第一篇：浅谈如何降低企业内部的沟通成本
浅谈如何降低企业内部的沟通成本
【摘 要】 信息是企业管理的重要资源之一。也是组织成员之间相互交流与沟通的重要介质。沟通需要支付成本，其支出的大小在很大程度上影响着企业的运行管理与经营效果。如何降低，是企业追求的目标。本文从沟通过程的构成入手，详解了各个环节及信息在沟通及企业管理中的重要性。并简要分析了影响沟通成本的主要因素，阐述了降低企业内部沟通成本的基本思路。
【关键词】 信息 沟通过程 沟通成本
1.沟通及其在企业管理中的作用
1.1何谓沟通
沟通是指借助一定的手段把可理解的信息、思想和感情在两个或者两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为互相适应。
沟通过程示意图
从上图可知，沟通过程有：
1.1.1信息源：拟发布信息的组织、群体或个人即发送者，以一定的方式对原始信息即思想进行编码后作为传输的给定值进行发送。
1.1.2传 递：给定值以一定的方法或手段在组织、群体或个人中进行传导和输送。
1.1.3接收器：需要获知信息的组织、群体或个人即接收者，以一定的方式对信息进行接收、译码和理解。
1.1.4闭 环：是一个双向的在发送者和接收者之间进行信息反馈或者回馈传递互动的环节，可能包含噪音。
沟通过程类似于自动控制的闭环控制系统。可以分成需要反复管控的过程或需要一次性完成的任务。信息的编码、传递、接收、译码、反馈既可能是一个有限次或无限次循环往复的管控过程，也可能是单次闭环管控回路。其最根本的介质是信息。
1.2沟通在企业管理中的作用
法约尔提出管理活动有计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。信息是除人、财、物之外，重要的企业资源之一，它贯穿于管理活动的五种职能之中。有效的沟通是领导与激励的重要手段之一。任何一个组织的运行都离不开组织成员的分工与合作，组织中各种活动及行为的协调统一均有赖于相互之间的信息交流。信息是组织成员间相互交流与沟通的重要媒介，也是决策与管理的重要依据。只有通过信息的有效交流与沟通，才能做到上情下达，下情上传，并使各种管理活动保持规范高效。
2.沟通成本
沟通是需要支付成本的。
2.1直接成本：是指企业用于沟通过程所花费的可以直接计入成本计算的费用。直接成本会因具体事项的不同而不同，是可测量、可量化的费用。
2.2时间成本：是指对于信息的编码、传递、接收、译码、反馈、持续运行整个沟通过程所投入的时间。企业在沟通上所花费的时间成本是隐形成本。
2.3机会成本：是指企业投入到沟通上所花费的人力、物力或者资源而不能直接用于投入到其他经营活动中所产生的利益损失。机会成本与管理决策息息相关。
3.影响沟通成本的主要因素
3.1信息编码、传递及反馈的质量。也就是企业内部的管理规范、制度、工作流程及标准等。一是必须有；二是必须全员贯通；三是必须有规定的传递方式和渠道；四是必须受控；五是必须有反馈与监督运行机制。
3.2信息的时效性、有效性及共享性。也就是企业的信息一是要共享；二是要有时间限定；三是要有组织和管控；四是要有权威；五是要有分析和选择；六是要有过程的检查和监督。
3.3组织和决策。也就是企业的沟通需要有组织，有协调，有计划，有管理、有决策。组织和决策对企业机会成本有很大的影响。而信息的真实性、客观性、完整性、一致性等则是组织和决策的关键。
4.如何降低企业内部的沟通成本
要降低企业内部的沟通成本，可以从以下几个方面来考虑：
4.1完善企业的法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会及经营管理层的职责与权限。对企业经营目标、战略的确定及经营活动等关乎到企业自身生存与发展的重大事项的决策，要建立规范的报告及检查监督机制。使沟通摆脱无组织、无纪律、无管控的风险。
4.2建立适合企业自身经营发展需要的信息沟通与共享平台。构建企业网站、局域网或者选择简单可用的MSN、QQ、今目标或其他软件。以便捷、快速、高效的方式达到信息的传递与共享。缩短无效的等待时间或传递手段的不足可能引起的信息偏差或丢失等。使沟通摆脱没有工具或手段的障碍。
4.3建立并贯彻ISO9000质量管理体系。制定相应的质量目标。通过体系的运行，促使企业内部沟通更规范，并借助于管理评审来提高企业的管理水平。使沟通摆脱不规范、非正式组织、噪音更多的困扰。
4.4要有严格的计划和预算。计划和预算应宣贯至每一个人。目的是使信息的编码及传递在组织中保持高度的统一协调，保证信息的完整性、全面性、一致性。避免信息沟通的不对称或遗漏，使沟通摆脱无计划与无统筹的尴尬。
4.5要有组织、有标准及时间限定。要制定管理及控制要点，并建立检查监督机制。要有岗位工作标准、工作程序、上下游的信息沟通传递方式与时限；组织中各岗位职责应明确，工作应协调并与企业的总体目标相一致。工作过程的监督与管控应及时，发现问题及时反馈、及时解决、及时改善、及时修正。也就是保证信息传递的有效性、时间性、监控性及可追踪性，避免信息沟通的中断、间歇或者延迟。使沟通摆脱缺乏标准、无管控和监督的自由散漫的影响。
4.6建立有效的信息反馈机制。也就是从产品、市场、价格、客户、环境、政策等各种有效信息的搜集、汇总、馈送，企业内部的合理化建议等各方面建立有效运行的信息反馈平台。还应纳入信用评价与风险评估、财务运行分析等要素。让各种信息能够充分地反馈给管理者，为各级管理者决策提供有力支持。使沟通摆脱开环、无组织、无回馈的弊端。
4.7加强企业内部的培训工作。重点在于组织全体员工学习企业文化、制度、战略、机构、岗位标准与作业指导、企业经营方针目标、工作流程与岗位职责等与企业日常管理与运行息息相关的各种内部管控文件。保证管理信息贯通到组织内部的每一个人，教育并引导处理好个人与整体、部分与全局的辨证利益关系。使沟通摆脱仅在上层流动、无法下行的困境。
结语
信息的交流与沟通是组织有效运行及协调一致的立足点。企业沟通成本的降低标志着企业管理的规范程度。本文在规范的理论分析基础上，首先指出了沟通在企业管理中的作用，通过对沟通过程的分析，具体阐述了影响企业沟通成本的主要因素，并试图对如何降低企业内部沟通成本提供参考和工作思路。
参考文献：
[1]臧有良 暴丽艳 《管理学原理》.作者简介：：姚虹 单位：西安经发经贸实业有限责任公司 职务： 清收办 主任。
（作者单位：西安经发经贸实业有限责任公司）
第二篇：降低人力资源成本
浅谈如何降低人力资源成本
“果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。
其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？
第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。
虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。
第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。
人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为：
1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源
1管理作业纳入规范化，流程化轨道。确保招聘前心中有数；招聘时有的放矢；招聘后定岗
定责，进而改变招人时的无序与随意，从而降低人才供需不协调而带来的人力资源管理费
用。
2、在企业内部，要建立知识文本化、技能经验文本化的制度。由于好的经验和技能
是员工在公司提供的平台上产生的，所以，这些经验、技能理所当然属于公司的财富，不
能因员工的流动而流失，因此，一方面就要求定期组织岗位技能比赛、劳动竞赛、标兵评
选等活动使好的工作经验、操作技能脱颖而出，另一方面，规范公司制度、业务规程的建
设为这些好的工作经验、操作技能的产生、留存提供载体和保障，确保人走技留；并通过
培训等形式最大限度地传授给其他员工，使这些看不见的经验、技能及时地转化为企业经
济效益；同时要将这项工作制度化、流程化，使之成为企业文化的一个组成部分。
3、要为企业的员工特别是优秀员工、年轻员工提供职业生涯的发展规划，为他们提
供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。我们公司年轻职工占一定的比例，他们有志向、有抱负，公司要为他们提供良好的学习及发展规划；提供一个良好的学习工
作生活氛围，使他们的“现在”得到增值，自觉地将自己的发展与公司的发展紧密地连在一起，为公司全力奉献自己的才华。如果没有人员的发展规划及培训，不但无法指望员工的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。
《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见环境影响对橘子生长的影响太重要了。那么人
才的培养又何尝不是这样呢？企业的发展靠人才，人才的成长靠培养。所以，要树立优秀的企业文化理念，建立人才培养、激励考核机制，为优秀人才成长营造良好的土壤环境，在公司形成人人争先进，先进更先进的企业文化氛围。
4、通过建立人力资源的过程导向与结果导向并重的考核，来实现降低用人成本。过
程导向与结果导向相结合的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程受控，细
节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。我们公司目
前正在执行的干部绩效考核办法就是过程导向特性化与结果导向数量化的绩效管理范例。
通过此项工作开展使员工对工作目标和计划有了全力以赴去完成的紧迫感，绩效优劣与薪
水挂钩的切身感，取得成绩受到嘉奖、尊重和升职的成就感。从而使公司和员工个人利益
趋向一致，互惠双赢。
5、采取各种有效措施切实稳定企业员工队伍，特别是保持骨干员工队伍的相对稳定。
对企业来讲，员工队伍的稳定是相对的，流动是绝对的。而频繁的员工流失，不仅会带走
技术，还会影响其他员工的士气及整个组织的工作氛围。所以公司职能部门要采取积极有
效措施努力将员工流动率控制在一定的幅度。在留人方面，我认为企业的薪酬在本地区或
同行业中具有较强竞争力，这只是吸引人才的主要条件之一。而要真正留住人才还是应以
以情留人、以事留人、以发展留人等为主流的正面引导手段为主。比如在奖励优秀员工方
面，除了大家熟悉的发荣誉证书、发实物（现金）奖外，还可以为优秀员工建立“成功业
绩档案”。以提升员工对创造业绩的成就感、对再创佳绩的使命感和对企业的归属感。此外，管理干部要注重员工的情绪管理，要与员工多多进行情感交流；要经常俯下身子倾听员工的心声，化解他们的不良的情绪；为他们排忧解难，进而减少员工的流失率。
第三、公司人事部门要树立为客户服务的意识，把员工当成客户通过提高服务质量，达到降低用人成本，提高绩效的目的。
在公司经营生产链上员工是生产者，是经济效益的创造者；而在公司职能管理方面被管
理员工又是管理职能部门的客户，而且在很多场合是互为客户。所以，我们在行使管理职
责的同时，还要以服务客户的理念去为他们提供服务。这样一方面，增加了员工间的凝聚
力、部门间的协调力，以及员工对部门管理职能的感知和理解；另一方面，也使各职能部
门的管理理念得到升华而赢得更多的支持和服从。
第四、人事主管部门要努力从传统意义上的职能部门，转变为公司内部管理的战略合作伙伴部门。
也就是说人事部门在企业战略管理体系构建中要发挥主导作用，通过自身努力充分发
挥组织的影响力和团队凝聚力，将各部门、各环节的工作有机的结合为一个整体，使全体
员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而拼搏。
上述工作前三步是从战术上对人力资源成本的优化；第四步虽然是人力资源管理工作的愿景，但是这一步将人力资源管理成本优化工作上升到企业战略管理的高度，使公司人
力资源管理工作成为企业战略发展构架的重要组成部分，最终真正实现降低人力资源成本的目的。俗话说不怕做不到，就怕想不到。只要我们目标明确，公司上下齐心协力去实现
它，我们欣兰德公司必将蒸蒸日上，硕果满园。
第三篇：企业内部成本管理
215219154.doc
基于会计管理理论的财务报表的优化方法
摘要
本文提供了一个方法，以提高财务报表的可靠性和实用性。国际财务报告准则（IFRS）的根本缺陷是公平价值核算和资产减值核算。根据法律理论和会计理论，会计数据必须具有作为其源文件的法律证据。传统的“混合属性的“会计制度应改为一个“独立“的历史成本和公允价值被严格分开的财务报表系统。本文建议的优化方法将大大提高财务报表的可靠性和实用性。
一、引言
根据国际会计衔接办法，财政部发布2006年企业会计标准的情况，以供参考《国际财务报告准则》（以下简称《国际标准》）。在企业会计准则公平价值核算成功扩展的意义上，会计核算应当客观地反映市场价值。会计改革的目标是建立会计后续的理论与方法,使用国际先进理论的借鉴不仅是必要的,也符合我国社会主义市场经济建设的需要。在已获得的成果和国际标准的局限性进行全面评估的基础上，提出了一种立场，以深化会计改革和加强会计法规的稳定性。
二、优化系统的财务报表：法律事实与财务展望并联上市
作为一种重要的管理活动，会计上应根据分类统计信息系统的使用，全心全意为微观经济管理，并在同一时间宏观调控。财务报表的系统优化应尽量使自己考虑宏观和微观层面的财务报表的要求的所有方面。
为什么企业需要编制财务报表？谁的要求应该考虑编制在财务报表内？这些问题是基本问题，我们应该考虑对财务报表的优化。从法律的角度考察“公共利益”、可靠性和法定证据中需要定性的特点，是传统的“历史成本会计“的由来。从“私人利益”来看，证券投资者和金融监管当局希望财务报表反映市场价格，及时记录“客观”的市场条件的变化。这是“公平价值会计“的由来。一套财务报表是否能够匹配这两种不同的观点和平衡公共利益与私人利益?为了解决这个问题，我们设计了一个新的资产负债表和损益表。
从1992年到2006年,大量的新思路、新观点被引进到中国的会计实践,国际会计准则在中国的会计改革中渐变。这些思想和观点丰富了对中国的财务报表的理解。这些成就值得我们充分评估，并应予以充分肯定。然而，学术界和标准制定者也知道，国际标准仍然在发展中。文中提出的财务报表会计改革新格式的目的，是推进到一个关于国际趋同的更深层次的基础上。
三、提高系统财务报表的实用性
财务报表是否能够保持其稳定性呢？在同一时间要动员供应方和需求方的积极性。我们阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜应该考虑是否能满足财务报表的宏观经济调控和企业管理的要求，并且是否受数以百万计的会计师的欢迎。会计师负责编制财务报表，审核员负责审核工作。他们将受益于新的财务报表的执行情
况。
首先，对于会计师来说，在这个孤立的历史成本会计和公允价值会计的设计下，他们的日常核算的做法大大简化。会计处理将不再需要资产减值准备和公允价值了。会计帐簿记录减值不会为历史成本会计和资产再增值，是全面落实。根据评价，公允价值的信息将被记录在资产负债表日，并且只能在财务报表。历史成本会计是更有可能被税务机关认可，从而节省了大量的纳税调整的工作量。会计师不需要计算递延所得税费用，获利后的实线表税被公司法认可，解决了决定可获得利润分配的问题。会计师不需要在会计账簿记录证券投资者需要的公允价值信息，相反，他们只需要列出在资产负债表日的公允价值的资料。此外，因为在实线表中的数据具有法律的公信力，所以会计师的法律风险可以得到很好的控制。
其次，对会计处理的随意性将会减少，审计员的审查过程将大大简化。独立审计师在审计虚线表时就不必承担相当大的审计法律风险，因为来自于公允价值信息的风险已被认定为“不合法的证据支持“。会计师和审计师能尽快地适应这个财务报表系统,而不需要训练。这样，他们可以节省很多时间来帮助企业提高管理效率。调查表明，上述财务报表的设计在会计师和审计师中很受欢迎。由于会计和审计的工作量已大幅减少，因此，审计和评估的总开支将不会超过目前的水平。
总之，从供应方和需求方的角度来看，改进后的财务报表没有增加预计，而且将加强财务报表的有用性，且不增加供给的负担。
四、结论和政策建议
当前混合了陈述公允价值和历史成本的数据可以被改善。公允价值的核心理念是使财务报表反映资产和负债的公允价值，因此我们可以从资产减去负债的公允价值来获得的净公允价值。
然而，目前的国际标准不执行这个概念，而是要设法改造部分历史成本会计，从而导致减值核算和公允价值会计混淆使用。20世纪80年代以来，中国的会计学
术研究一直是循序渐进的，现在已经引进了一种企业财务报表的混合属性模型。
通过区分财务预期的法律事实，我们可以平衡公众利益和私人利益，可以重新设计以提高管理效率为主要目标的财务报表和实施更高层次的法律制度。通过展示一套在同一时的公允价值和历史成本的财务报表，不仅满足国内法律关于保管帐簿需要，也符合金融监管部门和证券投资者的需求。
我们希望从业者和理论家在改善财务报表，从而建立一个财务报表系统的问题上提出建议，不仅满足了国内的需求，而且也与国际标准吻合。
成本管理概述
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理成为现代企业非常关注的问题。研究现代成本管理，是一个既有一定意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。
2成本效益理念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的 收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。
随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出，降低成本”的概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”。研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。3 战略成本观念
战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近二十年来企
业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
实施战略成本管理有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企 提高企业整体经济效益。成本计算既是成本会计的中心也是成本管理的基础，其重要地位无庸置疑。传统的成本计算包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本，也包括以标准成本为核心手段进行成本预算。然而，在现代成本管理中，从形式到内容都有了飞速的发展。西方发达国家多年的研究和实践，提出了一些新的成本计算方法，其中作业成本法（Activity-Based Costing,ABC）在欧美已经得到了较为普遍的应用，ABC在提供更为精密、真实的成本信息方面功不可没。
作业成本概念的提出深化了人们对成本的认识。传统成本理论认为：成本是对象化的费用，是生产经营过程中所耗费的资金总和。传统成本理论的成本概念揭示了成本的经济实质（价值耗费）和经济形式（货币资金），但没有反映出成本形成的动态过程。ABC法有效地弥补了这一不足。它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合。其中，作业推移的过程也是价值在企业内部逐步积累、转移，直到最后形成转移给顾客的总价值(即最终产品成本)的过程。ABC法通过作业这一中介，将费用发生与产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，使成本的概念更为完整、具体。
与传统成本制度相比，作业成本计算采用的是比较合理的方法分配间接费用。该方法首先汇集各作业中心消耗的各种资源，再将各作业中心的成本按各自的作业动因分配到各产品。归根到底，它是采用多种标准分配间接费用，是对不同的作业中心采用不同的作业动因来分配间接费用。而传统的成本计算只采用单一的标准进行制造费用的分配，无法正确反映不同产品生产中不同技术因素对费用发生的不同影响。ABC法将直接费用和间接费用都视为产品消耗作业所付出的代价同等对待。对直接费用的确认和分配，与传统成本计算方法并无差别；对间接费用的分配则依
据作业成本动因，采用多样化的分配标准，从而使成本的可归属性大大提高。因此，从制造费用的分配准确性来说，作业成本法计算的成本信息比较客观、真实、准确。从成本管理的角度讲，作业成本管理把着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪动态反映，可以更好地发挥决策、计划和控制作用，以促进现代成本管理的不断提高。
总之，要适应市场经济的大环境，企业必须改进成本计算方法，提供更准确的成本信息，使企业获得更多的效益，提高企业的市场竞争力。成本动因观念
传统成本管理只重视了有形成本动因，而忽视了无形成本动因。在传统成本管理观念中，像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构的调整等都与成本管理无多少关联。但事实上，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业规模、地理位置、产品的复杂性，甚至像厂房的规划布局、存货的内部传递及企业的1278成本管理中管理制度等因素，都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要强调从战略予以综合考虑。据国外的研究表明，企业在生产开始之前，已有85%的产品成本成为约束成本，即一些结构性成本动因和执行性成本动因，实际上是影响企业成本的关键因素，而传统成本管理能产生影响的部分，只占总成本的15%。在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对企业来说，是足以致命的。因而，在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天，有必要按战略成本管理观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，通过对各种成本动因和相关成本之间进行分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本。这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力。特别是在传统成本管理下未予考虑的一些无形的成本动因，如企业的规模、产品开发、市场开拓、企业内部结构调整，甚至厂房的布局规则等，都会对产品成本产生很大的影响，更应从战略上予以考虑。
通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在现代企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如：
（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
（2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（A•Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
总之，在现代企业 受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在现代企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
结论
现代成本管理，首先要树立成本管理的效益观念，并运用多动因理论加强成本管理的分析与研究，大力加强企业成本的系统管理，建立现代化的成本管理模式，从而去解决企业在成本管理上存在的问题。本文通过现代成本管理的几大特点，再将现代成本管理与传统管理作比较，在比较中体现现代企业管理的的重要性，应该得到企业的重视。
第四篇：沟通成本
沟通成本
沟通也是有成本的，可以有三种考查角度。一是直接的时间成本，二是沟通不利的或有损失，三是沟通之于职场发展的价值。
沟通的最大成本是时间成本
首先要明确沟通要达成的目的；其次是知晓达成目的存在的几种途径，可以承受的范围是什么；第三，如果沟通没有达到目的，弥补的措施是什么。任何作为都是有成本的，沟通亦然。
时间成本百联集团置业有限公司财务总监史敏认为，沟通的最大成本是时间成本。她介绍了自己每天工作时间的惯常安排，大致平均的情况是，处理事务1小时，开会、讨论、布置工作、听取汇报4小时，浏览财经类报纸和杂志1小时，刚上班或将下班时浏览诸网站新闻半小时。可见，在6个半小时的工作时间内，有一半以上要花在沟通上，其中包括开会、讨论、布置工作、听取汇报等内容。
针对如何缩短沟通时间、降低沟通成本、提高沟通效率的问题，史敏总结了自己的三种心得，一是善于学习；二是做好沟通前的功课；三是牢记“短少是美好的”。
至于沟通前的功课，史敏认为，首先要明确沟通要达成的目的；其次是知晓达成目的存在的几种途径，可以承受的范围是什么；第三，如果沟通没有达到目的，弥补的措施是什么。“不过，这些说起来容易，做起来不一定容易，因为要花费大量的心思。但如果做不好沟通前的功课，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，成本自然极高。”史敏强调。
尽管沟通前的功课重要，但沟通中的具体把握也不容忽视。
“沟通最重要的是，你想说的话说清楚了没有，你的意思别人理解了没有。同样，你是否理解了别人说话的重点，而不在于话的多少。”史敏认为，一发言就是长篇大论、洋洋洒洒，并不是沟通能力强的体现。
当然，一个企业的管理风格与架构等特点，也会影响到这种沟通的时间成本。据史敏介绍，百联集团合并之初有各级企业900多家，经过四年重组，目前有400多家。这样，通过整合，管理的层级减少了，沟通的通道也就短了，从而沟通的时间成本大大降低。
或有损益“一说到与税务的沟通，就认为是拉关系之类的活动。其实，这是一种典型的误区。”在谈到与税务部门沟通问题时，安利（中国）日用品有限公司税务经理蔡磊指出。
蔡磊为我们分析了微软中国曾经出现的漏税问题，来说明税务沟通不力所导致的损失。
2002年，有媒体报道，北京市地税局对三资企业等重点税源户进行调查，其中查处微软中国公司应扣个人所得税案，共查补税款5100 万元。当时，微软中国公司新闻发言人———微软高级公关经理张飒英在接受记者采访时解释：“并不是微软公司不想缴税，而是公司的部分员工从国外获得的认股权差价收入没有缴纳个人所得税。这是因为认股权是个新兴事物，大家的理解不够。微软去年一次性就把5100 万元的税款缴清了。”
蔡磊认为，微软中国在此漏税事件中，不仅大大增加了财务部门与其他部门的工作量，同时也造成了巨大的声誉损失。
至于微软中国出现漏税的原因，蔡磊认为，一方面是对税则理解的偏差；另一方面，是与税务机关的沟通不够。
“当然，最终补缴税款而没有出现罚款，是因为与税务机关进行有效沟通后取得了对方的理解，其中，彰显出沟通的重要性。”蔡磊补充说。
如果说微软案例告诉我们沟通之于规避损失的作用，那么，税收筹划过程中的沟通，则更具有建设性与前瞻性。
蔡磊认为，与税务部门的沟通是税收筹划的关键。筹划的目的在于付诸实施，再好的筹划如果不能操作，都将是一纸空文。这就要求在税收筹划前、中、后的全过程中，都不能忽视与税务主管部门的沟通，与协调，从而取得对方的理解和支持。
“这样做的优点有两方面，一是便于筹划方案的完善，比如，有些政策存在模糊性条款，通过及时沟通，可以修改不妥之处；二是便于实施，征得税务部门的同意，也就取得了他们的支持和理解，筹划成功率自然就高。”蔡磊强调。
其实，与税务部门的沟通只是企业财务层面对外沟通的一个方面。企业的投资者、债权人等其他相关利益者也同样非常关心企业的经济效益，也存在沟通的必要性与改进的空间。
一位多年负责对工业企业贷款的银行业人士认为，企业经常主动与银行交流生产经营及资金使用情况，甚至探讨企业生产经营中出现的问题等，是对银行工作的尊重和支持；同时，会潜移默化地向对方传递一种信号：经常主动并乐于沟通信息的企业较有诚信，一般不会有大问题，即使有问题，也便于研究解决。
职场机遇一位财务经理抱怨说：“从我公司的情况看，财务人员的沟通和表达能力不怎么好，别的部门也说我们是最不擅长沟通交流的部门。就连我们的顶头上司———财务总监，我们也很难与他沟通。也许是财务总监太过严厉了，他对我们的批评往往多于鼓励，造成了部门内部不能形成一种轻松的沟通氛围。”
应该说，从某种意义上讲，实际工作中的财务人员经常加班加点地埋头于报销、记账、录入凭证、编制各种报表、财务分析、财务预算等事务性工作，很少意识到沟通的重要性。然而，就个人而言，沟通却是关系到自身职场发展的一个大问题。
有这样一个案例。一位财会人员，因工作需要，被总部财务部门委派至二级单位工作。月底，总部向该二级单位的经理发放考评表，需要对这位财会人员的工作给予打分考评。于是，二级单位经理拿着考评表来找这位财会人员：“我都不知道你整天在忙些什么，怎么打分？”而实际上，这种财会人员工作尽心尽职，任劳任怨，只是缺少与领导的有效沟通。
还有这样一位财务同行，在公司里是主办会计，后来换了一个外行人来做财务科长，成为他的顶头上司。由于这位同行认为财务科长非财会专业出身，便疏于沟通请示，很多工作由自己直接处理。慢慢的，财务科长认为这位同行自高自大、目中无人，不满之情渐生。后来，财务科长借岗位轮换的机会，将这位同行从主办会计岗位上调整下来。
每个人都渴望职场成功，众多财会工作者亦然。正确理解上下级之间的关系，进而修正自己沟通方面的诸多习惯，则成为职场升迁途中的必修课。
应该强调的是，财会工作者在提高财务专业水平、拓宽知识面及处理各方面事务的同时，要树立一种有能力独立解决问题的人格。而树立的过程，往往就是沟通的过程。
比如，财会人员往往会关注到资金管理、资产运营、内部控制等方面存在的一些漏洞或过失，并及时向上级发出危险提示。然而，发现问题重要，解决问题更加重要。如果在发现问题而未找到解决措施时，便匆匆去向上级领导汇报，即使汇报了有关问题，但时间长了，在上级领导的心目中，你的名字与“麻烦”已经自然联系在一起了。
也就是说，探讨并勇于解决问题，而不只是发现问题，能提升外人对自己的认同度。而这种认同，是职场发展的阶梯。
奇妙的沟通成本
什么是沟通成本、为什么需要沟通
我试图找一个公式化、定义化的词语来解释什么叫做沟通成本，实际上这也是为自己的研究这个东东而开路。但是很遗憾，号称中文搜索最想的百度没有给我想象中的那种解释，别人的论述到是有很多，我只好自己下定义了，虽然不一定准确，但是我想作为一个非主流管理学范畴的东西，是得慢慢摸索吧？
沟通成本：指单一经济项目中付出的无形成本，该成本为隐蔽性极高的资源损耗。
沟通成本具有几种特性，其中让人付出最为昂贵的就是其隐蔽性。
在单一经济项目中，合作完成工作流程的不止一人，以网游推广为例。网游项目首先应该经过缜密的市场调研、策划立项和研发执行，产品成型后转交市场部门推广、运营部门运维，策划与研发部门负责后续更新和BUG解决等等日常（假设该网游的制作、推广、运维在一家公司的统一管理下）。
我们可以看到，该网游项目部门跨度非常之大，产品调研需要负责的人员有总经理、策划部、市场部。策划立项需要总经理、策划部。人事部将进入项目进程需要进行项目部门重组、招聘技术人员支持研发部门开展研发工作；研发阶段市场部适时推广，内部封测、封测、精英内测、公测诸多测试必须有条理性做出前期市场试水（有费用投放的、没有费用投放的）；产品成型后交与市场部做是市场推广、运营部门定出运营方案，要求市场部人员以及运营部人员在游戏研发的每个阶段跟进试玩，以保证游戏推出市场时对将有推广运营的游戏有足够的了解，分析卖点、指定运营策略，何时公测、何时收费、何时盈利、如何保证游戏良性发展2—3年。这就一个网游应有的经济流程。
综上所述，沟通成本概念就藏在经济项目的每一次工作传递中，究竟开过几次会议、传递过多少文件、使用了多少次QQ对话研究、打过多少次电话、各部门人员一起抽过几次烟商讨方案等等等等。一个成功的团队、成功的项目应该保证30%的沟通成功概率，绝没没有人要求沟通的100%成功率，为什么是30%这么低？我们在沟通成本上究竟付出了什么？
实例：该网游拥有官方网站，网站辗转商议，制作权由市场部交有兄弟部门制作，其中立项长达一个月，在各种推诿和讨价还价中，决定了页面由兄弟部门制作、程序由市场部门添加的方案。页面制作耗时1星期、上传资料和添加后台程序耗时3天。遗留页面问题若干。项目策划部门发现网站问题，提出投诉要求整改，相关整改部门却没有更正权限，问题继续拖延，临近公测，策划部门再次要求整改，相关人员立刻整改，确定权限出处，解决问题耗时30分钟。整个页面从立项到上线使用，到解决遗留问题共耗时40天零30分钟。
事实上，官网建设的沟通成功率没有达到30%，首先部门权责难定，用一个月的时间来决定哪个部门来制作官方网络这官网建设归由哪个部门完成，在事后看来是难以容忍的项目推延。也是整个项目最耗时的阶段，但这并不是真正的工作，因为看不到官网的一砖一瓦。实际情况实际分析，已知市场部拥有美工两名，其中一名拥有制作网站的全部技能，所以如果市场部负责将由这名美工全权负责，他的设计规划到最后的执行需要一周时间，但是他必须面临设计审核通过时间，页面修正建议时间，制作时间将会被拖延到两周，最重要的问题是，他还有广告制作，广告页面制作等任务在身。那么兄弟部门是否有时间制作呢？已知兄弟部门拥有美工一名，但他同样面临其他工作任务。既然两个部门的美工人员都任务过重，那么为什么没有新的人员补充？人事部的答案是正在招聘，而招聘美工的工作实际上是市场部经理在进行。诸多的困难造成了沟通困难，与其说是互相推诿不如说实难推进，沟通成功率进一步下降，由于种种芥蒂可能沟通成功概率连30%也不保了，工作项目被高挂搁置，等到火烧屁股终于出现救场之人。最后的决定是兄弟部门制作页面，市场部制作后台程序，这是一个不错的解决方案，可为什么这个方案出现在一个月之后?沟通成本过大是主要原因。至于其后的网站善后，遗留问题解决，也是诸多不顺，无法一步到位，甚至在个别问题上再次成为悬而不决。
或许很多人对沟通成本过大这个词感觉不痛不痒，那么换一些词也许大家就有所感触，比如沟通成本引发的效率低下、资源耗费、项目推迟，这些词语够分量了么？遭殃的不仅仅是项目，工作人员的心理变化也成为一种潜在的、对项目不利的因素。项目悬而不决，产生想法，消极对待，只能让项目陷入诟病，甚至发生一些非常不愿意见到的事情，人事方面很不愿意见到的事情，用军事的话来说就是：非战斗性减员....死于疟疾和瘟疫的人远远比鬼子机*死的多。
用什么来沟通
沟通办法有很多，在办公室中用的最多的是IM软件，也就是即时聊天软件，比如QQ、MSN、邮箱，甚至还有专为公司沟通使用的腾讯通、飞鸽传书等等（这些软件有强大的局域网设计和支持大文件传输）。除这些IM软件外，还有最原始的口述、电话、网络会议等等。
实践证明，普通IM软件并不能满足日常工作的沟通，QQ、MSN只能满足基本沟通，比如你知道这个事情了，好我答应去办理，用文字描述工作内容并不是每个人的强项，这必须承认。邮箱不算是真正的IM软件，用邮箱聊天在网络出现MSN、出现OICQ之前的事情，我们现在基本用于重要文件的传输，它的主要作用是文件留档可查，比如我们申请休假，需要给公司一封邮件，以做日后凭证。口述和电话是大家在重要事件上沟通的办法，这也侧面证明了IM软件的不可靠性，但是文字表达不了，语言是否就能准确传达呢？我常常见人争的面红耳赤甚至就此留下芥蒂，你还认为你的沟通能力强么？还认为这样的沟通强过IM软件么？我的答案是肯定更强，但不是每个人都能做到良好沟通。不要太相信你的语言能力，和你的自认可以控制的情绪。
由此推测网络会议这些由IM软件衍生出来的沟通办法，只能在心平气和的状态使用或者早有共识的情况下使用，大家有兴趣可以去听听一些网游公司公布的财报汇报会，他们的汇报对象是华尔街财团和金融分析师，在这种情况下很难出现诘问，而只有诘问才能出现问题和解决问题，这些汇报会实际上是早有通气。
事实上，没家公司都在极力的降低自己的沟通成本，他们通过硬件更新（更好的办公环境、配置更高的电脑、更多的会议室等等）和行政系统（周一部门早会、周末工作报告、极度人事沟通、年终旅游等等）来减少自己的沟通成本隐患，但是收效却是各有不同，各部门间存在不同属性，比如客服部需要24小时值班，研发部门喜欢熬夜做事等等，这就加大行政管理的难度，自上而下的一套系统在某些时候对减少沟通成本有利，但有时候去成为最大的诟病，比如当周报已经成为例行公事的时候，不但没有完成周报所承担的功用，反而让这项不错的管理沟通办法成为诟病，得不偿失。
说明这些沟通办法的劣势，实际上是为了证明30%沟通成功率的正确性，正是因为沟通方式的诸多不足，让项目工作的沟通成功率达到30%就算不错。如果在加上部门间沟通、部门外沟通、外公司沟通、合作公司沟通、异地沟通、有成见的部门、公司沟通等等不利因素，那么你还能保住30%的成功率么？我和媒介沟通：
这篇稿件肯定不可能上重点!
为什么就不给我上重点？
因为你写的太枪了！
那为什么别人的枪稿就能上呢？
废话，有广告费，或者那是媒体自己写的。
我们也有一定的广告费，或者我们用媒体的口吻发呢？
我再去问问，你别抱希望。
这段短短的对话中，存在几个沟通概念呢？首先是我和媒介的沟通，文章写太枪，她没能上重点位置，这是我的问题。广告费没跟上，媒体不给方便，这是公司的宣传策略问题。两个问题媒介都很难办；其次，媒介和媒体的沟通，媒体认为稿件太枪不能上，但是稿件考虑公司利益不可能不偏不倚，这是厂商和媒介双方的问题。广告投放上软文的问题则是潜规则，是媒体的和产业环境的问题。我的稿件上媒体，我没有和媒体有沟通关系，我的中间人是媒介，这又加大了沟通成本，但这是必须的，不算耗损。我的解决方案是请媒介和媒体商量，要我怎么改？能不能借用媒体口吻发？媒介告诉我别报希望，因为沟通中有硬伤。最后结局是好的，我重新改过稿件，用媒体撰稿团队的口吻写了一篇游戏评测，成功上稿。这是一次成功的沟通，但是也有失败的沟通作为事前的尸体，并且我、媒介和媒体都不能保证这样的方式下次依然适用。
所以，降低沟通成本有时候往往比埋头做事更加重要，没一个经济项目的沟通的都是可变的，没有一种固定的模式给你遵从，只能是愈加熟练，掌握窍门，慢慢的增加你的沟通成功率，降低沟通成本。如何降低沟通成本：
降低沟通成本在日常工作中非常重要，我简单的总结几点自己的感触。
1.你不可能永远正确
人不可能永远正确，你随时都会有思维的盲点，听取意见、分析意见、整合意见，做出决策。
2.犹豫不决是项目致命伤
用人不疑、疑人不用，在用人和项目决策上切忌犹豫，虽然策划很重要，但执行才能让你看到策划成果，没有一拍即合的策划、也没有呆在书本上就能建起来的罗马城，拖延只能打击项目信心。
3.试图看到自己的失误，而不是努力寻找别人的
首先承认自己在工作的失误，引导合作者一切解决问题，而不是戳着别人的痛处炫耀自己的英明。
4.可以的话心平气和、可以的话主动接近
和气生财、千年老话。
5.沟通失败不要紧，别逃避困难
相信沟通只有30%是成功的，振作起来进行下一轮沟通，别推延、别逃避，车到山前必有路，但那是无奈之路，你不想继续付出过多的沟通代价吧？
第五篇：企业内部有效沟通
管理活动是在组织，}，进行的，而组织又是在一定社会环 境，}，生存和发展的。无论是组织与外部的联系还是组织内部 的各项管理活动，都离不开有效的沟通。一般来说，所谓沟通 是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群，}，的传递 或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。著名组织管理
学家巴纳德认为“沟通是把一个组织，}，的成员联系在一起，以 实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。
一、有效沟通的作用
现代企业，}，员工与员工之间，部门与部门之间，上下级之 间以及其他各个方面之间，都需要进行沟通，彼此理解，互通信 息。有效的沟通在企业管理活动，}，是非常必要和重要的。(匀有效沟通有利于协调企业内部各个体及要素
企业内部的各个部门和各项工作是相互依存的，这就对 协调提出了要求，而协调只有通过沟通才能够实现。没有良 好的沟通，信息很难准确传递，这就可能带来企业的效益损 失。通过有效沟通，能够协调企业内部各个体及要素，使组织 成为一个整体。
(二)有效沟通有利于领导者更好地激励下属
人是有着丰富感情生活的高级生命形式，除了基本的物 质需求外，还有精神、情感上的需求。而作为领导者如果只靠 物质手段来激励员工，那是不够的，与下属在思想上、情感上 的沟通也是非常必要的。通过有效的沟通来了解员工的不同 需求，子以激励，能够更好地提高他们的工作热情。同时，在企 业内部建立良好的人际关系也离不开沟通。
二、有效沟通的障碍
组织沟通是管理，}，极为重要的部分，管理者和被管理者 之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。而沟通不良儿乎是每 个企业都存在的毛病，企业的机构越是复杂，其沟通就越是困 难。往往基层的许多建设性意见还没有反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展 现在所有员工面前。因此，有效沟通是一项非常困难和复杂的行为。目前，企业管理过程，}，人与人之间的沟通，尤其是企 业内部的有效沟通仍存在着许多障碍和误区。影响有效沟通 的障碍因素_I几要有以下儿个方面:
(匀组织机构障碍
组织机构过于庞大，管理层太多，信息从最高决策层传递 到下级基层单位，需要经过烦琐的程序，一般来说，信息通过 的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性越 大。这样，就会浪费时间，影响信息传达的及时性，降低工作效 率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的准确 性是100%，到了信息接受者那里的准确性可能就只能达到
20%。这是因为，在进行信息沟通时，各级_I几管部门都会花时 间把接收到的信息自己甄别，一层层的过滤，然后可能将扭曲 了的信息上报。而且，在甄选的过程，}，还掺杂了大量的_I几观 因素，尤其是发送的信息涉及传递者本人时，可能会由心理等
方面的原因造成信息失真。同时，这种情况使信息提供者也
会担心，不愿意提供关键的信息，影响沟通的进行。
(二)个人心理障碍
沟通者的个人心态及对现状认识的偏差会造成沟通误
区。在企业内部，往往会因员工心理上的偏好或不成熟的意
识形态而形成沟通障碍。一方面，员工以自我为，}，心，指责上
级不能礼贤下士，不积极_I几动;另一方面，又抱怨下属对自己
不够热情，不_I几动与之交流。结果，他觉得自己在团队，}，成了
孤家寡人，其他的人都一无是处。这种以自我为原点的沟通
思维，很容易让员工意识不到沟通是双向的，片面的定位于上
级不关心我，下属不把我放在眼里。
(劲人际关系障碍
这_I几要是_I几管人员和下级之间相互不信任所产生的障
碍。在管理实践，}，信息沟通的成败_I几要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作，但在很多情况下，由于_I几
管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心或决策错误造成了_I几
管人员和下级之间的相互不信任。而上下级之间的猜疑只会
增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。因此，沟通双方的诚意和信任至关重要，这样才能使向
上反映的情况得到重视，向下传递的决策迅速实施。
(四)选择性知觉障碍
由于每一个人的心理结构及需求、意向系统各不相同，这
些差异性直接影响到他们接受信息时知觉的选择性，即往往
习惯于对某一部分信息敏感，而对另一部分信息忽视。对信
息人为地加以过滤。即使同一个人，由于接收信息时的心情、氛围不同，也会对同一信息有不同解释。在企业，}，无论是_I几
管人员还是员工都容易忽视对自己不重要的或者是可能损
害自身利益的信息，而不管这些信息是否和组织的目标、管理决策等相关，而只重视和关系符合自己需要的，与自身利益密
切相关的信息。这种由于选择性知觉所造成的障碍会导致信
息扭曲、失真，影响信息沟通的顺利进行。
三、有效沟通的实现
从上述的沟通障碍来看，只要采取适当的行动方式将这
些沟通障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通，在企业内
部创造有效的沟通氛围，使企业的沟通达到理想的境界。
(匀正确对待沟通
管理人员总是很重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有
忽视，认为信息的上传下达有组织系统就可以了，对非正式沟
通，}，的“小道消息”常常采取压制的态度，这表明企业管理层没
有从根本上对沟通给子足够的重视。因此，要保证有效沟通，就
要从管理层开始明确沟通的重要性，正确对待沟通。
(}>加强信息传达的准确性、及时性
对于信息发送者来说，无论是口头交谈还是书面交流，都
要力求准确地表达自己的意思。但由于信息接收者容易从自
己的角度来理解信息而发生偏差，因此提倡双向沟通。同时，在实际的工作，}，通常会发生因发送者的信息发送不及时或
接受者的理解、重视程度不够，而出现事后信息，或从其他渠
道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。及时沟通，可以
使组织是新政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到员工的理解和支持，这也能促使_i几管人员及时掌握其下属的思想、情
感以及态度，从而提高其管理水平。
(U创造相互信任的沟通环境
_i几管人员和下级之间相互不信任会带来沟通的障碍，影
响沟通顺利进行，因此，企业管理人员不仅要获得下级的信
任，而且还要得到上级和同级同事们的信任。他们必须明白，信任是诚心诚意争取来的，而不是人为的或从天上掉下来的。
要通过努力，创造一个相互信任的环境，为有效沟通的实现打
下坚实的基础。
(四健全沟通渠道
沟通渠道对于组织沟通效能的提高具有决定性的意义。
作为一个企业，要充分考虑组织的行业特点和员工的心理结
构，正确选择正式沟通和非正式沟通，结合这两者的优缺点建
立健全包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道，以使组织内
各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。通常，正式
沟通是组织建立的，传递与工作相关的活动信息，并遵循该组
织，}，的运行规则。非正式沟通是指非组织建立，但在组织，}，传递着个人或社会的信息。各种通道传递的信息容量和丰富}h}是不同的，不同的通道有不同效果。在实践，}，可以减少组
织机构重;R.，采用非正式沟通来启发、指导下级，宣传理念，交
流思想，建立良好关系;用正式沟通的方式来传达指小、命令
和组织决议等信息。现代企业的沟通形式是多种多样的，企
业可以根据自身组织的特点，有针对性地选择，建立一套健全的沟通系统。
(劲注重倾听
沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入
交流。当员工发表自己的意见时，管理者应当认真地倾听。当
别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地在听，而没
有_i几动地对信息进行搜寻和理解。注重倾听要求管理者把自
己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图，而不是把
自己的理解强加在他们的言语，}。倾听的时候应当客观地听
取员工的发言，当管理者听到与自己的观点不同的意见时，不
要急于表达自己的观点，而应当是接受他人所言，把自己的观
点意见推迟到说话人说完话之后。改善倾听技术，是沟通成功的出发点。
(i J提高沟通技能
在实际的工作，}，沟通技能通常表现为管理者能否准确的描绘出企业发展现状和远景，并通过一定渠道让员工清楚
企业目前形势和发展战略。员工的认同就是对管理者最大的支持，员工的认同也是管理者沟通的最直接目标。在一定程
度上对于管理者而言，掌握较好的沟通技能，处理好人际关
系，就等于掌握了企业管理的技巧。良好的沟通技能，能够及 时排除沟通障碍，最大限度地提高企业绩效。
总之，在信息时代，企业必须认识到，沟通不是结果，而是 一个过程，是一种流畅的、多变的、动态的现象，是组织活动的 核心，是管理的有效方法。我们要重视沟通，选择适当的方法，使用正确的渠道，进行有效沟通，实现组织目标。只有这样，企 业才能够在激烈的市场竞争，}，立于不败之地。
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