有效手段之一，如何建立健全一套科学可持续发展的绩效管理体系，完善激励约束机制，已当下银行急需解决的问题。

一是提高对绩效管理的认识。开展绩效管理理论和技能的培训等形式，加深各层级员工对绩效管理正确、全面、深刻的认识和理解，认识到绩效管理关系全行绩效目标的实现、关乎每个部门、每位员工的切身利益，尽快从单一绩效考评向完整有效的绩效管理转变。二是建立部门、岗位说明书。各级部门要全面开展流程、岗位评估诊断，建立“流程清晰，结构

合理，设置科学”的分类分层的部门、岗位体系，明确每个部门和岗位的责权利以及工作流程、风险控制等，形成说明书，从而有效地将全行的绩效目标分解到部门再到岗位，形成较为明确而完整的绩效管理目标体系，使员工的行为和全行的战略目标紧密结合在一起。三是完善考核指标。可引入平衡记分卡方法，兼顾长短利益，建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的关键的考核指标，各类指标权重对不同部门、不同岗位应有所侧重，并根据全行战略适时调整。四是改进绩效记录。要充分地发挥科技支撑，建立绩效记录统计平台，提高绩效信息收集的效率，为绩效考评提供客观真实的依据和支持。五是加强沟通反馈。沟通贯穿于整个绩效管理的全过程，是实现绩效管理目标的保障，考核方与被考核方通过直接面谈等形式可纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价工作业绩，找出绩效根源，改进工作方法和技能提高绩效。六是加大绩效结果的应用。对绩效成绩的应用包括工资调整、绩效薪酬分配、层级职位的调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展几个方面。要抓紧改革完善基于绩效考评结果的薪资、培训、晋升等制度，创新绩效激励体系，努力建设形成健康向上的以绩效为核心的企业文化。

绩效管理，不是可有可无的形象工程，更不是奖惩员工的依据手段，而是有效的管理工具，是银行发展的“利器”。商业银行必须抓住关键成功因素，结合自身特点，建立符合竞争要求、适应企业未来战略发展的绩效管理体系，才能使企业得到可持续发展。绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现和解决，商业银行的绩效管理必定会逐步走向成熟、完善。

第四篇：商业银行运用管理会计推进管理精细化

商业银行运用管理会计推进管理精细化

十几年来，我国商业银行在管理会计的理念、方法研究和业务推广方面做了大量工作，取得了一定的成效。但由于管理会计这一西方管理方法与我国商业银行经营环境、组织架构、经营理念等有很多不完全契合的地方，造成移植应用的困难。目前业内讨论的焦点多集中于如何尽可能准确地进行成本分摊、如何构建内部资金转移定价(FTP)利率曲线等，而不是从管理会计核心———落实责任制、强化预算管控、实现绩效管理等方面入手进行系统性规划。本文通过构建商业银行管理会计应用体系，为其最终落地、落实探究出路。

构建以“责任制”为基础的责任体系

对于银行而言，上至一家分行、支行、部门，下至一个网点、一位客户经理，凡是管理上可以区分、责任上可以辨认、业绩可以考核的独立个体，都可以划分为责任中心。同时，为进一步明确业务线责任定位，可将不同业务线与相应部门进行组合，形成以业务部门为主体的利润中心。随着管理技术的提升和精细化管理程度的需求，在采用内部服务计价的模式下，可实现成本中心向利润中心的转换，从而实现多角度的管理评价。

为了进一步明确责任中心的经营责任情况，需要对其经济活动进行业务、收入、支出划分，并对他们分工负责的业务进行规划、核算、控制和考核，从而贯彻银行经营目标责任制。落实责任制的过程，便形成了以责任预算、责任成本控制和责任考核为一体的管理机制，以责任中心为基础的管理会计循环得以有效运转。

贯穿以“多维度”为中心的核算分析体系

作为经营货币、经营风险的特殊企业，商业银行特殊的组织架构和经营模式、独特的产品形态和销售模式、特有的收入和成本项目，决定了商业银行责任制管理中更具特色的分析维度———机构、业务线、渠道、产品、币种、行业等多维度分析模式。多维度分析需要对银行各个维度的盈利单元进行涵盖全收入、全成本的核算、分析和评估，贯穿于银行整个经营过程，促进精细化管理的提升。例如，对单一客户的分析评价可促进银行实施客户分层管理和精准营销，对各个产品的盈利评价可帮助银行实施科学定价，同时从效益角度准确评价客户经理业绩等。

形成“前、中、后”为一体的管理循环

从预算管理运行机制看，健全的预算组织架构解决“谁管理”预算的问题，完善的预算管理制度解决“怎么管理”预算的问题，科学的责任中心体系则解决预算“管理谁”的问题，而责任制下的多维度盈利分析又为全面预算管理提供了更为广阔的空间。

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预算管理对象以多维度方向扩展，与业务发展联系更加紧密，形成机构预算、业务线预算、产品预算、客户预算等更为全面和精细化的预算管理体系。传统以银行整体预算为主、按业务规模分解下达分支机构经营目标的预算模式将逐步向多维度预算、多维指标下达的方式转变。

以事中控制为重点，提升全面成本管理的有效性。全面成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。在管理会计责任中心体系下，明确责任中心成本的关键是进行准确成本计量和合理成本分摊，而多维度盈利分析则是对成本分摊提出了更高的要求。商业银行作为资金融通的媒介、经营风险的特殊组织，其成本构成具有一定特殊性。除了具有与工商企业相似的运营成本、税务成本外，还包括内部资金成本、风险成本、资本成本等。

商业银行运营成本具有一定复杂性，导致其需要按合理规则进行分摊确认，这也是全面成本管理最为复杂和困难的环节，分摊规则稍有不慎，决策依据则可能“南辕北辙”。所以，我们对待运营成本的分摊，应持谨慎态度。第一，合理的成本属性划分是科学成本分摊的前提。第二，坚持重要性、循序渐进的原则是有效成本分摊的基本保障;第三，采取差异化分摊策略是提高成本分摊结果应用针对性的重要方法。

以事后评价为落脚点，凸显绩效管理引领性。绩效管理作为管理会计执行事后评价的环节，是激发商业银行发展动力的重要源泉。从目前商业银行实践看，经济增加值(EVA)、关键绩效指标体系(KPI)和平衡计分卡(BSC)在绩效管理中得到广泛、普遍的应用。

目前，大多商业银行已建立起以EVA为核心的机构KPI指标考核体系，但对于部门、业务条线、业务人员的考核方式则千差万别，而管理会计多维度盈利评价体系的实现使得考核具体至各责任中心成为可能。此时，绩效管理对业务发展的引领作用才得以全面发挥。

实施以“信息技术”为支撑的系统平台

与一般工商企业相比，商业银行具有更加庞大的客户群和交易数据，这些海量数据只有借助现代信息处理技术，才能精准、高效地转变为多维度分析信息。而管理层要在瞬息万变的市场经济环境中迅速作出反应，对信息的有效性、及时性具有更高要求，信息技术支撑显得尤为重要。

从目前商业银行实践情况看，大型商业银行多已借助管理会计系统进行经营决策。当然，管理会计系统再先进、方案再完善、系统配置再高级，都无法回避困扰管理会计系统运行的难题———数据质量。多维度核算分析对数据颗粒度提出更高要求，管理会计的运用需以数据准确性、一致性、完整性和时效性为前提，才能真正指导业务发展。

作为管理会计实施过程中的信息载体和结果呈现的重要工具———管理会计报告，能为管理层提供直观、全面的经营信息。

借助报表展示平台和财务分析结果，管理会计信息将有效应用于产品定价、客户细分、精准营销、绩上海总部地址：上海市虹口区花园路171号A3幢高顿教育

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效评价等领域，管理会计决策支持功能才得以直观展现出来。

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第五篇：浅谈商业银行精细化管理--卢艳婷

浅谈商业银行精细化管理--卢艳婷

2012-06-04 10:20:53 | 浏览125次 | 《魅力中国》优秀论文 | 全部杂志

摘要：商业银行在日常经营活动中，必须遵守一定的经营管理制度和法则。规定哪些事项必须做、怎样做、哪些事情不能做，哪些法则必须遵守。日常性的重要工作如何布置下去才能保证工作的落实。如何将这些工作法则变成员工的自觉行动，这一直是困扰银行管理者的问题。商业银行为全面落实上级行的各项经营管理制度，完成上级行下达的各项目标任务，在广泛征求广大员工意见的基础上，应倡导推行精细化管理。

关键词：内部控制；精细管理；操作规则；激励制度

商业银行精细化管理是在企业精细化管理的基础上加以引申和运用，该管理模式能很好地克服商业银行粗放经营现象、运用数据技术进行成本和风险控制，进而实现效益最大化。我国商业银行的精细化管理涉及自上而下的决策组织、职能部门和执行机构，包括银行战略管理、资源管理、营销策略管理等等。实施精细化管理需要有效的组织保障、技术支持、目标明确和制度监控，并通过信息化、智能化的程序控制，确保规范管理的经营运作，以取得经营效益最大化。

一、银行精细化管理的发展与现状

“精细化”管理是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念，是系统管理理论进化的必然结果。由于我国全面提速的商业银行改革进程以及全面开放的国内金融市场，使我国金融体系将发生重大变化，商业银行经营管理方式也将随之发生质的转变。由于金融企业存在明显的同质性，商业银行经营管理的质量和效益取决于管理行为的精细程度，因此，商业银行的精细化管理是未来改革发展的重要目标。

（一）精细化管理起源

精细化管理最早是由日本工业企业在上世纪50年代提出的，企业工程技术人员在总结和吸取美国企业生产管理方法的基础上，从避免浪费出发，设法消除生产过程中无用动作、减除无用努力，去除无用材料，提出精益管理理念。中国许多企业已尝试精细化管理，并与国内一些科学管理理论相接，如企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、全面质量管理（TQM）等。精细化管理引进标准化和数据化技术，充分体现现代企业精准管理特征，使科学管理理念变得更加具体化。国内大量企业在精细化管理过程中受益非浅，并成为这些在日益激烈的国际竞争的杀手锏。

（二）精细化管理发展

目前世界上较先进的银行精细化管理已有一定发展，并根据银行性质的不同有着不同的分类：第一类是定量管理。以美国为代表，用数据说话，通过计算机实施管理。特点是：利用数据挖掘技术对大量历史数据进行分析；分析客户需求特点；制定并实施精细化管理策略；实现信息化和智能化运作。第二类是半定量管理。欧洲许多银行属于此类模式。第三类是定型化精细管理。以亚洲银行为典型代表，他们用传统的方法，在实践中不断摸索，从定性的角度分析，与美国还存在较大差距。

（三）我国精细化管理现状

我国银行在近年来的发展中，一方面引进国外资本，另一方面也引进了发达国家精细化管理方法理念，这便使国内商业银行一切业务活动和管理过程渗透了国际先进的定量及定性管理的技术和方法，并延伸到银行CI设计、产品品牌推广、产品开发、业务营销、客户服务、风险管理、机构设置、员工管理及培训、绩效激励等一切经营管理工作中，并根据不同项目的管理要求，制作相应的系统化的管理模型，打造科学的业务管理流程，进行标准化管理与控制，最终形成统一、标准、规范、高效、节能的管理体系。

二、银行精细化管理的意义

一个银行能否最终强大最根本的因素就在于其管理上的优劣。只有对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，并通过精细管理和提升执行能力来支撑，才能保持业务领先和竞争优势。如今市场的激烈竞争形式及市场内涵已证明，经验管理已不能适应市场要求，银行必须创新管理方式。否则问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

国内商业银行经营管理现状和发展目标，决定了商业银行精细化管理是商业银行内部经营与控制的必然趋势。近年来，越来越多的商业银行已发现粗放型经营方式以不再适应他们的需求，并纷纷争相走出粗放经营的阴影。然而，各级经营管理者的管理意识和管理水平尚未达到应有层次，仍然是以制度约束和定性分析的管理方式为主，还没有有效地运用到数据模型和挖掘技术。精细化管理只是一个表面形式和口号而已，同国际先进商业银行的管理相比还存在较大差距。

为将精细化管理方式彻底地运用在银行内部，将管理方式创新，管理层次和科技含量得到有效地提高，与国际商业银行接轨，必须改进管理手段，改善内环境，细致规划和设计每一个管理内容和细节，做到管理科学和严格，否则将急剧消耗和严重侵蚀资本，重陷资本不足和经营亏损的困境。

同时，实施精细化管理也是商业银行降低经营成本，提高经营效益的需要。在现行会计核算体制下，许多银行对业务经营成本等财务费用只有一般意义上的控制，缺乏严密管理，哪些费用需要严格控制，哪些费用应由个人支付，哪些费用必须和不必要的开支，并不非常明朗，导致经营浪费。而精细化管理使成本核算严格，分项目核定标准，以收益匡算支出，按人员包干费用，将各类指标量化，这样便有效地加强了成本控制，明显提高收益。

商业银行特殊的产品性能和企业性质，也决定了实施精细化管理的必要性。商业银行是经营货币商品的特殊企业，是具有高风险的经营管理。货币商品是特殊商品，其增值的过程就是执行货币流通、支付和价值转移功能的过程，货币商品只有投放到流通领域，参与产业资本循环，才能完成经营过程，实现价值增值。而货币资本一旦投放市场今日流通环节之后，需要经受市场、信用、操作等各种风险，才能取得回报。只有精心设计、周密考虑、精细管理商业银行的一切业务活动和经营环节，减少管理环节中的失误纰漏，才能避免不必要的消耗，有效地将风险控制，确保安全的资产经营和良好的经营效益。此外，近年来频繁发生的银行经济案件表明，管理粗放和制度缺陷滋生了部分不法分子实施犯罪。一些犯罪分子甚至专门寻找银行管理漏洞，伺机作案，导致经营风险。精细化管理要求银行利用数据挖掘技术和严密的流程控制程序，细密管理银行经营管理行为业务经营活动，对每一个银行业务流程和经营细节都要严密控制，让犯罪分子无机可乘，从而控制风险，减少甚至消灭案件。

该系统的开发，有利于商业银行理顺并解决传统经营管理中存在的工作效率低、风险隐患多、信息传导慢、机构链条长，业务流程繁冗等粗放性管理问题；有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值；有助于提高内控水平，有效防范各类风险，遏制差错和事故的发生；有助于避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高，强化银行经营管理并实现全行的可持续发展。