员工职业生涯发展设计工作的几点做法

第一篇：员工职业生涯发展设计工作的几点做法

员工职业生涯发展规划工作情况汇报

各位领导、同志们：

大家好！

通过一年来的运做，我们深刻体会到职业生涯发展规划对员工成长成才的促进和对企业发展的推动作用，也取得了一定的实效，现将我厂员工职业生涯发展规划工作试行一年以来的具体做法汇报如下：

一、员工职业生涯发展规划活动的开展背景

我厂现有职工537人，平均年龄29岁，其中大专以上学历人员占职工总人数的71%，35岁以下的青年职工占职工总人数的78%，青年科技人员占科技人员总数的88%，青年技术工人占生产工人总数的83%。在公司“建一流薄板，创一流团队”的精神感召下，广大员工，特别是年轻大学生思维活跃，渴望干一番事业、实现自身人生理想与目标的工作热情高昂。在这种形势下，在公司主管部门的大力支持下，我们抓住广大员工对自身价值实现、潜能开发、未来发展的迫切需求，在员工与企业的互动沟通中，客观地描绘员工的成长轨迹和成才目标，并提供相应的资源保障，对员工给予必要的人文关怀、事业关注和生活关心，进行有效的思想教育、行为指导，推动员工朝着成才目标加速前进，最终使员工积累专业的厚度甚至获得全面的发展，进而促进企业的更高更快发展。

二、员工职业生涯发展规划活动的探索过程

员工职业生涯发展规划工作是一个将员工的个人目标 与企业目标有效统一的过程。企业要发展，员工是根本。干好冷轧，需要激情，更需要靠各种硬件和软件来支撑，其中，员工素质的迅速提升，是我们适应市场变化，快速发展的内在动力。因此，我们将公司《员工全面发展白皮书》倡导的“以人为本”的精神作为开展职业生涯发展规划工作的立脚点和出发点，以我厂各项生产经营目标的完成为努力方向，明确规划的主体是员工，员工职业生涯的自我设计有利于充分发挥员工的主动性和积极性，从而调动其不断学习、追求卓越的工作热情；而我厂对员工的职业生涯管理，有利于站在全局的高度为员工发展提供最有利、最适合的通道，充分发挥每个员工的潜能。

在公司党政领导特别是张书记的亲切关怀，在公司职能部门的大力支持下，我们尝试企业人力资源管理工作的新举措，进行了积极的探索，先后开展了“宣传教育月活动”、“发展平台设计”、“绩效管理设计”、“后备人才能力提升培养工程”、“互动式职业生涯探讨”等有关工作，积累了一定的经验，得到了广大员工，特别是青年大学生的欢迎。

2006年初，在公司党委，公司有关职能部门的关心和指导下，我们将以往的工作进行了总结，形成了《冷轧板厂员工职业生涯发展规划管理办法》（试行版），并在全厂员工中进行了推行，进一步对人力资源开发工作进行了探索。

三、员工职业生涯发展规划活动的具体做法

为搞好员工职业生涯规划工作，我们在公司主管部门的统一协调下，发挥主观能动性，采取走出去，请进来的方式，安排主管科室负责人到国内第一流的钢铁厂脱产学习作业 长制和员工职业生涯管理推进工作，另一方面，邀请国内资深专家来厂授课，传经送宝，答疑解惑，扶上马，送一程，并结合我厂实际，不断修正员工职业生涯发展规划管理工作的方式方法与操作要点，为扎实推进我厂员工职业生涯发展规划工作奠定了坚实的基础。

通过不断学习与探索，我们逐渐摸索出我们的一套工作方法，我们形象地归纳为7个字：“1346782”。“1”是指出台了《冷轧板厂员工职业生涯发展规划管理办法（试行）》这一指导原则；“3”是指成立了厂领导、职能科室、作业区三级管理机构；“4”是指设立了管理、技术、操作、维护四条流动通道；“6”是指出台员工自我规划的6个步骤；“7”是指实施员工职业生涯规划管理工作的7项内容；“8”是指规范我厂员工职业生涯规划管理工作的8个工作流程；“2”是指开展员工职业生涯发展规划工作要达到“企业发展、员工成才”的双赢目的。我们的具体操作流程主要有以下几个环节：

1、设立发展通道。结合我厂关键流程及现有岗位实际，将现有岗位划分为：专业管理、专业技术、生产操作、设备维护四类，每类分四个序列，各个岗位设定不同的工资系数，完善各个岗位的任职资格及评价体系，以“竞争上岗、双向选择”为原则，在冷轧板厂职业架构中建立起了员工“横向流动无边界，纵向提升到专家”的立体交叉职业生涯发展通道。

2、提供设计帮助。为正确帮助员工设计自身职业生涯发展规划，我们在员工职业生涯发展需求问卷调查的基础 上，通过职工大会、大学生座谈会等各种形式广泛宣传，解疑答惑，鼓励员工岗位成才，敢于“亮剑”，同时，广泛宣传发展通道的意义，辅以各种测试问卷，使员工客观了解自身条件，合理修正发展目标，进行职业生涯规划辅导，帮助员工根据自身实际情况及厂生产经营需要，对自己在冷轧板厂的职业生涯进行详细地设计，确定自己的奋斗目标，提出自己对培养方案的希望和要求。

3、组织岗位培训。我们结合个人意愿开展生涯辅导培训，选拔40名兼职导师从事生涯辅导培养工作。同时，重点开展科长、作业长、助理、首席工程师、主任工程师、区域工程师这“六类人才”的“五定”（定向、定岗、定项目、定导师、定时限）培养。通过培训培养，我们帮助员工不断根据实际情况对职业生涯设计进行修正和完善，并对参与员工实施动态管理、跟踪考核、综合评价，引导员工沿着正确的职业生涯发展轨道发展，有效保证了《方案》的实施。目前，有786人次参与了各种岗位技能培训，有37人报名参加各类学历培训，有10名专科毕业生已获得本科文凭。

4、进行业绩评价。通过活动的开展，我们认为，能否正确评价员工的能力是开展职业生涯规划活动成败的关键。在活动的开展过程中，我们注重立足现有岗位进行评价考核，考核的内容采取“定性”和“定量”相结合的动态考评机制，对重点对象签订《业绩合同》，对员工的思想状况、岗位业绩、工作成效等内容进行评价，特别注重员工自主管理成效的取得。通过评价，一方面极大地增强员工实现职业目标的信心，另一方面可以发现员工个人成长中的不足，提出修正 职业发展目标和路线的建议，并记入员工个人的《职业发展手册》。评价机制的形成，加强了活动的绩效考核，员工可以发现自身的不足，我们也可以对其提出修改发展目标的建议，最终实现企业与员工的共同发展。

5、人员合理流动。根据《方案》设计、业绩评价及“竞争上岗、双向选择”的原则，一批优秀人员，特别是青年大学生人才流动到需要的、合适的、能胜任的岗位工作，为我厂生产经营管理服务。

四、员工职业生涯发展规划活动的实施效果

通过员工职业生涯发展规划活动的实施，我厂形成了以公司下达给冷轧板厂的年度生产经营、精神文明建设目标为奋斗方向，员工职业生涯发展规划活动为主体，精神文明建设和作业长制建设为基础，员工绩效管理和经济责任制激励为手段的管理架构，有效推动了企业人才效益、管理水平的提高，逐步由人才培养的目标管理过渡到过程管理，同时也增强了员工对自身成长的目标设定和过程控制意识，提高了员工自身追求和企业需求的一致性。通过近一年的努力，我厂已有主任工程师、产品工程师、区域工程师、助理作业长、调度员、生产计划员、成本管理员、点检组长、经济核算员等9个岗位，共计68名员工进行了合理流动，2名首席工程输送到了技术中心，13名大学生通过自身的努力和组织的帮助，迅速成长，提升到了作业长助理岗位，32名通过参与员工职业生涯发展规划逐渐成长起来的人员递交了入党申请书，其中15人加入了党组织，进一步夯实了我厂党建工作根基。通过员工职业生涯发展规划活动的实施，我们看到的是员工和企业双赢的成果。看到了自己的锦绣前程，而且还有一条直观、可行的成长路线供自己参考和实践，员工就会更加愿意沉下心来脚踏实地、一步一个脚印地走出自己的职业生涯，从而减少了浮躁和急功近利心理；我厂则逐步实现了由人事管理向人力资源管理的转变，更注重了对人的发展的关心，必然会使我厂更多地获得并留住想要获得、想要留住的人才，也会更好地培养出想要得到的各级各类人才。技术人员、操作人员、维护人员均有了提升通道与空间，改变以往提升靠管理一条道的现象，呈现了“企业发展、员工成才”的良好态势，在实践企业和员工和谐发展道路上作出了积极有益的探索。随着后续机组的陆续建成投产，冷轧各条机组生产稳顺，今年1-11月份，全面完成公司下达的各项生产经营目标计划，质量异议大幅度降低，班组经济核算跃入公司前5名，自主管理工作蓬勃开展，5S管理工作迎头赶上，全年成本降低额有望完成公司下达的降低1600万元的三档目标，生产呈现出安全、稳顺的良好态势。

五、几点体会

经过一年以来的探索与实践，我厂员工职业生涯发展规划工作取得了一定的实效，但还存在许多不完善和需要改进提高的方面,有以下几点需要我们引起高度重视和关注：

一是加强员工职业生涯发展规划的宣传、引导工作十分重要，要加强标准化管理，尽量避免人为因素影响，做到“公开、公平、公正”，员工的认同感直接决定规划工作的成败；

二是要重点开展骨干力量（目前在我厂是6类人才）的 职业生涯规划管理工作，加大培养力度，促进核心员工能力快速提升，服务生产经营，营造人才势能，为人员合理流动打好基础；

三是要牢牢把握生产经营效益这一中心不动摇，大力开展自主管理和合理化建议活动，结合岗位操作法命名活动，积极引导员工爱岗敬业，岗位成才，真正使我厂员工职业生涯发展规划工作成为有源之水，有本之木。

在实际操作中，我们觉得对员工的绩效评价是最难的，如何公正合理地评价员工，如何使员工个人的行为与企业的绩效结合起来是我们一直深入探讨和实践的问题。因为我们采取的是以绩效定岗的原则，将冷轧板厂各项指标细分到个人，形成人人身上背指标，层层负责的态势，员工达到了岗位资格条件要求，才可以申请流动到岗位要求更高、绩效奖励更大的岗位上，因此，人员流动的过程管理非常重要。为此，一方面我们选择更有利于发挥基层管理作用的作业长制，既然让他背指标，就要赋予他现场管理相应的权力，倡导现场的问题解决在现场的工作思路；另一方面，从一投产开始，我们就非常注重绩效管理，遵循民主集中制的原则定岗定薪，加强宏观调控能力，督促作业区加强对每一名员工的绩效管理，夯实岗位流动根基。从进展情况来看，我们遇到了许多问题也解决了许多的问题和困难，总体趋势向着好的方向发展，我们坚信路将越走越宽。

六、下一步工作思路

第一，加大员工培训的力度。深化培训体系建设，结合员工岗位需求，为员工提供个性化的培训。以创新“导师带 徒”工作为切入点，广泛开展“一带一”、“多带一”的师徒结对活动。具体做法是提高导师津贴，加大责任考核力度，将徒弟现场解决问题能力作为师徒双方业绩评价的重要依据，与工资收入挂钩，形成“师傅爱教，徒弟爱学”的良好局面。同时，将员工职业生涯发展规划培训工作与公司各项培训工作有机结合起来，互为补充，互相促进，“以我为主、内外结合”，力求培训出实效。

第二，增强员工引导和共识建设的能力。帮助引导员工树立正确的价值观、人生观，帮助员工正确地自我评价（包括个人兴趣、目标、能力等），把员工的职业需求与企业的供给结合起来，充分为员工提供信息，帮助员工选择职业生涯的路线，为员工答疑解难，注重培养员工的人际交往、表达、沟通能力，帮助员工进行动态的自我评估。

第三，完善兼职辅导员指导机制，加强员工职业生涯发展规划指导，促进员工岗位成才，给予员工正确的岗位评价，将业绩评价工作与岗位流动结合起来，在实践过程中完善我厂员工职业生涯发展规划工作。

2007年，我们提出了“提质增量，扩大品种，对标赶超，实现工序增值，利用产品研发成果，实现用CSP基板生产更高档次冷轧板”的工作思路，更加需要各类高素质的人力资源支持。为加快人才队伍培养，我们一方面继续完善和推进员工职业生涯发展规划工作，实现员工成才与冷轧板厂发展同步和谐的局面；另一方面，加强自主管理活动，全面提升员工技能，发掘人力资源潜力，消化、吸收引进技术，依靠技术和管理两个车轮，使冷轧板厂生产经营跃上一个新台 阶。

在公司领导的关心下，在公司职能部门和各兄弟单位的大力支持下，我厂员工职业生涯发展规划工作取得了初步的成效，积累了一定的经验，但离公司的要求还有很大差距。我们明年面临更大的挑战，我们将继续努力，开拓创新，不断完善，为构筑员工、企业和谐发展的工作新格局做出新的贡献。

谢谢大家！

第二篇：员工职业生涯发展管理制度

员工职业生涯发展管理制度

第一条为了保持公司员工的可持续性发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，促进员工与公司共同发展，加强员工和企业的依存依赖，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有员工的职业生涯规划管理。

第三条员工负责个人职业规划的提报，以及公司职业规划培训计划的配合执行。

第四条各部门经理负责本部门员工职业规划中相关事项的确认，并协助人事部开展公司员工职业规划评审的执行。

第五条人事部培训人员负责员工职业发展调查、职业通道划分以及员工职业发展档案的建立、保管与更新。

第六条人事部负责员工职业规划所需的培训计划及科目的拟定，并督促各部门和员工完成个人职业规划的目标、方向和调整。

第七条人事部为本制度的归口部门，负责本制度的编制、培训及落实执行工作。

第八条员工调查

1、员工新进公司时，由人事部培训人员负责对新进员工进行职业发展计划调查（调查表包括“员工职业发展规划表”和“员工能力开发需求表”）。人事部培训人员根据员工工作岗位说明书及员工自己的职业发展规划进行职业发展通道划分。职业发展通道分为：管理通道、技术通道和业务通道。

2、员工根据自己的岗位说明书及个人职业发展填立“员工职业发展规划表”和“员工能力开发需求表”。“员工能力开发需求表”需经部门、人事部签署意见并提供相关依据。

第九条员工职业发展规划

1、人事部培训人员根据员工的职业发展规划和员工能力开发需求建立员工职业发展档案，制订员工职业发展培训计划和根据公司战略发展需要对员工素质提高的培训计划。

2、人事部培训人员对所有员工的培训结果进行培训考核，并作为员工工作绩效考核的依据之一。

3、公司根据《员工绩效考核管理制度》的考核处理结果，对考核成绩优秀的员工施以相应的奖励或晋升。对考核成绩中表现较差、很差的员工施以相应的处罚，对不能胜任本职工作的人员进行降级或辞退处理。

第十条晋升与奖励

1、公司绩效考核完成，选择工作当中表现出色的且具备相应管理条件的人员做为公司储备人才，重点培养。当公司相关岗位出现空缺，则由主管领导推荐相关储备人才竞争该岗位。只有在公司没有适合该岗位储备人才时，才考虑外部招聘。

2、根据不同的职业发展通道，不同的岗位人员晋升应由相关申报人员填立相应的职务晋升申报表。

3、个人填立职务晋升申报后，需经部门确认，主管领导评审，行政部审核，总经理或其授权人批准，选择出最合适的人选。

4、个人申报审核通过后，晋升者办理原岗位工作交接手续后到新岗位报到并办理相关上岗手续。

5、个人申报审核在任何一个环节不通过，则转《员工绩效考核管理制度》中对表现优秀者予以适当的奖励，并在下一中加强对申报者的职业素质培训，为下一次岗位空缺时再次竞争做好准备。

第十一条降级与处罚

1、公司绩效考核完成，对不能胜任本职工作管理能力低、绩效考核较差或很差的员工予以处罚或降级处理。

2、公司人事部将降级处理通知发至被降级处理员工手中，被降级者根据通知单办理相应的工作交接手续。同时，人事部应对降级者做劳动合同的变更处理。

3、降级者到新的岗位上岗。

第三篇：XX员工的职业生涯设计

XX员工的职业生涯设计

XX员工的职业生涯设计

在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥;另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力。

职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和员工的职业生涯管理，个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。员工职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

* 职业发展周期

每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段。虽然从原则上可以把职业生涯发展周期分为以上五个阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，每个人都会有自己的特点。

* 职业发展性向

职业咨询专家约翰·霍兰得认为，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。他提出了决定个人选择何种职业的六种基本的“人格性向”。

1、实际性向 具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着体力活动并且需要一定技巧、力量和协调的职业，如森林工人、运动员。

2、调研性向 具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着较多认知活动的职业，而不是主要以感知活动为主的职业，如生物学家和大学教授。

3、社会性向 具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量人际交往活动的职业，而不是那些有大量智力活动或体力活动的职业，如心理医生和外交人员。

4、常规性向 具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量结构性和规则性的职业，如会计和银行职员。

5、企业性向 具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量以影响他人为目的语言活动的职业，如管理人员、律师。

6、艺术性向 具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业，如艺术家、广告创意人员。

实际上每个人不是只包含有一种职业性向，而是可能几种职业性向的混合。霍兰得认为，这种性向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。霍兰得用一个六角形来表示各性向的相似性。

埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中。每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢的形成较为明晰的与职业有关的自我概念，逐渐形成一个占主导地位的职业锚。职业锚是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位。

在实际工作中，新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合于个人需要和价值观的工作，以及适合于个人特质的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，新雇员寻找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业锚要有五大类型：技术职能能力型的职业锚、管理能力型的职业锚、安全型职业锚、自主型职业锚和创造型职业锚。

1、以技术职能能力为锚位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。技术职能能力锚的雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2、管理能力型的职业锚呈现如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好，这是管理能力型职业锚雇员的追逐目标。他们与不喜欢、甚至惧怕全面管理的技术职能锚的人不同，倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路;他们从事一个或几个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力，是握取专职管理权之必需。

3、创造型职业锚是定位很独特的一种职业锚，在某种程度上，创造型锚同其他类型职业锚有重叠。追求创造型错的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这些不是他们的主动机、主价值观，创造方是他们的主要动机和价值观。

4、安全型职业锚又称作稳定型职业锚，其特征如下：职业的稳定和安全，是这一类职业锚雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向主要为两类：一种是追求职业安全，稳定源和安全源主要是一个给定组织中的稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，做其成员稳定系数高;另一种注重情感的安全稳定，包括一种定居，使家庭稳定和使自己融入团队的感情。

5、自主型职业锚又称作独立型职业锚，这种职业锚的特点是：最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。以自主、独立为锚位的人认为，组织生活大限制人，是非理性的，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作生活环境。

施恩认为，从职业锚可以判断雇员达到职业成功的标准。通过职业锚，可以有针对性的为员工开展职业生涯规划，达到最大程度的激励员工的效果。

为了帮助个人确定自己的职业锚，请回答以下问题：

1.你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣(如果有的话)?为什么这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的?

2.你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的?

3、你毕业之后所从事的第一种工作是什么(如果相关的话，服役也算在其中)?你期望从这种工作中得到些什么?

4.当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么?这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化?如果有，那么是在什么时候?为什么会变化?

5.你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?你指望下一个工作能给你带来什么?

6.你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?你怎么会做出变动决定?你所追求的是什么?(请根据你每一次更换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题。)

7.当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快?

8，当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快?

9.你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?为什么?

10.现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚(管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型)的描述。根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚赋予从1～5之间的某一分数。1代表重要性最低;5代表重要性最高。

管理型_ 技术或功能型_ 安全型 创造型_自治与独立型_

● 组织职业生涯的管理

二者的主要差别是，由组织进行的职业生涯计划直接针对其特定的人力资源规划目标。正因如此，很多组织所设计的方案范围很广，从工作发展道路(与员工相联系的表达清楚的政策)，到为适应退休和提前退休而调整的职业生涯规划设计，这些内容都包含在内。再有就是员工的职业生涯管理作为整个人力资源管理的一部分，和其他人力资源管理方法是紧密关联的。

★ 员工职业生涯管理需要各方面的有效配合，个人、人力资源部门、上司的共同合作是做好职业生涯规划管理的基础。

企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划方法，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。

对新员工职业生涯规划方法：提供一个富有挑战性的最初工作

大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。比如，在一项以美国电报电话公司(at&t)的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。”

在古德曼·萨奇斯公司(goldman sachs)，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能够比较快地做出贡献，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目的工作小组中工作而迅速地找到自己的位置。正如该公司的一位管理所说：当某个项目小组与客户会谈时，即使谈小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的雇员。他也往往不充当第一个发言的人——第一个发言的往往是最新进公司的雇员;新雇员担负这种责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为你可以在工作初期就能够获得决策能力。

对中期员工的职业规划方法：提拔晋升，职业通路畅通。这一措施主要施用于有培养有前途、有作为，上得去的雇员。

安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的雇员，

第四篇：第五章员工职业生涯设计与管理

第五章 员工职业生涯设计与管理

第一节职业选择

一、职业的性质与特点：

职业指人们为了获取物质报酬而从事的连续性社会活动，是人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作，是人的社会角色的一个极为重要的方面。

1、职业具有专业性。

2、职业具有经济性。

3、职业具有社会性。

4、职业具有稳定性。

二、职业期望：

又称职业意想，是劳动者对某项职业的向往，是希望自己从事某项职业的态度倾向。

1、职业期望来自劳动者个体方面。

2、职业期望不是空想。

3、职业期望不同于职业声望。

职业期望直接反映每个人的职业价值观。美国社会学家萨柏将影响职业价值观的因素概括为15类：（1）助人；（2）美学；（3）创造；（4）智力刺激；（5）独立；（6）成就感；（7）声望；（8）管理；（9）经济报酬；（10）安全；（11）环境优美；（12）与上级的关系；（13）社交；（14）多样化；（15）生活方式。

日本ZHK广播舆论调查所在职业调查中设计了7个价值取向：（1）能推动社会发展的职业；（2）助人、为社会服务的职业；（3）达到人们高度评价的职业；

（4）受到尊敬的职业；（5）能赚钱的职业；（6）虽平凡但有固定收入的职业；

（7）若不为人所用，就自谋职业。

三、职业选择：

职业选择是劳动者根据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职业要求相符合的过程。对此，需明确：（1）劳动者是职业选择的主体。（2）尽管劳动者居于主导地位，但不能随心所欲地进行选择。（3）职业选择是一个过程。

职业选择的理论：

1、职业—人匹配论。

2、人业互择理论。

3、择业动机理论。

第二节职业生涯设计与管理概述

一、职业计划的含义及内容：

职业计划指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。

1、职业计划是就个人而非组织而言。

2、职业计划包含确定和实施的整个过程。职业目标的确定、实现、明晰、修正，都离不开组织。

3、职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又密切联系。工作目标一般较具体，是短期目标。职业目标相对来说较为抽象，涉及长期。

4、组织应了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策使之有助于组

1织目标的达成。

职业计划的内容包括自我定位、目标设定、目标实现、反馈与修正四个方面。

1、自我定位指客观、全面、深入地了解自己。

2、目标设定基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的职业目标。

3、目标实现是通过积极的具体行动去争取目标达成。

4、反馈与修正指在达成职业目标过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。

二、职业管理的含义及内容：

职业管理指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。

1、职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。

2、职业管理必须满足个人和组织的双重需要。组织需要是职业管理的动力源泉，员工个人需要是职业管理活动的基础。

3、职业管理形式多样、涉及面广。

职业管理的具体内容包括：

1、职业路径。

2、职业评议。

3、员工培训与发展计划。

4、知识技能更新方案。

5、工作—家庭联系。

6、职业咨询。

7、退休计划。

三、职业计划和职业管理的意义：

职业生涯设计的意义

1．明确奋斗目标

2．职业生涯是人生的最重要部分，可以使人生更加辉煌

3．职业生涯不仅影响自己的一生，而且影响你的周边的人，特别是你的亲友

4．你的职业生涯与你所在的组织的命运息息相关

对员工而言，运用职业计划，参与职业管理的意义：

1、增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。

2、利于个人过好职业生活，处理好职业生活与其他部分的关系。

3、实现自我价值的不断提升和超越。

对组织而言，了解职业计划，进行职业管理的意义：

1、可以了解组织内部员工的需要、能力及目标。

2、可以更加有效地利用人力资源。

3、提供平等就业机会，实现持续发展。

第三节职业发展

一、职业发展阶段理论：

职业发展阶段理论认为，人在职业生活的不同时期会有不同的需要，根据人在职业生活中普遍遇到的典型问题和经历的不同，可以将职业生活划分为若干不同的阶段。

（一）工作准备阶段（1—25岁）

首先确定最初的职业取向；其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；最后，形成适合自己的发展职业观念。

（二）进入组织阶段（18—25岁）

这一阶段最主要问题是现实震荡。见书。

1、工作实际展示指对工作和组织中积极和消极方面加以客观的展示和介绍。

2、自我管理旨在指导人们正确地评估自己的抱负，制定具体的目标，讨论预测环境中的障碍，制订解决的办法。另一方面，自我管理教会员工善于观察自我行为，比较行动成果和目标的距离，最终有利于目标承诺的保持和目标完成。

（三）职业早期阶段（25—40岁）

（四）职业中期阶段（40—55岁）

职业中期面临的问题有两个：

1、中年危机发生于40岁至55岁之间。

2、职业停滞指在工作中晋升缓慢而且继续升迁的希望极大减少的情况。最应引起重视的职业停滞是知识过时造成的停滞。

（五）职业晚期阶段（55岁—退休）

二、职业生涯发展阶段

1．职业生涯的探索阶段（16-24岁）

2．职业建立阶段（22-45岁）

3．职业维持阶段（40-55岁)

4．职业退出阶段（50-60岁）

三、职业锚理论：

职业锚指自身的才干、动机和价值观的模式。具体说，职业锚指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识、发展的更加清晰全面的职业自我观。

自我观主要包含三部分内容，共同组成职业锚。

1、自身的才干和能力。

2、自身的动机和需要。

3、自身的态度和价值观。

职业锚的特点：

1、职业锚的定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、更明确。

2、职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实践中选择、认知、强化。

3、职业锚强调了能力、动机、价值观的互动作用。

4、职业锚在正式工作若干年后才可能被发现。

5、职业锚概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味个人停止变化或成长。

斯隆管理研究学院E.H.施恩教授总结出五种类型的职业锚。

1、技术/职能型职业锚。

2、管理能力型职业锚。他们具有三种能力的强强组合：分析能力；人际能力；感情能力。

1、安全/稳定型职业锚。

2、创造型职业锚。

3、自主/独立型职业锚。

四、职业性向的测定：

美国著名的职业指导专家约翰.霍兰德认为，人格是决定一个人职业选择的重要因素。

第四节职业管理

一、职业路径：

职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长、晋升的管理方案。

（一）职业梯：

职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。

1、职业梯的宽度。

2、职业梯的速度。

（二）职业策划：

职业策划是在员工进行个人评估和自我评估中给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势。

（三）工作进展辅助：

工作辅助以协助员工在工作中成功累积工作经验为目的。它有三个主要途径：

1、满足员工特定的价值或目标。

2、激发员工的某些能力和优势。

3、改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点。

二、工作—家庭平衡计划：

工作—家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论。

三、职业咨询：

职业咨询指帮助被解职的员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们度过职业转换期。

四、退休计划：

是向职业晚期的员工提供的，帮助他们准备结束工作，适应退休生活的计划。

五、职业生涯管理要明确的问题：实施职业生涯计划的目的、范围、内容、责任、职业生涯计划与人事政策、奖励政策；

六、职业生涯计划的原则：职业发展的可能性、灵活性、指导性；

七．组织职业生涯通道：职业生涯通道、职业生涯通道的内容、职业生涯通道的设计程序；

八、职业评价：评价的人员、评价的程序与内容、评价的意义与作用；

第五节员工职业活动

一、职业生涯意识的确立

职业生涯与终身计划密切相关。首先要搞清职业生涯意识。职业生涯意识涉及如下几个问题：

1．你的一生奋斗目标是什么？

2．你的职业生涯目标是什么？

3．你目前的处境如何

4．你的职业生涯目标与终生目标一致吗？

5．你下一步要做什么？

二、职业选择程序

首先搞清目前你有何种职业可供选择；

其次，要了解每种可供选择的职业的要求是什么？

第三，尝试扮演一下要选择的角色；

第四，思考你的环境因素究竟如何

三、职业生涯发展战略

职业生涯发展战略涉及如下几个问题：角色定位与职业取向、探索职业生涯秘诀、结交良师益友、处理好上下级关系、摆脱两难处境、尽快掌握工作、跟踪与再评价。

第六节职业生涯成功的条件

一、职业生涯成功的条件：

1．慎重选择第一项职务；

2．良好的工作业绩；

3．树立正确的形象；

4．了解权力的真实结构；

5．控制组织资源；

6．工作绩效保持可见度；

7．不要在最初的职位上保持太久；

8．找个职业导师；

9．支持上级工作；

10．考虑横向发展。

二、职业生涯失败的原因：

主观原因与客观原因；其他原因：

1．主管人员不关心员工的发展；

2．组织与员工没有认识到职业生涯计划的必要性；

3．有计划，但没有实施的条件。

思考题：

1．职业生涯发展不同阶段的特点。

2．职业选择应该注意什么？

3．什么是职业生涯通道？

4．如何理解职业生涯成功的条件。

第五篇：员工职业生涯设计管理办法（本站推荐）

员工职业生涯设计管理办法

为使员工个人职业发展与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，能根据自身的兴趣、能力、个性和实际工作经验出发进行职业选择和确立职业生涯发展目标，从而为员工个人提供不断发展和成长的机会，并获得员工对企业的长期信任、忠诚和支持，特制定本办法。

第一条本办法适用于公司各部门、各单位。

第二条本办法的管理对象为公司全体员工。

一、公司为以下员工提供职业生涯设计：

1、新入司的各级管理人员；

2、应届优秀大学毕业生；

3、近两年内入司的大学生员工；

4、研究生以上学历者；

5、公司各级后备干部；

6、35周岁以下科级干部；

7、40周岁以下中层干部；

8、40周岁以下中高级职称者；

9、部分关键岗位骨干员工。

二、除以上九类员工外的其他员工，其职业生涯设计可由其本人自愿提出申请，经人事部门同意后，公司予以提供职业生涯设计。

第三条职业生涯设计的原则：

一、自愿为主、分层组织；

二、自我管理、上级指导；

三、动态发展、定期追踪。

第四条职业生涯设计实行两级管理，分层和分级组织。

一、公司总部员工和各单位办公会议成员以上员工的职业生涯设计由公司人力资源部负责管理。

二、各单位办公会议成员以下员工的职业生涯设计由各单位办公室负责管理。

第五条公司为员工提供双重职业发展通道，员工可选择在行政管理职位系列发展，或在专业技术职位系列发展，也可互相转化。

第六条员工职位的转化和上升必须以任职资格为准绳，实行胜任上岗。

第七条职业生涯设计工作的组织落实

一、公司成立职业生涯设计领导小组，领导小组由公司分管人事副总经理和人力资源部组成，主要负责领导公司职业生涯设计工作，审定职业生涯设计工作计划，统筹协调工作中的问题，检查工作执行进度。

二、总部和各单位成立职业生涯设计工作小组。总部职业生涯设计工作小组由人力资源部开展此项工作的相关人事干部组成，各单位职业生涯设计工作小组由该单位总经理和开展此项工作的相关人事干部组成，职业生涯设计工作小组主要负责在职业生涯设计领导小组领导下，组织职业生涯设计工作的具体实施。

三、公司设立职业生涯设计考评委员会作为职业生涯设计领导小组的非常设机构，该委员会成员由公司人力资源部临时从公司各部门、单位负责人和三总师中挑选组成，主要负责对员工职业生涯发展节点的任职资格符合情况进行考评。

第八条职业生涯设计工作程序

一、职业发展计划的制定

1、员工本人向本级管理部门提出要求提供职业生涯设计的申请；

2、管理部门组织对员工进行职业生涯设计标准测试，测试内容包括：职业性向（工作作风）标准测试、事业驱策力标准测试、职业取向标准测试；

3、管理部门组织员工填写职业生涯管理——自我评估表，员工的直接主管填写职业生涯管理——主管对下属评估表；

4、管理部门组织员工的直接上级与员工本人进行职业发展沟通，并协助员工设计制订切合员工本人实际的职业发展计划。

二、职业发展计划的实施

1、员工职业发展计划的实施由职业生涯设计工作小组、员工本人和员工的直接上级共同组织实施，以员工自我管理为主，上级指导为辅。

2、员工的职业发展计划的实施主要通过培训学习、岗位轮调、在职辅导、定期考核、竞聘上岗等方式进行。

（1）员工围绕本人的职业发展计划，在其直接上级的指导下有针对性地拟定阶段性培训学习计划，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

（2）公司努力为员工提供岗位轮调的机会，员工可根据自身职业发展需要，在公司内部选择最适合自己的岗位提出轮岗申请。

（3）各级管理者要加强对下属员工的在职辅导，各级员工应积极主动地与上级进行工作沟通交流，部门经理以上人员每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流，长期得不到直接上级工作指导的员工可以向职业生涯设计工作小组进行投诉。

（4）员工的直接上级应对员工的工作进度进行及时追踪和定期考核，帮助员工发现和纠正工作中的偏差，使其工作质量和工作态度得到不断提升。

（5）公司努力搭建公平竞争的平台，及时向员工发布公司内部岗位空缺信息，鼓励员工通过竞聘上岗升到更高一级的职位。

三、职业发展计划的定期追踪和考评

1、职业生涯设计工作小组定期不定期对其所管属员工的职业发展计划实施跟踪和指导，每半年对员工的职业目标达成情况进行一次盘点，以帮助员工实现阶段性职业发展目标或修正职业发展计划。

2、员工通过自我检讨和评估后认为可胜任目标岗位的，可提出自我申报，向人力资源部要求组织对其进行任职资格符合情况考评。

3、员工申请被接受后，由人力资源部组织职业生涯设计考评委员会进行面试和考评以确认其对目标岗位的胜任力和任职资格的符合程度。

4、公司根据人力资源规划，在适当的时候对考评合格者安排岗位变换，对于考评不合格的员工，由职业生涯设计小组帮助其改进工作绩效或调整职业发展计划。

第九条公司实行人才梯队计划，为每名科级以上干部指定一名继任者，以保证公司组织的生涯规划能与员工个人职业生涯设计相衔接。

第十条公司实行入职引导制度，为每位新员工指定一名入职引导人，由该引导人负责新员工的职业生涯设计工作。

第十一条本办法由公司人力资源部负责解释。

第十二条本办法自发布之日起实施。

附件：

1、员工职业生涯设计申请书

2、职业生涯管理——自我评估表

3、职业生涯管理——主管对下属评估表

4、职业性向（工作作风）标准测试表

5、事业驱策力标准测试表

6、职业取向标准测试表

7、职业性向评估参考资料

8、职业取向评估参考资料

9、职业发展计划表