浅议施工企业总部管理费用的管理及控制

第一篇：浅议施工企业总部管理费用的管理及控制

浅议施工企业总部管理费用的管理及控制

【摘 要】随着我国经济的快速发展，施工企业的竞争日益激烈，施工企业的管理人员把项目成本控制作为企业管理的核心和重点，但对企业总部的管理费用控制却不够重视，忽视了管理费用对企业经济效益的影响。本文指出了总部管理费用管控中存在的问题，进一步提出了管理费用的管控措施。

【关键词】施工企业；总部管理费用；企业经济效益

0 前言

施工企业管理费用是施工企业行政管理人员为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用，包括行政管理人员的工资、奖金、险金、办公费、招待费、差旅费交通费、会议费、折旧费、诉讼费、工程承揽费等。随着施工企业市场拓展的增加，施工规模的扩大，企业总部发生的管理费用不断增加难以控制，对企业经济效益产生了很大影响。因此，企业管理者必须加强对总部管理费用的管控，才能实现企业利润最大化。施工企业总部管理费用管控中存在的问题

1.1 企业管理层对管理费用的管控意识不强

总部机构设置不科学，人员超员配备，促使工资、险金、办公费、差旅费等费用项目逐项增加；企业总部职能部门较多，费用发生频繁但金额较小，常被领导层忽视，造成某些部门和人员花钱随意性大，增加了管理费的支出；费用报销审批制度不严，部门负责人“好人”现象严重，只要本部人员找签字，不问事由、不看金额，提笔就签，对管理费用的控制意识淡薄。

1.2 可控费用的控制不合理

施工企业的可控费用主要包括电话费、办公费、差旅费交通费、招待费、会议费等。可控费用没有制定控制标准或制定的标准较高，致使管理费用居高不下。办公人员无论公事、私事随意接打电话，电话费发生过高；办公用品购买无控制，价格大多超过市场定价标准，没有监管，办公用品使用无节约意识，耗材浪费严重；差旅费控制不严，出差没有计划，乘机费用较高，公务用车没有控制，小车油耗、修理费逐年增加；招待费无专项审批，招待客户随意性大。

1.3 费用预算不健全

由于管理费用内容复杂，管理层对管理费用预算不重视，预算编制不科学，脱离企业实际；预算执行过程不严格、实际费用超预算现象严重；预算分析没起到督导作用，缺乏相应的奖惩措施。对施工企业总部管理费用的管控措施

2.1 提高管理层对管理费用的高度重视

2.1.1 建立精简、高效的职能机构

企业管理层应统一认识，了解管理费的降低也是提高企业效益的途径。依据企业实际情况设置科学合理的职能机构，明确各职能机构的业务内容及流程。对各部门机构人员实行定编、定岗、定责，因事设岗，因岗设人。有效降低机构重叠、业务重复给企业带来的管理费用较高的问题。

2.1.2 完善财务报销审批制度

制定严格的报销审批流程。总部费用报销采用分级负责，层层把关的审批程序，由部门负责人负责本部门人员费用报销的真实性、规范性、合理性；由财务人员对报销票据的合法性、合规性进行审查；由总经理、总会计师进行最后的审查批准。公司机关的所有费用必须按先申请、后办理的原则进行。所有管理人员必须认真学习报销制度的内容，坚决按制度流程办事，使各项管理费用的发生都必须符合财务报销制度。

2.1.3 推进精细化管理工作

施工企业要改变传统的经验管理模式，提倡企业精细化管理，让精细化管理理念渗透到企业管理的每个方面，每位员工。让所有管理人员都了解费用管控的重要性，从点滴做起，从一分钱做起，树立全体管理人员的主人翁意识，大力提倡勤俭节约、艰苦奋斗的良好风尚，领导层要起带头作用。

2.2 加强对可控费用的控制

企业应根据本企业的业务特点，制定本企业可控费用的控制措施，严格可控费用的报销标准，禁止超标准报销，加大对可控费用支出的控制力度。

2.2.1 电话费的控制

移动电话费应按部门人员的业务特点及职别制定相应的报销标准，按月据实报销，超过标准的不予报销；固定电话的报销应按部门业务特点制定限额控制标准，并与部门负责人的薪金挂钩，超标准的部分直接从部门负责人的当月工资中扣回。充分利用互联网资源，通过QQ、SMN等网络工具加强与客户及业务部门之间的沟通，节约电话费的发生。

2.2.2 办公用品的控制

企业应严格控制办公用品的购买、使用。购买办公用品应采用招标采购方式，货比三家，价钱合理、保证质量。各部门按月上报购买办公用品计划，由办公室进行审核，统一购买，统一发放，建立严格的入库、领用手续。充分发挥办公自动化作用，利用OA办公系统，在电脑上传阅文件，在保证资料安全的前提下，提倡纸张双面使用。提高电脑、打印机的使用效率，定期对电脑进行维护，减少电脑、打印机的维修费用。

2.2.3 差旅交通费的控制

各职能部门应根据工作需要，合理安排本部人员出差次数，能一人办理的事情，不安排多人出差，对出差使用的交通工具按职别划分档次，经理助理及以下人员不允许乘坐飞机、软卧。分地区制定住宿费、市内交通费、伙食费的限额标准，出差人员必须按限额标准凭票报销，超标准部分自己负担。市内办事人员尽量办理公交卡，坐公交车办事。加强公务用车管理，严格公务用车的审批手续，到异地办事超过300公里不允许申请公务用车。公务用车费用实行单车核算，建立台帐，按行车公里数控制油耗，加强小车修理审批制度，减少修理费支出。

2.2.4 招待费的控制

总部业务招待必须坚持热情周到、适度从俭、厉行节约的原则，企业应根据工作需要确定招待范围，制定招待费及工作餐的限额标准。确需招待的应事先上报主管领导审批，由办公室统一安排，定点招待，严格控制陪同人数、招待档次。上级部门检查工作，采用工作餐接待，严禁超标准接待。

2.2.5 会议费的控制

总部要加强和规范会议费管理，严控会议数量，可开可不开的就不开，能合并开的就合并开，严控会议规模和费用支出，尽量减少外出开会，参加外部的会议要有会议文件，经主管领导同意、人力资源部备案后方可参会，会议费的报销严格按会议文件的标准执行，超支部分不予报销。完善管理费用预算控制工作

3.1 预算编制控制

施工企业管理费用年度预算应按部门编制，依据以前年度实际发生费用的情况，结合市场调研结果，逐项确定编制标准，各职能部门和财务部门必须协调配合，采取先上后下、上下结合的方式进行编制，最后由预算委员会讨论、审批后下达。

3.2 预算过程控制

各职能部门按照公司下达的全年预算，按月编报月度计划，促使各部门每月发生的费用支出都有计划性。财务部门对月度计划严格审核，费用项目不可窜项，严禁超计划付款，对临时发生而没有计划的费用由经办人编制专项报告，经主管领导审批后支付，在下月计划表中列支上月计划外支出，严格控制部门累计计划超全年预算，实际费用超累计计划。按月编制预算执行分析表，通报各部室实际费用的发生情况，使各职能部门明白本部已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超计划。

3.3 预算考核

企业应将部门的费用考核与部门所有人员的绩效工资挂钩，提高各部门所有人员对费用控制的意识，考核中应明确部门费用低于预算的部分应按比例进行奖励，由部门提留，超过预算的按比例扣除部门所有人员的绩效工资，实现奖优、罚劣机制，提高企业管理水平。结语

合理的管理费用支出是企业正常运行以及业务增长的保证，但过高的管理费用也会影响企业的经济效益，建立严格的预算制度、审批制度、考核制度，确保企业每笔管理费用的发生都和企业的发展密切相关，树立全员降本增效观念，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]刘媛.关于对管理费用预算的几点认识[J].财经界：学术版，2009（09）.[2]张建东.浅谈企业管理费用的使用与控制[J].西部财会，2011（05）：41-42.[责任编辑：薛俊歌]

第二篇：施工企业成本控制

施工企业成本控制

摘要：根据工程建设施工成本控制的实践，详述了建筑施工企业成本控制的依据，并且分析了建筑工程企业施工成本控制的主要措施，为建筑施工企业成本控制管理起到一定的积极作用。

关键词：建筑施工；成本控制；措施

在建筑市场竞争日益激烈的今天，工程中标价格普遍较低，所以在施工中控制成本，提高经济效益，成为施工企业面临的主要问题。在项目管理中，项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械、使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和是建筑施工成本。施工成本控制依据

1.1工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

1.2施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

1.3进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际的完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较，找出了二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。

1.4工程变更

在项目的实施过程中，一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况。施工成本控制措施

2.1建立成本管理组织机构，构建成本控制体系

确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，成立项目经理部各职能部门，并制定各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。

2.2建立项目成本核算制

成本核算是工程项目实施过程中运用会计、统计等手段，对实施项目的过程中所发生的一切耗费进行核算，在这一过程中，必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度，遵纪守法，依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，驱动各方面利益。

2.3编制目标成本，下达成本控制责任指标

根据企业的要求，结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，制定一套符合市场实际的内部目标成本，用来作为成本责任指标考核的依据，下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人，实行全员控制。2.4做好施工组织计划

施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务。

2.5做好成本事前控制

成本预测就是结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或

一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预测。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。

2.6加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。人工费的控制；材料费控制；机械使用费；其他直接费的控制；间接费用的控制；安全事故的预防及措施；安全事故的预防及措施；质量成本控制；加强合同管理；提高财务人员素质。

2.7在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算

当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。

2.8规避客观因素引起项目成本的增加

引起施工企业项目成本增加客观因素很多，物价上涨、业主违约、天气影响等等。因此，承包商应合理规避风险，转移风险。施工企业因为工程项目的特殊性，受天气的影响较大，不同的项目在不同的气候条件下受影响的程度不同，企业应根据项目所处环境做出判断，充分理解天气对工程项目的影响，合理安排工作内容，并尽可能利用天气为工程项目服务。结语

我国施工企业目前面临的社会环境、经济形势已发生了很大变化，在竞争日益激烈的建筑市场中，为使施工企业立于不败之地，加强企业成本管理探讨，降低成本的措施已迫在眉睫。传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显，难以满足企业成本决策和管理决策的需要，针对成本管理的探讨，以期望为我国建筑施工企业提高成本管理水平，降低企业成本寻找到一条新的出路。

参考文献

[1]冯莉莉，薛林立.浅谈建筑施工项目成本管理[J].经济师，2003.[2]梁大力.施工项目目标成本管理控制循环系统[J].建筑经济，2002.[3]刘根平.浅谈施工项目管理中的成本控制[J].科技情报开发与经济，2004.[4]李颖.浅析施工企业的项目成本控制[J].现代城市轨道交通，2005.

第三篇：市场营销部管理费用控制管理办法

首钢福山资源集团市场营销部

内部费用管理办法

为认真贯彻落实集团公司“成本管理年”活动精神，严格控制和降低本部门管理费用。结合本部门实际，特制定本管理办法。

一、招待费用管理办法

1、餐饮费外出招待

（1）、部门经理餐饮费招待标准一般不得超过800元/餐。（2）、部门副经理餐饮费招待一般不得超过500元/餐；副经理招待时必须提前请示部门经理，经部门经理同意并报综合科登记，月底报销费用时以综合科登记为凭据。

（3）、科长及科长以下人员一般不得报销招待费，如因特殊情况需提前请示分管领导和部门经理同意，并报综合科登记，月底报销费用时以综合科登记为凭据。招待标准一般不得超过300元/餐。

2、联盛酒店餐饮招待

凡需在联盛酒店招待就餐的，一律提前请示部门经理，经部门经理同意后，由部门经理通知综合科预约餐位，否则费用自负。招待标准执行上款。

3、超市烟酒的领用

（1）、烟酒的领用统一在综合科。领用前须填报“业务招待领用单”，经分管副经理和经理签字同意，并报综合科登记后方可领用。（2）、烟酒等招待物品只允许综合科专人统一在联盛超市采购，其他科室和个人不得私自在联盛超市和其他商店购买，否则一律不予报销。

二、住宿费用管理办法

1、省内省外按同一标准执行。部门经理住宿费标准380元/天，补助80元/天；副经理住宿费标准300元/天，补助60元/天；科长及科长以下人员住宿费标准200元/天；差旅补助50元/天。

2、员工出差必须提前一天填报“员工出差申报卡”，经部门经理签字同意后方可出差，申报卡存根联交综合科登记和考勤，财务联同报销票据一并报销，否则不予办理。

3、长期在外有固定租房的驻站人员，不允许报销当地住宿费；在其它地方确需住宿的须请示分管领导和部门经理，方可住宿。部门科长及科长以下业务人员前往该类办事处，不允许报销当地住宿费，三、交通费用管理办法：

1、部门内所有员工出差一律不允许乘坐飞机，一般应坐火车、公共汽车，部门副经理以上可乘一等座，科长及科长以下人员应坐二等座。

2、带车出差人员不得再报销如出租、汽油等交通费。不带车出差人员和驻外人员只允许乘坐城市公共交通工具（地铁、公交、轻轨），原则上不允许打出租。

3、部门人员原则上不予报销油费，确因部门车辆有限，需要私用车时，须征得部门经理同意，综合科登记后，按季度单独报销。

四、电话费手机费管理办法：

电话费手机费使用定额封顶，超支不补的管理办法。

1、科室电话费定额200元/部。

2、手机费定额：经理500元/月；副经理400元/月；科长（含办事处负责人）300元/月；驻站人员（含业务员）150元/月；磅房负责人100元/月；票据管理员（含科室管理员）100元/月。

所有享受手机费用报销的员工必须保证24小时开机。

五、办公费用管理办法：

1、办公用品领用，基层实行负责人领用登记制度，科室实行个人实名登记制度，履行签字手续。每月月底计价计件公布单位和个人领用费用。

2、倡导勤俭节约，开展降耗竞赛。对每月最低消耗的科室和个人予以通报表彰，超支消耗的予以警告批评。

六、其它

1、报销费用实行月结月清制，每月5日前将上月费用全部报回，逾期不予报销。

2、所报费用必须是当月费用，报销条据显示的日期时间必须与发生业务活动的日期时间地点相对应。其它和月份的条 据一律不予报销。

3、报销人员报销前，须通过各省市国地税发票查询系统查询发票真伪，并认真学习国家税务总局2011年第7号关于发票专用章样式的公告，保证发票的真实、合法，否则发生的后果自负。

4、报销票据中的付款单位名称必须准确无误，不得写个人，费用名称不得出现“礼品”二字。

5、报销人员在查询发票真实无误后，自行将发票分类别按时间先后顺序粘贴在“报销单据粘贴单”上，并依据标准填好“费用支出报销单”，经分管领导、负责人签字后报综合科打印“费用列支审批单”完善审批、报销手续。

6、费用的管理，实行分管领导负责制，逐级逐层把关考核，如把关不严发生的一切问题，由分管领导全权负责。

7、市场营销部发生的所有费用，必须由部门经理签字后，方可报公司总裁办、财务部等相关部门生效。

七、本办法从二〇一三年四月一日起执行。

二〇一三年四月一日

第四篇：论施工计划及控制管理论文

摘要:工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作,确保工程建设顺利进行,将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内,在兼顾费用、质量控制目标的同时努力缩短建设工期。

关键词:建设工程进度计划 控制管理 进度计划调整

一、建设工程施工进度计划

1.施工进度计划的作用。工程施工进度计划是在选定施工方案的基础上,根据规定的工期和各种资源供应条件,按照施工过程的合同施工顺序及组织施工的原则,用横道图和网络图对工程从开工到竣工的全部施工过程,在时间和空间上的合理安排。其主要作用有:(1)保证在工期内完成符合质量要求的工程任务。(2)确定各个施工过程的施工顺序、持续时间及相互衔接,合理配合关系。(3)为编制各种资源需要量计划和施工准备工作计划提供依据。(4)是编制季、月、旬生产作业计划的基础。

2.施工进度计划编制的依据:(1)经过审批的建筑总平面图、施工图以及其他技术资料。(2)施工组织设计对本单位工程的有关规定。(3)主要分部分项工程的施工方案、(4)劳动定额和机械台班定额。(5)工期要求及开竣工日期。(6)施工条件、劳动力、材料等资源及成品、半成品的供应情况,分包单位情况等。(7)其他有关要求和资料。

我认为施工计划的编制依据不仅仅是以上几条,应该更准确的说是以下5条:一是本项目的承包合同、合同中工期的规定是确定计划值中工期的基本依据,合同规定的开竣工日期必须通过进度计划来落实。二是本项目的施工组织设计。施工组织设计的内容明确了施工部署与施工组织的方法,体现了项目的施工特点,所以它是确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。三是企业的生产经营计划。项目进度计划是企业计划的组成部分,所以既得服从企业经营方针的指导又要满足企业计划综合平衡的要求。四是项目设计进度计划。施工离不了图纸资料,只有让施工进度计划与设计进度计划相衔接,才能根据每部分的图纸资料、交付日期来安排相应部位的施工时间。五是项目内部材料设备供应计划。施工进度计划要与有关材料和设备及周转材料的供应计划相协调。另外还应注意的是有关现场施工条件的材料,主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料,以及交通运输条件,能源供应条件,辅助生产能力等,最后在编制项目施工进度计划之前,对已经建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集、分析、整理,列出所出现的约束条件,明确影响工期的因素,为编制项目进度计划做好充分的准备。

二、工程施工进度的控制管理

工程施工进度是针对建筑施工阶段、按照工作内容、施工程序、持续时间和衔接关系,根据工程总进度计划、项目总工期目标及可利用资源的优化配置等原则编制好的施工进度计划,在其付诸实施工程中检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差情况进行分析,采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施,如此循环,直至建设工程竣工验收。

在工程开工之后,应该对整个工程进行专业分析,监理工程分项的月、旬进度控制图表,以便对分项施工的月、旬进度进行监控。图表最好采用直观反映工程进度的形式,这样在出现差距时才能及时发现并向承包人发出进度缓慢信号,要求承包人采取措施,加快进度。如果承包人实际的施工进度确实影响到整个工程的竣工日期,则要求承包人尽快的调整进度计划,另外承包人要每月按实际完成的工程进度和现金流动计划向监理工程师提供报表,它由两项资料组成:一是工程现金流动计划图,二是工程实施计划条形图。由监理工程师审查后报业主,并采取相应有效的措施。

我认为要搞好项目的进度管理需要解决以下问题:(1)建立管理团队和组织机构。只有拥有了成功的管理团队和先进的管理目标及一流的企业文化,再制定一套规范的管理模式,操作程序、业务制度,才能组织发展成功的项目。(2)建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程是由许多建设者参与的共同体,这就需要一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免推诿扯皮。(3)制定一个确实可行的三级工程计划。(4)设计单位的确定及设计合同的签订以及设计质量、进度检查、评审。(5)施工单位的招标、评标及施工合同的签订。(6)工程前期手续的办理及市政配套工程的安排。

三、进度控制的调整

在项目执行中,由于人、材、机的变化以及不可抗力的天气或业主主观因素的改变等,都将会对计划的实施带来障碍。这就要求根据实际情况随时调整,具体方法如下:(1)关键线路调整,当关键线路上的某项的工程无法按规定完成时,监理工程师应要求承包人调整计划或制定新的计划。但由于这种调整非常困难,往往承包人先把注意力集中在非关键线路上,看非关键线路上是否有提前量,但是并不能把这种提前量赋予关键线路上,二是只能把非关键线路上的人员、机械调整到关键线路上,以改变关键线路上的时间。即使非关键线路上有提前量,当人员机械不符合现场情况时,承包人也无法靠自己的力量满足计划进度。但在实际操作中,即使是承包人主观上想延长时间,也往往由于施工工序的衔接、工艺流程、工序安排顺序、工作场地及作业面大小等问题,也使其无法达成愿望,从而给计划的实施带来问题,所以监理工程师在日常工作中要随时注意关键线路上的工程有无受影响,并及时了解有关信息,个别情况除要求承包人执行周报、月报外,必要时与承包人开碰头会,以便解决计划受阻的有关问题。(2)非关键线路的调整。当在非关键线路上出现实际进度与计划进度差别时,需局部调整计划,也可延长一定的时间,但不能影响到关键线路,更不能拖延竣工日期。

工程进度涉及到业主和承包人的重大利益,是合同能否顺利执行的关键。工程施工进度计划的控制管理及调整,一般都把计划进度和实际进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。

参考文献:

[1]高嵩,工程项目施工阶段进度延误原因分析。科技资讯,2006,(23).[2]刘睿、张宇清、赵振宇,建设项目中的工期延误影响因素研究。建筑经济,2007,(S1).[3]朱保建、陈书利,施工项目进度控制。山西建筑,2007,(33).[4]郝金霞、李剑,论施工项目管理和施工进度的控制。黑龙江交通科技,2007,(01).[5]伊安海、倪化秋,进度管理走出窘境的方法。施工技术,2008,(02).[6]毛鹤琴,土木工程施工(第3版)武汉理工大学出版社。2007(12).

第五篇：公路施工企业项目成本控制精细化管理

浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理

作者：王强单位：甘肃路桥第五公路工程有限责任公司

论文关键词： 施工企业成本控制精细化管理

[引言]项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。近几年来，公路建设市场竞争越来越激烈，参与公路建设的施工企业除专业公路施工企业外，铁路、水利、建筑等大中型施工企业也千方百计挤入公路工程的施工队伍行列中，在这种形式下，一个标段往往是几个甚至几十个单位激烈竞标，压低报价，从而导致项目的利润空间越来越小，甚至出现低价中标，更有甚者出现低于成本竞标的现象。因此，如何加强项目部的成本控制，达到精细化管理项目，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文结合实际，就工程项目成本控制的精细化管理谈些个人的认识。

一、坚持项目成本控制精细化管理原则

施工企业项目成本控制精细化管理是实现目标利润的最重要的手段，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1、全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2、动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3、目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

5、责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，规范项目管理全员行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55-65％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门组织市场公开招标，统一供应给项目部，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

三、合理选用劳务队伍，降低劳务风险

施工企业进行劳务队伍选择的时候，除了劳务谈判确定队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。笔者赞成招标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但笔者在这里要强调合理低价。劳务市场现在竞争十分激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，聚众上访，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。

四、加强项目全员质量管理意识，控制质量成本

项目部一次性完成合格的建筑产品是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

有的项目一味追求高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

五、认真研究项目承包合同和施工图等合同文件，寻求工程变更追加切入点。

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是合约控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，仔细研究个别条款后可能会找到有利于施工企业的不严密的合同条款，这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。对于低价中标的项目，能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

笔者曾在某高速公路一项目部担任项目部合约负责人，设计路基坡面防护为砼拱形及菱形骨架防护，清单单价单位为‘元/平方米’，单价可观。施工图工程数量表所给数量为路基坡面防护的毛面积（即包括砼骨架之间格室），经图纸复核后发现清单工程量远远不足，上报项目办后项目办认为防护面积应为砼骨架的表净面积，相反，清单数量给多了还要核减。经仔细研究合同文件和公路工程招投标范本等辅助文件，根据相关条款不够严密这一狭小空间，最终取得了项目办的认可，为项目部增加了数十万元的利润。实际上，按路基坡面防护毛面积计的话，单价根本没有那么高。

在对该项目隧道施工图纸的复核中，根据设计参数进行‘CAD’软件重新绘制施工图，然后计算隧道断面面积，重新计算开挖，支护、二衬等分项工程数量，并与设计进行对照，发现设计文件所给工程数量不足，经监理单位、设计单位和项目办的联合会审，对我项目部上报的数量变更给以了肯定，又为项目增加了一百多万元的收入。

举证上述两个例子，是为了说明成本控制人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。另外，对施工图纸认真细致的复核尤为重要，尤其是对长隧道、特大桥这样的单位工程，如果不进行认真细致的图纸复核，损失是可想而知的；反之，利润是相当可观的。

总之，项目成本管理是一项系统工程，项目成本的精细化管理涉及到方方面，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，管理从细从严，成本控制才能真正取得成效，施工企业才能盈利。