企业文化是企业可持续发展的灵魂（5篇材料）

第一篇：企业文化是企业可持续发展的灵魂

企业文化是企业可持续发展的灵魂

中外企业发展的实践证明，优秀的企业必须要有优秀企业的文化做支持。在知识和信息经济时代的今天，人力资源成为企业的第一资源，企业文化成为企业生存和发展的根本动力。企业文化是一个企业的灵魂，所谓“战略为纲，文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的，生不如死，虽生犹死,企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的，做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着，但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里，说不清楚，可能也确实没有一个具体的所在，就象空气、阳光，它隐身在企业空间的每一个角落里，充盈在发展历程的每一个细微里。金沙谷企业文化是什么？

金沙谷企业文化的灵魂可以概括为“事业、责任、创造、收获”。

企业只是一种平台，可以让员工发挥潜能的平台，我们并不是为了一份工作而工作，我们是为了创立一份事业而拼搏，每一个拼搏的员工都会得到相应的收获，骨干人员及中高层均会获得股权激励。根本目的是告诉员工，企业不是老板的，是我们大家的。金沙谷企业文化要做什么？

就是每一个员工将企业的事情当做自己的事情去干，去拼搏，去奋斗。最终达到企业与员工都获得成功的目的。

很多人认为企业文化就是洗脑，是一种治心术，归根结底就是要让员工听自己的，心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分，但也存在一定偏差。一个企业有自己的文化，如果员工不能认同这个文化，就不应当加入，“道不同不相为谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开，努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂，恰恰相反，是要极大地解放员工的身心，激发个人的潜能全身心地投入到为企业中为自己建功立业。企业文化的要义是要把人当作人，而不是把人视为工具，要通过企业文化促进人的全面自由发展。

金沙谷企业文化“如何做”

观念跟思维是前提，企业文化要落地，必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下，他们对企业文化从本能上是抵制的，认为没有用，是浪费时间，即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章，完全没有认识到企业文化就像阳光、空气，是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除，企业文化不可能落地。因此，凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”，也就是说，对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题，而是不重视企业文化就不能被任用的问题。考核与激励是保证

构建与企业文化相适应的制度体系，才能从根本上保证企业文化理念的贯彻落实，企业文化必须通过制度为依靠，才能保证管理的强制性。企业文化必须通过制度加以强化，以明确清晰、奖罚分明的制度体系来保证企业文化的推行。构建出与之相适应的制度体系，提出操作性强的具体规定，只有通过细化、量化这一宏观的概念，落实到每一个岗位上，才能保证企业文化的理念得到切实的执行。

员工如何才算认可企业文化，归根结底还是要体现在工作上，金沙谷的文化强调的是事业心和责任心，有付出就有回报，有100%付出就有200%的回报。员工工作上出现推卸责任，没有结果意识，主观原因出现失误给公司造成损失，何谈对公司文化的认同()？

所以文化要落地，必须要有考核。有惩罚，有淘汰机制。相反员工真真正正的将企业的事情当做自己的事情来做，也将得到公司的激励，金沙谷骨干员工及中高层股权激励体系保证了每一位为企业全身心奉献员工的合理回报。欢迎与我们企业文化相匹配，有着相同价值观念的有志之士加入我们的团队，成为金沙谷的主人。

第二篇：企业文化是企业持续发展的灵魂

市场经济决定了任何企业都必须重视利润，创造利润是企业的终极目的。企业的扩大再生产和壮大发展，也有赖于创造利润。而为了保障企业能长期获取利润回报和企业的可持续发展，就必须下大力气加强企业文化建设。不注重企业文化建设的企业很难向社会提供精美的产品和优质的服务，即使偶然获得丰厚的利润，那也只能昙花一现，加速其衰亡。所以，企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源。作为服务型的城市公交更是如此。

什么是企业文化呢？简单地说：企业文化是建立在一定企业经营活动之上内求统一、外求发展、面向社会公众、宣扬和体现企业精神及形象、提高企业的知名度，在企业干部职工中激发一种强大的凝聚力和向心力。与其他任何企业一样。建立公交客运企业文化应当从企业内部开始。公交客运企业的组织者每天首先面对的是内部职工的团结与合作，企业消除了种种内耗，取得了上下左右及各层次关系的充分和谐，才有可能同心同德去求得外部的发展。

对企业内部而言，企业文化建设首先是以一种企业精神去增进企业内部员工的向心力和凝聚力。有了企业精神，才继而谈规章制度建设等等。

企业精神，说到底，是存在于企业全体职工中的理念。例如，一个员工在日常工作中能严格遵守其岗位职责，但他的工作动机只是其切身利益，即工资，超额奖及其他福利，那么他和企业的关系只是貌合神离，在企业的关健时刻，这种人很难为企业挺身而出，为企业的整体利益而暂时牺牲自己的利益。而整个企业的职工形成团结向上的精神，形成团队意识，企业有才感召力，才能在实现企业价值中也充分发挥个人价值。由此，我们要协调处理好企业价值与个人价值之间的关系，将二者有机的结合起来，如有的企业的“团拜会”和节日“会餐”、联欢晚会等等都是一种很好的形式，还有一些企业在阶段性目标完成以后，开一个总结表彰会，对每一个员工的成绩给予充分的肯定，甚至在下属工作失误之后也不是一味指责，而是进行及人情味的“内在批评”。

在企业营造的融洽的家庭气氛中，各种因工作关系形成的紧张和忧虑情绪才能得以充分的缓解，不仅成功的喜悦有人分享，失败的痛苦也有人甘于共当。这种企业情感必定能形成强大的工作动力和献身精神，也必定能塑造出一个团结、奋进、向上的集体形象，进而以优质的服务去赢得社会声誉，企业获取丰厚的社会回报，这正是企业文化所力求实现的目标。

对企业外部而言，企业文化本身就是企业形象、企业品牌的关键成份。企业文化还有一种效应，即试图为企业创造一个良好的外部环境，使这种环境有利于巩固和扩大企业的市场占有率。（如长沙地区公交开展的‘文明行业’创建活动就是创造外部环境和企业形象的文化活动）。由于公交客运地位和环境的特殊性，俗话讲“行车一条线，情况千万变”，因此，司乘人员每人都代表了企业形象，他们的一举一动、一言一行都随时受到乘客的检验，直接影响到企业的声誉。因此，直接为公众服务的司乘人员，除了与在工厂的工人一样具有娴熟的技能技巧外，还应该在文化品位、知识结构等方面有更高的要求。例如简单外语会话、不同年龄段乘客的称呼、聋哑语运用、本地区机关、厂矿位置、旅游点分布情况等都是现代司乘人员应该具备的常识，充分体现一个企业的文(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)化风范。并且我们要通过每一个司乘人员、每一个车组、每一条线路向乘客传达我们企业的真诚实感，让他们高兴而来、满意而去，真正让乘客把公交客运视作一道流动的风景线，把乘公交出租车看作是一种高级享受。

诚然，我们的企业文化无论是内函或外延，与行业对它的要求还相差甚远，尽管近十多年来有了较大改观，但乘客的抱怨声不绝于耳。因此，我们在进行企业改革改制的时候，千万不要忽略了企业文化的建设。要挤出资金和精力用于建议和发展企业文化，提高员工的文化知识和道德修养，培养他们的主人翁意识，激发他们的想象力和创造力，帮助他们实现有个性的服务构想，那么，企业本身发展将会出现质的飞跃，走上良性循环的发展轨道。

第三篇：企业文化是企业持续发展的灵魂

市场经济决定了任何企业都必须重视利润，创造利润是企业的终极目的。企业的扩大再生产和壮大发展，也有赖于创造利润。而为了保障企业能长期获取利润回报和企业的可持续发展，就必须下大力气加强企业文化建设。不注重企业文化建设的企业很难向社会提供精美的产品和优质的服务，即使偶然获得丰厚的利润，那也只能昙花一现，加速其衰亡。所以，企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源。作为黄金企业更是如此。

什么是企业文化呢？简单地说：企业文化是建立在一定企业经营活动之上内求统一、外求发展、面向社会公众、宣扬和体现企业精神及形象、提高企业的知名度，在企业干部职工中激发一种强大的凝聚力和向心力。与其他任何企业一样。建立黄金企业文化应当从企业内部开始。

对企业内部而言，企业文化建设首先是以一种企业精神去增进企业内部员工的向心力和凝聚力。有了企业精神，才继而谈规章制度建设等等。

企业精神，说到底，是存在于企业全体职工中的理念。例如，一个员工在日常工作中能严格遵守其岗位职责，但他的工作动机只是其切身利益，即工资，超额奖及其他福利，那么他和企业的关系只是貌合神离，在企业的关健时刻，这种人很难为企业挺身而出，为企业的整体利益而暂时牺牲自己的利益。而整个企业的职工形成团结向上的精神，形成团队意识，企业有才感召力，才能在实现企业价值中也充分发挥个人价值。由此，我们要协调处理好企业价值与个人价值之间的关系，将二者有机的结合起来，如有的企业的“团拜会”和节日“会餐”、联欢晚会等等都是一种很好的形式，还有一些企业在阶段性目标完成以后，开一个总结表彰会，对每一个员工的成绩给予充分的肯定，甚至在下属工作失误之后也不是一味指责，而是进行及人情味的“内在批评”。

在企业营造的融洽的家庭气氛中，各种因工作关系形成的紧张和忧虑情绪才能得以充分的缓解，不仅成功的喜悦有人分享，失败的痛苦也有人甘于共当。这种企业情感必定能形成强大的工作动力和献身精神，也必定能塑造出一个团结、奋进、向上的集体形象，进而创造出巨大的经济效益，这正是企业文化所力求实现的目标。

对企业外部而言，企业文化本身就是企业形象、企业品牌的关键成份。企业文化还有一种效应，即试图为企业创造一个良好的外部环境，使这种环境有利于巩固和扩大企业的市场占有率。虽然黄金企业的产品只是黄金，但是资源是有限的，我们要利用有限的资源去发展更多的项目，这就要求我们树立自己的企业形象、企业品牌，只有树立良好的企业形象、企业品牌，我们才能把企业继续扩大发展，创造更多的经济效益。

诚然，我们黄金企业文化无论是内函或外延，与行业对它的要求还相差甚远，尽管近年来有了较大改观，但还存在着差距。因此，我们在进行企业改革改制的时候，千万不要忽略了企业文化的建设。要挤出资金和精力用于建议和发展企业文化，提高员工的文化知识和道德修养，培养他们的主人翁意识，激发他们的想象力和创造力，帮助他们实现有个性的服务构想，那么，企业本身发展将会出现质的飞跃，走上良性循环的发展轨道。

第四篇：企业文化是企业发展灵魂

企业文化是企业发展灵魂

企业文化是企业发展的灵魂，是企业共同的利益的组成体；是企业对内、对外的意识与思想；是企业对外合作的思想哲学；是企业所有内部管理与外部文化、业务体系等方面的总的指导思想。

对企业内部而言，企业文化建设首先是以一种企业精神是增进企业内部员工的向心力和凝聚力。有了企业精神，才继而谈规章制度建设。企业精神——归根到底，就是存在于企业全体职工中的理念意识。

只有整个企业的职工形成团结向上的精神，加强团队意识，企业有才感召力，才能在实现企业价值中充分发挥个人价值。在企业营造的融洽的家庭气氛中，使各种因工作关系形成的紧张和忧虑情绪才能得以充分的缓解，不仅成功的喜悦有人分享，失败的痛苦也有人甘于共当。这种企业情感必定能形成强大的工作动力和献身精神，也必定能塑造出一个团结、奋进、向上的集体形象，从而创造出巨大的经济效益，形成企业强大的执行力。

对企业外部而言，企业文化本身就是企业形象、企业品牌的关键成份。企业文化还有一种效应，即试图为企业创造一个良好的外部和内部环境，使这种环境有利于巩固和扩大企业的市场占有率。虽然企业的资源是有限的，我们要利用有限的资源去发展更多的项目，这就要求我们树立自己的企业形象、企业品牌。只有树立良好的企业形象、企业品牌，我们才能把企业继续扩大发展，创造更多的经济效益。

诚然，我们中国企业文化无论是内函或外延，与实际对它的要求还相差甚远，尽管近年来有了较大改观，但还存在着相当差距。因此，千万不要忽略了企业文化的建设。要挤出资金和精力用于建议和发展企业文化，提高员工的文化知识和道德修养，培养他们的主人翁责任感，激发他们的想象力和创造力。那么，企业本身发展将会出现质的飞跃，走上良性循环的发展轨道。

第五篇：企业文化——中国家族企业可持续发展的灵魂

摘 要 本文首先概括了传统“家文化”孕育下的家族企业的具体特征，认为中国传统的家文化是制约中国家族企业发展的主要因素之一，在论证企业文化对家族企业持续发展的积极作用的基础上，提出只有发展企业文化才是中国家族企业可持续发展的灵魂。

关键词 传统文化；家族企业文化；企业文化；可持续发展

如今，“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念己被广泛认同。有人甚至把20世纪80年代以后的企业管理成为“文化管理阶段”。对家族企业而言，我国家族企业的平均寿命很短，总体管理水平不高，迫切需要先进的管理思想和方法指导，解决企业发展中的基础问题和核心问题。虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，但文化可以解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，我国的家族企业能否在未来不断壮大，成为像福特、杜邦、长江实业等众多世界级企业、长寿企业，与企业文化建设的成败有着密切关系。

一、传统“家文化”孕育下的家族企业

1．我国传统的家族文化

美国著名管理学家彼德·德鲁克说过，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国家族企业根植于中国的传统文化，因此，要了解其企业文化乃至了解家族企业本身都必须从中国的传统文化谈起。与其他国家相比，中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国家，体现中国传统文化的最突出特征就是家族文化。从与企业相关的角度来看，这种家族文化的具体特征有如下表现。

（1）宗族性

宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。

（2）权威性

中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响；而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。

（3）礼俗性

家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。

2．我国家族企业文化的特征

中国传统的家族文化内涵充分体现在家族企业的企业文化当中，其具体表现在以下几个

方面：

（1）浓重的关系色彩

在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。

（2）较少的制度约束

从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的, 对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”, 在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是： 规章制度难以执行从而导致管理混乱；有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失, 企业失去活力； 最后一点是企业内部存在沟通障碍, 即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言, 难以形成合力。

（3）“家长制”作风

在中国传统文化中, 族长的权利是至高无上的。在家族制企业中, 这种家长作风很严重, 企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大, 这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理, 大事小事都一把抓, 企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管, 既管不过来也缺乏效率, 不利于一个大企业的生存和发展。

二、企业文化对家族企业持续发展的积极作用

企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主流文化，是企业进行文化管理的结果。

优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命并且把握住战略方向，具体来说，它有以下作用：

1．导向和约束功能

企业文化能指明企业的发展方向,把职工的个人目标引导到企业目标上来,形成统一的行动。这样,可以树立认真负责、团结向上、勤奋敬业的企业精神,体现企业员工的整体价值取向,形成企业的向心力和原动力。优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命，把握战略方向，确定组织目标，把员工的个人目标自觉地引向组织的共同目标，达到“上下同欲”。企业文化的约束大多不是强制式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生了弥漫在企业中的文化氛围、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，造成强大的使个体产生从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我控制。

2．凝聚和激励功能

当一种企业文化的价值观被企业全体成员认同之后,就如同一面大旗,使员工自觉簇拥在其周围,形成一种粘合力,从各方面把员工团起来,形成巨大的向心力。企业文化所包含的价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业员工的理想、希望和要求，与他们的命运和前途紧密相关。企业员工由此产生认同感，增强内聚力，减少内耗。而且它能使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的激励而是一种内在的引导，使每个员工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。

3．辐射功能

企业文化一旦形成较固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，塑造企业的形象，企业在社会上的良好形象反过来由强化了它内部的作用。

三、以“企业本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企业能否构建先进的企业文化，是关系到企业能否持续发展的根本性问题，家族企业发展到一定阶段，必然会面临企业文化的重塑问题。

在我国大多数家族企业中，其企业文化其实就是家族文化，至少是一种“家族本位”的管理文化，而真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，所有的员工不是为家族而是为企业打工，是为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持，因而才是最有意义的。

因此，构建企业本位为基础的管理文化，取代家族本位的管理文化就成为我国家族企业可持续成长的必由之路。作者认为，要构建企业本位为基础的管理文化，应该从以下几点做起：

1．完善激励机制，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变

“任人唯亲”是家族企业的天然要求，但是“任人唯亲”所带来的消极后果已为人们所公认。要做到“任人唯贤”，①要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能得到应有的回报。②通过产权制度的改革，以期权或其它各种形式，承认专家的人力资本，并在企业产权上明确专家人力资本的市场价值，使得高素质人才得以分享企业长期的收益。③通过建立合理分配企业权利的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正地行使赋予给自己的权利。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。

2．开展管理创新，实现由“重信任”文化向“重契约”文化的转变

中国家族企业非常重视家族成员之间的信任，靠道德、信任与默契等非正式制度去约束家族成员的行为，在企业管理中，往往未形成规定的行为规则。但是，这种做法具有很大的不确定性，经济利益的冲突很容易冲垮建立在血缘、亲缘和姻缘基础上的信任和默契，使企业发展遭受严重挫折。因此，要创新现代管理模式，实施先进管理方法，引进职业经理人，让不擅管理的家族成员逐步淡出企业的管理层，同时也要加强对职业经理人的约束，克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后的现实障碍。

3．提倡文化创新，实现由“模仿文化”向“创新文化”的转变

我国现有大多数家族企业在其初创过程中，受到资本、技术、人才和知识积累的限制，逐渐形成了以模仿为主的管理文化。这种“模仿文化”能够适应企业初创阶段的要求。但是，进入扩张阶段以后，这种“模仿文化”的局限性己经开始体现出来。因此，要加强企业文化管

理，形成不断创新的企业文化，家族企业才能够做到基业常青。

当然,现代管理文化和现代管理思想的植入，常常会受到原有家庭文化的强力抵制，尤其是这种文化变革最终要触及家族创业者的权威和利益。要打破原来的靠血缘关系结合在一起的企业内部关系，就需要按科学管理的原则进行组织设计。这是一个充满斗争和痛苦的嬗变过程。

参考文献

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