第一篇：通信业论文：通信业 运筹学 排队论 精细化管理
通信业论文：某联通公司优化客服人员分组模式项目研究
【中文摘要】中国正处在一个高速发展的时期,尤其是通信行业的发展由为迅猛。短短几十年的时间,中国通信行业经历了从无到有,从落后到先进,从小规模到大范围的高速发展。随着中国改革开放的不断深入,中国通信行业市场也开始逐步与世界通信接轨,国内通信行业必将面临巨大的挑战。目前我国共有三大通信运营商:中国移动、中国电信、中国联通。这三大通信业务提供商基本都是由原国有企业改制、分拆或重组出来的,在运营体制、运做规范等方面还存在很多问题。企业由于粗放式管理而造成大量资源浪费的情况还非常普遍,这一方面造成企业运营成本居高不下,另一方面用户满意度始终徘徊在一个较低的水平。中国加入WTO以后,通信市场会逐步向世界开放,国外通信企业绝不会放弃中国这个巨大的通信市场,到那个时候我国通信企业将面临更加残酷的竞争和挑战。所以,只有从现在开始不断提高管理水平,将科学管理的方式和方法真正应用到企业中去,加强现场管理,降低企业运营成本,提高自身的市场竞争力是我国通信运营商的正确抉择。本文运用运筹学中的排队论理论方法,首先对排队系统的排队规则、服务机构和数量指标进行简要介绍,对研究中将应用到的分布函数进行引用说明;随后以中国联通某分公司基层单...【英文摘要】China is in a high-speed development period, especially the development of the telecommunications industry by for rapidly.Only lasts for a few decades of time, China’s
telecommunications industry experienced something and from behind to advanced, large scope from small-scale to the high-speed development.With the deepening of China’s reform and opening up, the Chinese telecommunication industry market also began gradually and world communication standards, domestic communications industry will face huge c...【关键词】通信业 运筹学 排队论 精细化管理
【英文关键词】Communications Operational Research Queuing theory Fine management
【目录】某联通公司优化客服人员分组模式项目研究4-6背景9Abstract6-7
第1章 绪论9-13
摘要1.1 研究
1.4 2.1 2.3 1.2 研究意义9-111.3 研究方法11解决的问题11-13排队系统概述13-15分布函数17-19
第2章 排队论理论方法13-222.2 排队系统数量指标15-172.4 适用性分析19-22
22-31
第3章 企业现3.1 企业外部环
3.3 企业
3.5 状及112 障碍台工作流程与问题分析境分析22-24组织架构25-26存在问题分析28-3131-53析37-51
3.2 企业内部环境分析24-253.4 112 障碍台工作流程26-28
第4章 112 障碍台岗位配置方案设计
4.2 流程优化方案分结论53-544.1 数据指标分析31-374.3 方案综合评价51-53
参考文献54-56后记56
第二篇：排队论运筹学论文
排队论
摘要：医院就医排队是一种经常遇见的非常熟悉的现象.它每天以这样或那样的形式出现在我们面前.例如,患者到医院就医,患者到药房配药、患者到输液室输液等,往往需要排队等待接受某种服务.这里,护士台、收费窗口、输液护士台及其服务人员都是服务机构或服务设备.而患者与商店的患者一样, 统称为患者.以上排队都是有形的,还有些排队是无形的.由于患者到达的随机性,所以排队现象是不可避免的.如果医院增添服务人员和设备,就要增加投资或发生空闲浪费;如果减少服务设备,排队等待时间太长,对患者和社会都会带来不良影响.因此,医院管理人员要考虑如何在这两者之间取得平衡,以便提高服务质量,降低服务费用.所谓排队系统模拟建模,就是利用计算机对一个客观复杂的排队系统的结构和行为进行动态模拟,以获得反映其系统本质特征的数量指标结果,进而预测、分析或评价该系统的行为效果,为决策者提供决策依据.关键字：随机性，排队系统，动态模拟
正文 ：排队系统的基本结构由四个部分构成：来到过程（输入）、服务时间、服务窗口和排队规则.简单的排队系统的服务时间往往服从负指数分布, 即每位患者接受服务的时间是独立同分布的，本文用泊松输入，建立模型。泊松输入即满足以下4个条件的输入：
(1)、来到过程（输入）是指不同类型的患者按照各种规律来到医院.(2)、服务时间是指患者接收服务的时间规律.(3)、服务窗口则表明可开放多少服务窗口来接纳患者.(4)、排队规则确定到达的患者按照某种一定的次序接受服务.患者的总体可以是无限的也可以是有限的；患者到来方式可以是单个的，也可以是成批的；相继到达的间隔时间可以是确定的，也可是随机的；患者的到达可以是相互独立的，也可以是关联；到来的过程可以是平稳的，也可是非平稳的；
患者接受服务的时间规律往往也是通过概率分布描述的.常见的服务时间分布有定长分布、负指数分布和埃尔朗分布.一般来说, 简单的排队系统的服务时间往往服从负指数分布, 即每位患者接受服务的时间是独立同分布的, 其分布函数为 B(t)= 1-e-m t(t ≥0).其中m＞0为一常数, 代表单位时间的平均服务率.而1/m 则是平均服务时间.服务窗口的主要属性是服务台的个数.其类型有：单服务台、多服务台.多服务台又分并联、串联和混合型三种.最基本的类型为多服务台并联.分为三类：损失制、等待制、混合制.损失制：患者到达时,如果所有服务台都没有空闲,该患者不愿等待，就随即从系统消失.等待制：患者到达时,如果所有服务台都没有空闲,他们就排队等待.等待服务的次序又有各种不同的规则：
①先到先服务,如就诊、排队取药等； ②后到先服务,如医院处理急症病人；
③随机服务, 服务台空闲时,随机挑选等待的患者进行服务； ④优先权服务,如照顾号.混合制：既有等待又有损失的情况,如患者等待时考虑排队的队长、等待时间的长短等因素而决定去留.队列的数目可是单列，也可是多列的； 容量可能是有限的，也可能是无限的
排队系统模型主要可以由输入过程(患者到达时间间隔分布)、服务时间分布、服务台个数特征来描述.根据这些特征,可用符号进行分类, 用以表示不同的模型.例如,利用一定的符号规则将上述特征按顺序用符号列出,并用竖线隔开,即 输入过程 | 服务分布 | 服务台个数
例如, M|M|S表示输入过程为泊松输入、服务时间服从负指数分布、S个服务台的排队系统模型;M|G|1则表示泊松输入、一般服务分布、单个服务台的排队系统.评价和优化排队系统,需要通过一定的数量指标来反映.排队系统的主要数量指标 ：
建立排队系统模型的主要数量指标有三个：等待时间、忙期与队长.⑴ 等待时间 指患者从到达系统时起到开始接受服务时止这一段时间.显然患者希望等待时间越短越好.用Wq 表示患者在系统中的平均等待时间.若考虑到服务时间,则用Ws 表示患者在系统中的平均逗留时间(包括等待时间和服务时间).该指标反映服务台的工作强度和利用程度.用B表示忙期的平均长度.与忙期相应的是闲期,闲期是指服务台一直空闲的时间长度.用I 表示闲期的平均长度.⑶ 队长 指系统中的患者数(包括排队等候的和正在接受服务的所有患者).用Ls表示平均队长.若不考虑接受服务的患者, 则将系统中排队等候的患者数称为队列长.用Lq表示平均队列长.此外, 用r 表示服务强度,其值为有效的平均到达率l与平均服务率m 之比, 即r =l/m.M | M | 1 模型
M|M|1模型是输入过程为泊松输入,服务时间为负指数分布并具有单服务台的等待制排队系统模型,这是最简单的排队系统模型.假定系统的患者源和容量都是无限的,患者单队排列,排队规则是先到先服务.设在任意时刻t系统中有n个患者的概率Pn(t).当系统达到稳定状态后,Pn(t)趋于平衡Pn且与t无关.此时,称系统处于统计平衡状态,并称Pn为统计平衡状态下的稳态概率.Pn=(1-r)r n, n = 0, 1, 2, ….其中r =l/m 表示有效的平均到达率l与平均服务率m 之比(0＜r ＜1).M | M | 1 模型的几个主要指标
⑴ 在系统中的平均患者数(平均队长)Ls ⑵ 在队列中等待的平均患者数(平均队列长)Lq ⑶ 患者在系统中平均逗留时间Ws ⑷ 患者在队列中平均等待时间Wq ⑸ 闲期的平均长度I ⑹ 忙期的平均长度B 通过上述分析，各公式如下：
LsLq2 ,WqLq,WsLs, 2，从其中的计算可知，等待时间，逗留时间，闲期的平均长度，忙Ls()期的平均长度等。
不同的服务规则，（先到先服务，后到先服务，随即服务），他们的不同点主要反映在等待时间的分布函数的不同，而一些期望是相同的。上面讨论的这些指标，因为都是期望值，所以这些指标的计算公式对这三种服务规则都试用。但对有优先权的规则不适用。
排队论有几个性能指标: 系统中的平均排队长度 Lq;顾客在系统中的平均等待时间 Wq;顾客在系统中的平均
逗留时间 WS;系统中的平均顾客数 LS。几个常用的数量指标 :平均到达率λ;平均服务率μ;系统中并联服务台的数目 S;服务台强度 , 即每个服务台单位时间间隔内的平均服务时间ρ;系统的稳态概率 P0 和繁忙概率 P。排队论中的排队模型有四种模型 ,银行营业网点适合
于模型一的特征 ,也就是说:排队结构是单通道的 ,服务阶
段单一 ,顾客总体是无限的 ,顾客到达的分布符合泊松分
布 ,排队的规则符合先来的先服务 ,服务时间分布符合指数分布 ,队列的长度是无限的。
在一般情况下 , 银行要提高服务水平会降低顾客的等
待成本 , 但这样通常会增加银行的成本。我们的目标就是使二者的费用之和最小 ,从而达到最优化服务水平。
一般情形 ,银行服务费用是可以确切计算或估计的。顾客的等待成本也是可以得到的。比如 ,前面提到的三类服务系统可以帮助我们统计并解决这个问题;服务水平,一
般用平均服务率来表示。排队论的经济实质 :服务成本 =
等待成本 ,即 Min(服务总成本)
各种成本费用函数曲线的实质含义就是服务成本等于等待成本时 ,服务的总成本费用最小 ,同时也达到了最佳的服务能力。运用排队论的相关知识 ,对于排队问题 ,我们有如下一些建议:
确定一个可为顾客接受的等待时间;在顾客等待过程中尽
量分散其注意力;及时告诉顾客其期望了解的情况;、决不能让顾客看到雇员并未工作;对顾客进行识别分类;对服务员进行应对排队问题的培训;鼓励顾客在非高峰期到达;制
定消除排队的长期计划。根据以上的知识和建议 ,下面我们寻找中国各大银行排队问题的根源以及相应的解决措施。银行排队问题的根源
国内金融服务供给总体不足 ,且呈现结构性矛盾 ,银行客户排队现象由来已久。究其原因 ,一是由于银行网点及
自助设备不足 ,民众办理业务往往只能求助柜台服务;二是银行效率不高 ,民众使用自助服务系统的习惯亦未养成。具体表现在以下几个方面 :
(一)银行承担大量代收代缴职能
近年银行普遍承担了大量各类公共事业费用代收代缴
职能 ,各类代收代缴业务品种及数量暴增 ,而各公共事业单位的系统接口、数据要求、发票格式等千差万别 ,造成银行
电子渠道系统开发改造困难 ,业务无法大规模迁移至电子
渠道进行 ,客户柜台拥挤严重。
(二)居民理财需求迅速增长
近年来 ,银行的个人金融产品和金融衍生产品不断推
出 ,客户量激增。客户大量增加 ,而银行网点受营运成本等因素制约 ,总量上基本保持不变 ,不同程度上造成了银行网点排长队的现象。自去年以来股市不断升温 ,由此产生柜面受理基金开户、银证转账开户成倍增加。以前办理一笔
业务可能只需要 2 分钟 ,但现在仅客户向银行柜员进行新产品咨询和沟通的时间可能就会达到 10 分钟。
(三)网点布局不够合理
银行业协会在调研中发现 ,业务量较大的地区主要集中在经济发展热点地区、繁华商业区、大型居民社区、大型
批发市场周边以及新建的、配套设施不完善的地区 ,这些地
区由于银行网点相对偏少 ,服务半径过大 ,不能充分满足金
融服务需求。同时 ,部分银行柜面开工率较低。比如有的
网点共有 14 个窗口 ,但仅开放 6 个 ,开工率仅为 42.86 %。
(四)自助渠道利用率不高
近年来 ,各银行不断加大自助设备投入 ,ATM、电话银行、网上银行的种类和数量日益丰富。由于客户办理业务
传统习惯和银行自身宣传力度不够 ,客户不了解、不信任或
不习惯电子化服务 ,仍选择传统的柜台服务 ,致使自助设备、电子银行渠道使用率不高 ,难以缓解柜面压力。
(五)业务办理环节增加
由于近年银行案件频发 ,为防范各类风险 ,银行和监管部门对特殊业务的处理增加了许多风险控制环节 ,业务处
理流程有些繁琐和复杂 ,致使每笔业务的平均处理时间过
长 ,因此客户的等候时间也必然会更长。
(六)大堂经理未能充分发挥作用
调研中发现部分银行大堂经理配备不足。如某银行北京分行储蓄所均未配备专职大堂经理 ,因而在高峰时段根
本无法对客户进行分流。此外 ,大堂经理职责定位不准。
目前 ,部分银行推行全员营销策略 ,大堂经理承担了诸如基金等业务的营销任务 ,影响了疏导客流功能的发挥。
(七)客户金融知识有待加强
调研发现 ,大多数储户存款时宁愿多花一些时间去储蓄网点柜台排长队 ,将现金亲自交到银行柜员手中 ,也不愿意尝试自助设备。客户”不放心、怕吃亏”等顾虑成为银行推广自助设备的最大障碍。
根据中国银行业协会调查的结果 ,排队现象严重的其他原因 ,还包括风险防范力度加大从而造成业务办理环节
增加 ,老年人对自助系统和电子渠道知识的匮乏 ,银行工作人员的工作态度以及工作熟练度等其他方面的原因。
参考文献
[1] 高等学校试用教材.运筹学(第三版).北京：清华大学出版社，2008 [2] 郭耀煌.运筹学原理与方法.西南交通大学出版社,1994
第三篇：精细化管理论文
“精细化管理”需以“人”为本
摘要：精细化管理，就是在执行各项管理措施时，要有打持久战的意识，它重要的反应了一个人的工作态度问题，所以精细化管理工作开展的前提是如何开展“人”的管理。人本管理，是在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。人本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。
关键词：精细人本问题措施
随着市场经济步伐的高速推进，精细化成为任何企业发展的必经之路。粗放的管理模式让企业精细化措施的推行大打折扣，严重制约着企业竞争力的有效提升。
目前企业的精细化的土壤并不成熟，粗耕化和精细化的界线并不明显，企业要想达到良好的精细化管理效果，必须抓住精细化中的瓶颈，“人”的因素。就目前存在的普遍现象，认为有如下几个方面：
一、员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为：在管理中我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不“理解”，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的理解行事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。
二、管理者要重视“执行的过程”：特别是基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。所以管理者应站在员工“执行状态”的角度，正确考虑员工承受专业难度和强度的“极限”，合理地设定岗位职责和工作量。超过了这个极限，就算是机械，也难免要“抛锚”。
1、尽量不要超越“专业”极限：“简单的事情重复做”，是精细化的特点。不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，只会使应变能力有限的员工感到困惑。勉为其难、影响效率和效果，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。
2、工作量要适当：无论是人，还是设备、计算机等，都有一个正常工作的时限和节奏。如汽车每小时行驶不超过多少公里，创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。一会扯到东，一会又扯到西，也定会造成哪一方面都顾不好的结果。
三、计划性与补充性规划不力：随着精细化管理在企业进程的推进，企业间的竞争日渐激烈，产品质量的要求越来越高，企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。因此，做好计划性与补充性规划，不仅仅是为了市场竞争的胜利，对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。
1、计划性规划：与消费者直接“面对面”沟通接触的质量问题，是构成木桶的一块重要的板。领导担任着领导者与执行者的双重角色，但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者，计划对于他们来讲，并不是他们的专业长项或者说根本就抽不出时间。在这种情况下，技术人员必须给予技术专研，或引进咨询的处理，针对外部阶段性的变化合理的制定周期性的计划。没有经过精心计划就是粗耕化，员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，终会弄得大小问题一大堆，砸了企业精细化耕耘的锅。计划调研的技术人员应该把好这个关，有困难应及时反映，争取协调与支持。
2、补充性规划：信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行PDCA。企业必须坚持不懈地提升木桶的短板，填补木桶的漏洞、缝隙，并由专业的人员进行护理，水才会越来越满。反之，因为某个小小的漏洞、缝隙，或者根本就不懂补漏的人，导致“细水长流”，桶里的水定会越来越少。
四、执行不到位：“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、1基领导无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。也许正如《丑陋的中国人》所说，中国人有不求精的习惯。所以，我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。
1、布置不等于完成：人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。一项工作，市调和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步——预备。
布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。
2、严格是保障：精细化是市场竞争的产物，“6西格马”管理的核心是挑战极限。形象地说，执行者就像电子游戏中的主角，除了要战胜对手、虫兽的攻击，还须跨越火山、沟壑等自然障碍，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。
管理中，上纲上线是从情理的角度看问题，严格与否是从事理的角度看问题，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。
3、过程控制是关键：“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。过程的控制应该重点考虑如下几方面：第一，将执行者进行分组，缩短管理的宽度。如八个人一个小组，并由一名德才兼备、有威望的员工担任小组长。小组长负责监督、指导各组员的执行工作，并直接对上司负责(管理的长度也要缩短)。第二，加强执行过程的跟踪。对各小组执行过程进行抽查和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。第三，加强执行的反馈。各小组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。第四，立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。
五、治标不治本：治标与治本源于中医理论。所谓治标，是指针对病理现象进行治疗，让其消除，并不针对发病的诱因；所谓治本，是指从发病的诱因开始治疗，通过诱因的治疗而达到病理现象治疗的方法。说到底，治标是针对现象，治本则是针对本质。
管理中，企业为了一味追求目标管理，往往导致绝大多数领导为了目标而目标，领导要求员工方面也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。员工采取什么样的手段和方法去达成目标，这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益，是否损害其它部门的利益，是否根本就是为了目标而凑数等，则无人问津。赢了目标，却丢了形象或损害了其它利益，实际上就是顾此失彼，所以，企业在治标的同时注重治本，势在必行。
1、标本同治：目标管理，管是手段，理才是目标。目标管理可以量化，这是它的优点，但一味地追求“量化”，就会让员工变成被动执行，有生活在皮鞭下的感觉，不但会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，在实施标准化管理的同时，适当地考虑个性化管理手段进行补充，管理才能优化。尽量避免一刀切，充分调动领导、员工的主观能动性，只有将被动式管理转换为能动式管理，才能达到标本同治的效果。
2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤：对于实施精细化耕耘的企业，需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。企业可以根据实际需要，分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动，培养精细化耕耘的土壤。
精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，企业应该根据自身的人力现状，和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。
企业之所以推行精细化管理，就是在创建能促进个人职业生涯成长和目标实现的通道。所以推行精细
化管理，我们不能忘记“人本管理”，因为所有人员的共同目标的确立才是管理措施出台的指导思想，所以管理者要做的是使员工意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到管理者想帮助他们做到这一点。当我们用强调个人职业生涯的成长和发展的方式来激发员工的动机时，我们不仅能帮助员工做出最大的贡献，同时，也提高了企业界的生产率。固而管理形式的运用是企业发展的关键，管理者就要合理运用各种管理形式，加强以“人”为中心的管理，权衡“利”“弊”，在社会大环境不断变化下，带领队伍阔步前进，构筑出一副壮阔浩瀚的雄伟蓝图，并广泛宣扬出去。
第四篇：精细化管理论文
精细化管理
一、管理与精细化管理
精细化管理并非什么新想法，而是是源于发达国家的一种管理理念。它是社会分工以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。
步入二十一世纪以来，中国社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业也在同时进入了微利时代，企业发展进入了高原期。靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。我们面前呈现出一幅全行业微利时代的景象：手机微利、家电微利、PC微利、商业微利„„作为传统企业代表之一的电力企业，也已经走在逐步从“局”向“公司”转化的现代管理路上。虽然从现实看来，电力企业仍然具备其垄断性，但是在市场经济深化改革后的今天，随着电力客户对于电力产品要求的不断变化和升级，电力企业面临的挑战和机遇并存，且分别占据着企业发展的重要地位。如何进一步深化电力企业的改革，塑造电力品牌形象，加强企业内部控制力和自身发展力，成为公司面临的重大课题。而作为公司提升手段之一的管理，则是解决这些课题的有效方法。
1、管理
给管理下定义是仁者见仁的事情，美国著名学者法约尔·泰勒在他的著作《科学管理原理》中写道：“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥，协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
管理的目的在于使本身拥有的有限资源发挥最大的效能。随着社会经济的发展，社会分工的细化、专业化程度越来越高，日益增大的资源需求与有限的矛盾日益凸现，精细化管理应运而生。
2、精细化管理
精细化管理是一种科学的管理方法和理念，强调企业内部规程的建立，提高员工素质，力求做到组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化。简单来说所谓精细化管理就是以避免浪费资源为着眼点，在生产经营及其管理活动中，努力消灭不给产品或服务带来好处的所有活动，并持续不断地寻找提高效率与效益的改进方法。
2007年，湖北省电力公司提出三个活动年，“精细化管理年”便是电力企业对于这一现代管理理论的重视与实验的提高，突破电网输配的瓶颈、突破市场整顿的难点，突破队伍素质的制约，三突破均于精细化管理的要求密不可分。
精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。
二、电力企业的精细化管理
1、专业化
专业化是精细化的前提任何企业的资源都是有限的，如人力资源、资金资源、物质资源、公共关系资源等，精细化管理的目的就是通过管理手段将这些有限的资源扩大化，满足企业发展需要。
市场经济越不发达，对专业性要求就越低，企业的概括性就越强；市场经济越发达，对商品专业性要求就越高。现在是专业化经济的时代，整个世界朝全球经济一体化的方向推进，企业就必须变得更专业化。经营不专业才是企业困难重重的真正原因。
电力企业的产品单一，且具有垄断性，这是别的企业所无法具备的优渥条件，同时也是电力企业发展的瓶颈。专业化是精细化的唯一途径，做专才能做精，因此作为电力企业更应该对“电”这一单一且唯一的产品注入最大的精力和时间，力求做到满足不同时期不同客户
对于电力产品的全部需求。
2、系统化
系统就是配合完成任何一项工作，所需要的一系列的、有机组合的、朝向总体目标的、协调一致的动作。
企业管理涉及到企业的方方面面，如同“蝴蝶效应”（注一）所体现的，也就是“牵一发而动全身”，在企业中没有独立存在的个体，任何一个部分或者个体的变化都会对企业也就是系统本身产生影响，因此精细化管理并不是从一个点可是改变的，而是需要点面结合，从局部到整体，最终完成整个企业系统的精细化，否则就只能头疼医头，脚痛医脚，失去了主观能动性，而只能被动接受，最终完全丧失企业的自身的控制和发展能力。
一个组织要想实现自己的目标，必须建立一套自己的运行系统，但每个系统的稳定性、运行效率等指标是大不相同的。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始着眼于企业资源利用的最大化。精细化管理是企业整体的事，需要对企业流程体系的系统设计，整体资源协调配合。所以，如果进行精细化管理，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
而需要达到这一目的，就要做到理念优先于制度，制度重于技术。
理念相当于给一个组织系统的方向盘。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，就会造成资源的巨大浪费。相反，如果一个企业有了正确的理念，但没有一套相应的制度去保障这种理念的实现，就会使理念与系统脱节，最终损害这一系统。
制度是技术发挥其作用的保证。没有正确的运营制度，技术有时会成为工作效率和经营效益的障碍。而且一个良好的制度，能够鼓励人们进行科学与技术的创新；相反，一个不良的制度会阻碍人们创新的积极性。所以，一个组织系统内部有着怎样的作为，制度有着特殊的重要性。
因此电力企业的安全工作应该贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的理念，建立保护安全生产的三个组织体系和技术体系，保证公司的安全生产任务的顺利完成；同时也要强调“优质服务”的理念，建立相应的制度体系，确保达到“优质服务年”的目标。
3、数据化
有句话说“让数字来说明问题吧”，的确数字可以代表很多东西，比如电费的金额、电量的多少、线损的消耗、供电的可靠率„„这些都是可以用数据或者图表来清晰呈现的。
数据化记录是企业的成长日记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自身管理的问题，以便分析总结，修正自己的目标、计划，达到基业常青。
真实与完整地保存企业经营过程中的数据，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的问题，提出改善措施。
一堆无序的数据相当于信息垃圾，整理成有序的数据就可以说明问题、反映问题。
孤立地看待某一项数据，会得到盲人摸象的结论，也会得出杞人忧天的判断。
全方位的观察数据，虽然可以对事物有一个整体的认识，但是可能陷于只知其表不知其里的困境。全方位地解剖分析数据才能够知其然亦知其所以然，才能够驾驭事物的发展。这就需要把相关数据放到一起来分析，即链接数据分析。
3、信息化
信息化来源于计算机技术与现代通信技术。它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。
现代社会是一个信息社会，到处充斥着各类信息，对于企业来说则包含着内部信息和外部信息两大块。
信息正在驱动着整个企业中许多至关重要的系统，但是如果没有一套全面的系统对数字内容开展安全和高效管理，就无法实现信息投资的回报。包括产品技术规格、营销材料、网页、客户服务数据、供应商合同、电子邮件、图片资料等，都代表了企业在金钱和时间上的巨大投资，并且这些重要内容信息甚至正在成倍的增长，特别是包括在很多领域内的非结构化数字内容。
因此，企业对内容管理的需求正在加剧，企业希望确保信息内容的安全性、真实性及完整性，并且利用自动化的策略简化管理，为企业和机构内各个部门的内容共享提供条件，并以恰当的成本为重要的信息内容进行分级别保护。
对于站内来说信息化的重点便是台帐的建立。
三、变电站的精细化管理
如前面提到的，变电站作为电力企业的基层单位，位于电力前线，肩负着安全生产的重要责任，同时也是精细化管理的基本组成部分和重要显现部分。
对规章制度、设备台帐、技术资料工作记录等实行精细化管理有利于站内的安全稳定运行，有利于提高站内的员工素质，从根本上改善变电站的人各类顽疾。
第五篇：精细化管理论文
浅谈水厂“精细化管理”的几点体会
*******水厂 **** 摘要： 精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化管理不是一蹴而就的，实行精细化管理是一项长期、复杂系统、细致的工作，精细化管理是超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求常青的必然选择。企业应该根据自身实际由浅入深，循序渐进，使其植根于管理创新之中，渗透到日常管理之中。本文立足于********水厂精细化管理的实践，来阐述对精细化管理的几点体会。
关键词：精细 制度管理 过程控制 人治 问题 措施 执行力 反馈
一、抓制度管理精细化，培养员工自我管理能力
从**水厂管理实践中深刻体会到：职工遵章守纪良好行为习惯的养成，既非一蹴而就、也非一劳永逸之事，而是需要持续强化的管理过程；职工自我内在管理效果大大优于制度外在管理效果。为了使职工能将“纪律高于一切”的意识铭记于心，**水厂在日常管理过程中，主要遵循四项原则：一是警告性原则，即经常性地学习规章制度、劳动纪律，违规受到惩罚通常是可以预见的；二是确定性原则，只要触犯单位规章制度，就一定会受到惩处；三是及时性原则，只要有谁违纪，惩处一定会在错误行为发生后立即进行，效益工资考核立即兑现，决不拖泥带水；四是公平性原则，规章制度面前，人人平等，谁违纪就处理谁，绝不姑息。让员工明白不能违纪，不敢违纪，不想违纪，逐渐养成遵章守纪的好习惯。
二、抓过程管理精细化，形成一套科学有效的管理方法 在推行精细化管理的过程中基层单位从领导班子抓起。总公司要求基层单位领导成员要牢固树立服务意识和奉献意识，在“细” 字上做文章，在“实”字上下功夫。通过将管理责任明细化、具体化、建立科学机制，用科学的管理方法，落实责任，变一人管理为大家管理，任务个个担，责任人人负，做到人人会管理，处处有管理，事事见管理。让每一名成员都成为管理的一部分，都能找到属于自己的管理坐标，发挥每个成员的主人翁意识。
（一）精细管理要从责任做起
现代管理学认为管理有三个层次：一次规范化，二是精细化，三是人性化。其中精细化是建立在规范管理的基础上，并将规范管理引向深入的关键一步。我厂的精细化管理就是要让每一名管理者要明确自己的角色定位，知道自己应该做什么，做到什么程度，什么时间完成。
（二）精细管理要从创新抓起
工艺水质控制是每个水厂的难题，关键在于值班工有没有责任心，班组长有没有认真检查督促，基层班组有没有严格考核，否则将流于形式。基于以上认识，结合我们水厂实际，沿着“水质把控，人人有责，上道工艺对下道工艺负责，用数据说话，严格考核”的管理思路，从源头抓起，狠抓工艺过程控制，严格执行工艺内控指标，做到发现问题及时，问题处置及时、处置方法有效。若出了水质事故，当事人要处罚，班组长、管理人员因管理不到位同样要接受处罚，通过管理的创新，使水质管理工作有所改进，真正做到常抓常新。
（三）精细管理要从考核抓起
精细化管理说到底就是人的管理。精细化与人性化的辩证统一才能挖掘人的潜力，才能激发人的工作热情。没有制度为基础的人性化是没有底线的人性化，无异于放任自流，听之任之。没有人性化的精细管理是缺乏生命力的管理，它必将限制人的创造 性，也不可能实现真正意义上的精细化管理，我厂在这方面的做法是用好“效益工资考核”这根指挥棒。没有考核的工作就像死水一潭，不会有生机与活动力，必然缺乏主动性和积极性，不能推动工作的开展与创新。我们的策略是“靠精细创造公平，靠公平激发活动力，靠情感赢得信赖，靠信赖激发热情”。我们事先制订好效益工资考核细则，将员工的工作与考核直接挂钩，在公平、公正、公开的阳光操作的考核制度中创造性地开展工作。向工作表现突出的员工倾斜，向爱岗敬业的员工倾斜，向出色完成临时性工作任务的员工倾斜，让业务精湛、乐于奉献、吃苦耐劳的员工得气顺，真正体现干多干少不一样，干好干坏不一样。
三、正确处理好用制度管人与人治的关系
精细化管理崇尚规则，排斥人治。所谓人治，最基本的特征是当权者的个人意志超乎社会之上，处理事务和管理社会生活，完全以个人的意志、愿望、能力、政治素养、知识水平、道德品质为转移。实现这样的统治，带有很大的随意性和很强的专横性。
规则主要解决三个方面的问题：一是对“事”的规定，清楚并细化，无遗漏。二是对“人”的规定，岗位明确，职责细化，应该做什么，可以做什么，什么岗位做什么事都予以细致规定，并以奖惩制度加以约束。三是对“标准、程序”的规定，以什么样的标准作为检验成效的依据，按照什么样的程序开展工作，明确规定且易于执行。以上三方面规则的不断细化与完善，最终将使企业管理基础工作走向规范化和系统化，为精细化管理的推行奠定良好的基础。
四、精细化管理赢在执行。“用正确的人，做正确的事”，是精细化管理的基本要求，在解决了用什么样的人，做什么样的事，按照什么样的程序办事之后，接下来就要解决正确的事如何得以 切实落实的问题。特别是在水厂，涉及的岗位较多，生产岗位值班工、维修工、水质检验工、办公室管理人员、核算、统计、班组长等，上级专项检查又多，公安、消防系统的用氯安全检查、卫生监督系统的水质抽查、统计、核算等工作检查、事情又多又杂，有时为了完成任务，应付检查考核，有的员工忙了这头丢了那头，交办的事项也是丢三落四，这就要求我们管理者，我们的班组长一定要做好检查督促工作，督促他们严格执行，认真执行、学好会用十根手指弹钢琴，而且要及时反馈执行中遇到的困难与问题，着力培养“不折不扣”的执行文化，让员工自觉地将各项工作重落实、快速执行。
总之，精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化管理不是一蹴而就的，实行精细化管理是一项长期、复杂、细致、反复的工作，精细化管理是超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求常青的必然选择。
参考文献：
[1]汪中求.精细化管理：精细化是未来十年的必经之路[M].北京：新华出版社，2005.[2]辛洪斌.对精细化工管理的实践与思考[J].冶金企业文，2007（6）.[3]郭根升等.精细管理 有益基层[J].中国石油企业，2008（3）.[4]郝铁川主编：《当代中国与法制现代化》1999年11月1日，《法治成本与人治成本》2000年8月31日
点击咨询 