第一篇：莱钢的班组建设
创建学习型班组 夯实企业管理基础
（莱芜钢铁）创建学习型班组 夯实企业管理基础莱芜钢铁集团有限公司始建于1970年，现有36个二级单位，2500多个班组，职工37900人。企业建立36年来，莱钢不断适应企业发展的要求，不断加强企业管理，努力推进管理创新，作为企业管理的重要基础，班组建设工作也得到了高度的重视，得到了长足的进步，在促进企业发展的过程中发挥了重要作用。
一、开展班组建设工作的基本情况
莱钢始终坚持“管理从基础抓起，基础从班组抓起”，把强化班组建设作为提高企业整体素质、推动三个文明建设的战略措施来抓。1985年，通过考察学习先进单位经验，结合莱钢实际，在开展企业升级的同时，把班组建设列入了生产经营工作的重要议事日程。二十多年来，我们常抓不懈，不断创新，促进了班组建设工作的逐步完善和不断提高。
第一阶段，从1985年到1990年，为班组建设的起步发展阶段。开展“六好班组”活动（安全生产好、质量效益好、设备维护好、民主管理好、思想工作好、生活互助好），制定并下发了《莱钢六好班组评比验收标准》、《莱钢班组升级工作实施意见》、《莱钢班组升级考核评审通则》等。
第二阶段，从1991年到1994年，为班组建设的完善阶段。在完善中实现了三个转变：由六好班组的评比向班组升级转变；定性考核向定量考核转变；建设内容由局部性向综合性转变。1991年8月，山东省总工会和省经济计划委员会联合在莱钢召开了省冶金系统班组建设经验交流会。
第三阶段，从1994年到2001年，为班组建设提高阶段。先后制定了《标准化班组建设管理办法》、《莱钢班组建设工作细则》等多项规章制度，开始编辑出版《班组建设之光》系列丛书，形成了“双轨制、两级管理、动态控制”等具有莱钢特色的班组建设“达标升级”管理模式。
第四阶段，从2002年至今，为班组建设的创新阶段。在学习先进管理理论、总结基层实践经验的基础上，莱钢于2002年6月制定下发了《关于开展创建学习型班组的实施意见》和《莱钢学习型班组评审验收标准》，进入了以创建学习型班组为载体的班组建设新阶段。2003年6月、2005年8月两次召开班组建设工作会议，命名了两批学习型班组。
二、完善机制，为规范开展班组建设工作提供保障
多年来的实践证明，扎实深入开展班组建设，是全心全意依靠职工办企业的具体体现，也是充分调动职工参与企业管理积极性、主动性和创造性的重要途径和有效手段。为了扎实深入地开展班组建设工作，我们建立完善了宏观管理、目标导向、有效激励和动态控制四个机制，为促进班组建设发展提供了保障。
建立宏观管理机制。按照“行政领导，工会牵头，专业配合，班组参与”的管理要求，公司专门成立了以分管副总经理为组长、各主要业务部室负责人为成员的班组建设领导小组，领导小组办公室设在集团公司工会。莱钢班组建设领导小组负责领导和规划班组建设工作，协调解决工作中存在的问题并提出指导性意见，审定班组建设工作评审结果。班组建设领导小组办公室负责班组建设的日常工作和研究，牵头组织对班组的评审验收。各二级单位也都相应成立了领导机构。
建立目标导向机制。把班组的各项具体工作任务抽象为可比较、可量化的目标，并以此建立了班组的考核标准，为班组指明了努力方向。在企业发展不同阶段的不同要求，我们适时调整标准的具体内容。在达标升级阶段，班组的考核标准分为两部分：一是通则部分，即基础管理情况；二是指标部分，即班组担负的主要经济技术指标完成情况。达到相应分数或水平的具有升为一级（红旗）班组或特级班组的资格。在学习型班组创建阶段，考核标准不再只重视班组基础管理和指标完成情况。根据学习型组织理论的基本原理，结合班组的实际，我们创造性地提出了“四力”的要求，即学习力、创新力、自我管理能力和凝聚力，并依此形成了系统的考核标准。
建立有效激励机制。通过建立物质激励、精神激励、榜样激励等行之有效的激励机制，促进了班组建设健康发展。一是建立班组建设奖励基金，集团公司每年拨出100万元用于班组建设奖励。自1994年开始，加大了对升级班组的奖励力度，根据不同等级由每人每月7元、5元提高到30元、20元。从2005年开始，不再奖励到人头，而是奖励到班组用于班组建设。根据班组人数，AAA 级学习型班组每年奖励4000—6000元；AA级学习型班组每年奖励3000—4500元。二是坚持对先进班组进行精神鼓励。在评审验收的基础上，每两年召开一次班组命名表彰大会，授予称号，增强基层班组的荣誉感。三是坚持选树典型班组。大力宣传典型班组的经验和做法，积极倡导和组织多种形式的班组交流活动，号召和引导广大班组向先进学习，促进广大班组共同提高。
建立动态控制机制。制定了班组的评审验收程序。集团公司级的评审验收工作每两年一次。两年期间，集团公司年度复审、半年抽查，各单位半年检查、季度抽查，车间季度检查、月度抽查，班组周检查，对不达标的班组及时取消称号停止奖励，不搞终身制。在领导小组的统一要求下，公司工会、有关部门和各单位抓事前控制，精心设计，制定科学合理的班组建设工作计划；抓事中控制，定期沟通，密切合作，做到目标同向，措施一致；抓事后控制，发现问题，剖析原因，制定改进措施，使班组建设工作始终处于控制之下。
三、以创建学习型班组为载体，促进班组建设创新发展
创建学习型班组，是落实全总“创建学习型组织，争当知识型职工”的在企业的具体体现。学习型组织要求组织更加重视人的地位和群体的作用，讲究合作，强调自主管理；讲究组织发展与个人发展的统一，既重视组织的发展，又重视个人自身价值的实现；注重个人学习与团队学习的统一，注重工作与学习的统一；强调人们之间的沟通和交流，讲究成果共享；重视人的心灵转换，即改善心智模式；在方法论上，强调系统性思考，动态性思考，本质性思考；强调在提高学习力的基础上，增强组织创新和自我超越的能力。基于对学习型组织的理解，我们在莱钢提出创建学习型企业的愿景时，开始了创建学习型班组的实践，通过引入理念、营造氛围、搭建平台、创新理论，对班组建设进行了从观念到行为的深层次变革。
（一）引入理念，明确思路。随着学习型组织理论的广泛传播和学习型组织创建实践的不断深入，学习型组织理念被广大职工逐步接受，并被运用到各项工作中，取得了很好的效果。在集团公司提出创建学习型企业的号召后，我们感觉到以创建学习型班组为载体，创新班组建设工作是适应莱钢创建学习型企业的需要，是班组建设自身发展的需要，也是职工自身发展的需要，创建学习型班组势在必行。在创建过程中，我们结合集团公司创建学习型企业和班组建设的实际，把握“学习是基础、改善心智模式是关键、创新是核心、持续发展是目的”四个关键环节，提出了以学习力、创新力、自主管理能力和凝聚力为核心的学习型班组的评价标准。
学习是基础。与传统班组学习相比，学习型班组所倡导的学习更重视健康品格和心态的培育，注重学习习惯和能力的培育；更强调带着工作中的问题学习，注重学习与工作实际相联系；更强调团队学习，注重发挥组织智慧。为此，我们引导职工树立新的学习理念，坚持学习工作化，工作学习化，把本职工作当作事业来追求，当作学问来研究，将传统的技术攻关、项目实施以及讨论、交流、总结等活动升华为团队学习，把班组岗位变成为职工学习的课堂。
改善心智模式是关键。心智模式决定人的行为方式。我们从改善职工的心智模式入手，引导职工树立“不归罪于外”、“不自我设限”等先进理念，改善传统思维方式，培育积极心态，带动思维方式、管理方式和工作方式的转变。创建前，工作中出了问题、有了麻烦，往往归罪于外、推诿、扯皮；创建后，能够主动找自己的原因、找自己应付的责任、找自己能解决的办法。对于难做的事情、没有做过的事情，在创建前，往往给自己设置心理障碍、自我极限障碍，认为不可能做到；创建后，能积极主动想办法、主动认清规律、积极创造条件，把不可能变为可能。
创新是核心。创新是学习型组织的本质特征，是学习型组织的核心内容。我们通过普及“人人可创新、事事可创新、时时可创新，创新存在于细节处、创新存在于问题中”等新理念、新思想，使广大职工认识到创新并不是高不可攀，只要是有效地改进工作、提高效率、创造价值就是创新。在班组工作实践中广泛推广应用头脑风暴法、问题管理法等创新方法，提高职工创新技能，挖掘创新潜能，提升班组整体创新能力。
持续发展是目的。创建学习型班组的目的是提升班组整体工作水平，引导班组创出一流的工作业绩，促进班组及其成员共同持续发展。我们坚持围绕产量、质量、成本、安全等指标，动员班组自我加压，自我超越，坚持系统思考，持续解决工作中存在的问题，不断创出新业绩。同时，强化班组思想政治工作，营造团结和谐的良好氛围，努力把班组培育成为凝聚力、战斗力强的团队，为完成各项任务目标提供有力保障。
（二）营造氛围，引导创建。近年来，我们大力营造浓厚的创建氛围，激发班组及成员的创建热情，使创建工作成为班组成员的共同追求和自觉行为，促进创建工作不断深入。一是加强理念导入，营造理论学习氛围。积极组织职工参加学习型组织理论培训班、心智体验训练、品格提升培训、参观交流等多种活动，引导职工全面地学习和体验学习型组织的基本理论，形成了学习理论、运用理论、创新理论的良好环境。二是积极实践，营造创建氛围。广大班组把解决实际问题作为创建工作的切入点，推广应用“问题管理法”，组织“问题恳谈会”，分析工作现状、找出存在的不足，确定了创建着力点。设计和创新符合班组实际、符合学习型组织理论要求的创建载体，动员职工积极投身创建实践，形成了全员、全过程、全方位创建的局面。三是发挥典型的示范带动作用，营造学先进、赶先进、做先进的氛围。培养和树立了以姜立松班为代表的一批学习型班组典型，使班组学有榜样、赶有目标。四是营造持续推进的氛围。与传统的达标升级相比，学习型班组创建工作不仅仅关注创建结果，更重视创建过程。创建学习型班组只有起点没有终点，永远都是一个持续推进的过程。我们一方面教育引导基层班组充分认识学习型班组创建的艰巨性和长期性，用发展的观点看待创建工作，不断强化创建措施，克服浮躁情绪。另一方面，不断为学习型班组创建工作提供政策支持，促进学习型班组创建工作快速推进，不断提高。
（三）搭建平台，深入推进。一是搭建学习的平台。营造学习氛围，优化学习环境，拓展班组学习内容、丰富班组学习形式，形成了 “每日一题”、“反省周记”、“连动学习”、“互动式学习”、“班组周点评”、“深度汇谈”、“成果共享会”等形式多样的基层团队学习模式。坚持技术比武、岗位练兵不间断，每两年公司组织一次大规模的技术比武，分厂、车间和班组定期组织比武练兵活动，形成了岗岗练、层层比、人人学的局面。二是搭建创新平台。相继出台了《莱钢先进操作法管理办法》、《关于进一步规范合理化建议的实施意见》和《莱钢群众性经济技术创新工程实施意见》等，为职工开展创新活动提供了政策依据。鼓励班组成员敢于向传统做法挑战，激励班组成员不被既定的做法和思想所束缚，敢于向权威和传统问几个为什么，改变了过去那种“***惯不能改、老做法不能变”的旧观念，主动提出了许多新想法，从而强化了班组内的创造性工作。三是搭建自主管理平台。制定下发了开展班组自主管理的实施意见，强化班组自我管理意识和能力。以“全员成本核算、全员安全管理、全过程质量控制、全面现场管理、全方位的思想政治工作”为主要内容，开展班组自主管理，实现了班组建设从“要我抓”到“我要抓”的转变，形成了事事有人管、人人都管事的局面。四是搭建凝聚职工、提升人气的平台。发挥愿景的凝聚作用，在各班组建立团队愿景，激励班组成员不断对照愿景、发展愿景，并为实现班组愿景努力工作。发挥班组长的核心作用，坚持班组民主管理，充分调动和发挥班委“六大员”的积极性。通过家访、谈心，帮助职工解决实际困难，班组成员之间互相信任、互相帮助，营造了团结和谐的氛围。五是搭建共享平台。每年召开学习型班组建设研讨会、班组长座谈会、现场交流会、优秀班组长讲座、总结表彰会等，发现和推介典型，相互学习和交流，实现创建经验的共享。每年组织班组管理创新成果、职工先进操作法、优秀合理化建议评选等活动，并将评选出的优秀成果编印成《班组建设之光》、《创新之光》系列丛书，下发到每一个班组，促进了优秀成果的广泛传播。举办学习型班组大赛，通过班组文化展示、班组管理创新成果展示、讲述班组故事、组织班组知识竞赛，进一步激发了创建热情。
第二篇：莱钢文化
关于山东钢铁集团莱钢能源动力厂
企业文化建设的报告
本次莱钢能源动力厂之行，除去学习兄弟单位的先进技术之外，最让我们感慨的是他们的企业文化建设。
能源动力厂的前身是莱钢热电厂与动力部，于今年的2月份成立，其产品及业务包括煤气、冷风、蒸汽、电力、水力、工业气体、电修等七大类，化水和新水系统，自发电和转供电系统。
能源动力厂从合并重组开始就已经制定了“高于冶金行业，低于电力行业”的行业定位。我们个人在工作上要有一个正确的工作态度，同理企业也是如此，正确的定位是一个企业立身的根本。
莱钢能源动力厂现有四个厂区，即老区、型钢区、银山前区和黄前区，这四个厂区相对独立而又环环相扣，职工人数1500人。在“精益保供、能动莱钢”共同愿景激励下，全厂干部职工努力践行“做正确事、正确做事、精益求精、追求卓越”的工作原则，发挥“善思勇创、技高一筹、竞争进取、乐于奉献”的优秀品格，为生产提供了充足稳定的热动能源供应。现莱钢能源动力厂内运行是四班三运，锅炉、汽机的人员配置是一炉（一机）三人。每个车间的检修人员不多，比如在黄前区的发电车间，车间内检修人员有八人，车间内的大小检修工作全部外包，检修人员只是做监督或者技术指导。
企业文化
发展循环经济，建设生态热电。
坚持以人为本，共建和谐热电。
以创新引领热电发展，以科技支撑热电未来。加强科技创新，提高热电核心竞争力。
安全警钟长鸣，职工家庭幸福。
车间文化
遵守操作规程，严格劳动纪律。
车间愿景：践行精益保供，争当节能先锋。
管理作风：严而有爱，严而有格，严而有方。
车间品格：对比提升，乐于奉献。
职工文化
共同愿景：精益保供，能动莱钢。
工作原则：做正确事，正确做事，精益求精，追求卓越。员工品格：善思勇创，技高一筹，竞争进取，乐于奉献。
第三篇：企业文化——莱钢
莱钢情缘
一年的冉冉时光，已经匆匆而过。作为莱钢的一名普通员工，你是否感到工作的无聊或无意义。如果你是，那你就需要改正你的态度了。
自从我来到莱钢这个大家庭，我学到很多，也思考了很多。刚到莱钢时，只是为了多挣点钱，有点好的待遇。但是这种想法已经彻底改变了。
认清自己的价值：我们每天的工作不仅仅是为了赚取工资的筹码，我们生产的钢铁是每个城市建设的必需品。假如我们不工作，不生产钢铁，那么社会的前进步伐就会下降。我们认真地工作一天，就推动社会这个大轮盘前进一小步。所以我们的工作意义是不能估量的。我们的价值并不仅仅是工资的多少衡量的。企业自豪感：我为我是一名莱钢人而自豪，尽管我们在全国钢铁企业排名第六，但我们一直在向第一的目标而努力。这种自豪感是从我们切实的工作待遇中来的，我们的工资不是最高的但也是算比较高的，而且我们的“五险一金”更是令别人羡慕不已。除此以外，我们的硬件设施比别的企业要好得多，如员工住房有空调——冬暖夏凉、职工食堂——物美价廉。
企业文化：我们的“企业报”给我们提供国内外最新的信息，而且还有员工自己的写作上报，让我们既能得到最新的信息又能抒发自己的情感。把“工作学习化，学习工作化”切实落到了实处。“企业文化”是一个企业的“灵魂”，所有的员工都是围绕这一灵魂展开所有的工作。正是企业文化的力量让我认清自己的价值，让我知道——我是这一集体不可或缺的一份子，让我有了强烈的企业自豪感。
现在每当别人问起“你在哪里工作啊？”，我会挺直腰板、自豪的告诉他“永锋钢铁”。然后抬头、阔步、潇洒而去，留下他欣羡、呆滞的停留在原地。莱钢是我们的家，我为我是一名钢铁工人自豪更为我是一名“永锋”人而自豪。同志们，加油吧！让我们一起努力，认真工作每一天，建设更美好的“莱钢”，更美好的“家”。
第四篇：莱钢企业文化理念系统
莱钢企业文化理念系统
企业使命：打造钢铁精品真诚回报社会
企业愿景：建设“全员学习型、绿色生态型、持续发展型”
钢铁强企
企业核心价值观：共赢共享直到永远
企业战略：突出结构调整，着力自主创新，打造钢铁精品，做出莱钢特色，建设一流强企。
企业精神：学习超越领先
企业道德：与客户共谋发展与员工共创辉煌
企业作风：严细实快精益求精
企业形象：让同行信服让世界瞩目
企业哲学：系统思考创意无限
企业传统：团结奋斗艰苦创业改革创新争创一流 企业口号：
①为小康社会铸造钢铁脊梁
②严细实是我们科学管理的基石 ③落后一步就是失败
④领先就是优势领先就是财富 ⑤嫉慢如仇快速行动
⑥奋勇争先做同行业佼佼者 ⑦工作着是美丽的⑧建Ｈ型钢王国筑千年平安大厦 ⑨双赢互惠诚信永恒
⑩环境是资源环境是生产力
各专业管理理念：
人力资源理念: 人尽其才，才尽其用 廉政理念： 清正为人勤勉做事
技术研发理念：服务现场引领市场 质量理念：精品立世追求卓越
安全理念：珍爱生命本质安全 供应理念：精益保供超值服务 营销理念：诚信双赢共创未来 生产理念：统筹运作精准高效环保理念：生态莱钢共建共享
第五篇：莱钢项目部08年工作总结
炉窑公司莱钢项目部总结
莱钢项目部在2008年的工作中，紧跟公司转型发展的良好形势，以项目管理为根本，项目履约为目标，以项目创效为保证，统筹各项资源，全面配合执行公司各项方针政策，锐意进取，尽职尽责，很好的完成了公司下达的《莱钢3#干熄焦和苯加氢工程项目管理目标责任书》的各项生产经营指标，为公司转型发展、体制创新、改革改制的发展要求作出了自己应有的贡献，具体简述如下：
一、施工管理——发扬实干精神
确保项目履约
莱钢项目部之所以能成为莱钢焦化市场的一颗“常青树”，一个最重要的法宝就是具有诚信的项目履约能力，施工过的工程项目几乎都提前完成业主方所要求的施工节点，受到了莱钢集团的多次好评，在08年的工程管理中，项目部继续发扬实干、苦干的优良传统，充分展现了五冶人的良好履约理念。
2008年1月份，莱钢项目部承建的莱钢苯加氢土建工程正式开工，该工程正逢春节期间，而且受甲方图纸的影响，本工程开工较晚，土建施工高峰期主要集中在二季度，根据苯加氢工程的特点，工程点多面广，基础及构筑物小，标高变化多的特点，针对设备安装工程量的大小，以满足设备、管道安装为主导，实施全面开花，逐个击破的方法进行土建工程施工，为安装工程服务。项目部制定了周密详尽的工程施工计划，先建筑，后公辅，以追求组织体系的“权威性、高效性、适用性”为原则，力求做到两通（政令通、信息通）；三无（无脱节、无漏项、无盲区）；五到位（人员到位、素质到位、准备到位、措施到位、服务到位）。为了满足业主的工期节点要求，项目部采取全面开花、区段流水、专业配合、工序穿插的施工方法，对重点部位关键工序采取集中力量、倒班作业，制氢厂房前期因图纸影响，开工较晚，具备条件后，为抢回工期，项目部加强管理力度，管理人员深入一线及时解决施工问题，做到小时不过天，大事不过三；增加施工人员和施工设备；延长工作时间。600余平的设备厂房建筑及室内设备基础仅用了40天完成，并按照业主的节点要求，顺利把土建工程交付机电公司进行机电设备安装，各项进度均满足甲方要求，为争取莱钢下一步工程打下了坚实的基础。
2月份，项目部总承建的莱钢3＃干熄焦工程正式开工启动，该工程为今年项目部的重点项目，为了满足莱钢集团的快速发展需要，业主将工程工期进行了很大的压缩，该工程较项目部以前施工的莱钢2＃干熄焦工程，工期缩短了近一个月。在施工过程中，本体筑炉仅仅用了55天，而项目部的管理人员数量却基本没有增加，这些不利因素都给项目部的工程管理提出了巨大的挑战，为了及时化解这些不利因素，项目部对于有限的人力资源重新进行了整合利用，以专业技术划分为根本，以人员自身素养为依托，首先按照传统的划分进行技术分工，各负其责，落实精细化责任管理，再结合管理人员自身的素养合理分配一定管理任务，充分考虑了优势互补的原则，使得繁杂的工程管理工作繁而不乱，一切按照既定的任务划分进行施工管理。通过大家的不懈努力，克服了莱钢当地罕见的夏季雨季施工影响。
目前3＃干熄焦正在进行烘炉，准备投入生产使用。项目部顺利完成合同履约。满足甲方要求，为争取莱钢下一步工程打下了坚实的基础。
二、技术质量管理——强化全员质量意识，促进项目技术管理
项目部要求全体管理人员树立全员质量意识，对工程质量实行定岗定人负责制，做到出现质量问题有会议分析产生原因，有整改措施，有防范措施，有惩罚，有奖励。
项目部对工程的质量工作高度重视，对于工程技术人员配备了急需的工程规范类书籍资料，不定期有项目总工召开技术研讨会议。
在9月份的质量月活动中，项目部积极配合技术质量中心、团委开展的技术人员调研、工程质量检查、技术论文评比等各项活动，在新生到项目部后，要求他们在做好实习工作的同时定期写总结，把学习到的相关知识记录下来，然后指导老师再进行补充、说明和修正，为新生尽快的成长打下一个好的基础。
项目部各相关人员对广联达软件应用已经成熟，尽可能的发挥了项目成本管理软件的优点，达到了公司对项目管理的程序化、规范化要求。项目部日常业务由一条工作链组成，相关人员及时将数据输入系统中，下一道工序操作人员对前一道工序的工作进行核查、确认再进行操作，最后由项目经理把关审核。项目部管理工作得到了很大提升。项目管理软件的推行使项目部材料、经营、财务、施工的一些工作进入了自动化办公状态，公司领导和公司各职能部门通过网络对项目部的各项工作随时随地进行监控，加强了项目部各成员的成本意识。
三、项目绩效——丰富经营模式，稳健市场开拓
财务工作：在2008年，项目部认真做好项目的财务管理及成本管理工作，严格执行公司的有关规定。对分包支付工程款，严格按公司已审批的会签单、进度报量及合同规定比例付款，过程中控制超付现象；对内部职工报销，车辆费用严格按公司核定车贴数额控制，工资及补贴必须见公司人力资源部红章才能发放，差旅费及其他费用按公司的有关规定执行，做到了以文件为准绳，以理服人。在帐套及会计科目的设置中，一、二级科目按总公司会计制度执行，三、四级科目根据实际情况尽量细化，做到了核算清淅，提取数据快速，能为项目部及公司及时提供管理所需数据，并对各项费用事前进行了预测，当好了领导参谋。在资金管理过程中，根据《莱钢3#干熄焦和苯加氢土建工程项目管理目标责任书》的要求，每月按时收回进度款并按时按比例上交公司款，急公司所急，为公司代付有关款项。
在做好以上工作的同时，项目部每月认真做好了成本核算工作，认真做好甲供料收发台帐，工程款收取台帐，分包付款台帐，每月认真编制各种会计报表，做到了完整、真实、及时，得到了有限公司及本公司的好评。
项目部将历史帐款回收工作一直作为一项常抓不懈的工作，到10月底为止，本年已收回老帐工程款3164.63万元，上交公司老帐款1040万元。2008年项目部先后完成了3#干熄焦和苯加氢土建工程，截止至2008年10月，3#干熄焦和苯加氢土建工程累计报量产值为3397.4万，累计发生成本3158.86万，应上缴公司管理费141.72万，项目一次收益率3.58%，甲方审批报量3181.9万，实际业主支付工程进度款万1549.7万（货币资金），分包产值1404.9万，支付分包工程进度款840.08万（货币资金）。
经营工作：项目部2008工程项目为3#干熄焦和苯加氢土建工程。项目部根据莱钢工程特点，结合莱钢前期工程分包资源，编制招标文件，对干熄焦，苯加氢土建工程采用公开招标形式，通过招标，并依据目标责任书测定的成本，合理有效的降低了工程施工成本。
项目部每月17日前将依据分包合同，完成分包进度报量审批，并根据项目部目标责任书和公司报表的要求，完成形象进度、产值台帐、费用组成、现场钢结构统计以及产值实物量报表，报表将反应每月项目部管理费和上交公司管理费明细，并依据材料部门提供的分包甲供料情况，与分包报量甲供料耗料表对比，动态控制分包每月进度报量和项目部实际成本。每月19日至25日，依据对业主的承揽合同，参考公司报表，编制对业主进度报表，并上报业主相关管理部门，并及时将业主审批好的工作量报表和工作量签证单，返给项目部财务和公司经营管理部统计人员手中
项目部经营管理工作在开拓、承建新工程的同时，将清理已完工程的结算作为日常管理工作一个很重要的方面。截至目前为止，莱钢在建及已完工项目共计8个，预计在建及完工项目结算总造价36182万，目前已结算完3个，已结算金额18498万，其余项目预算，结算均未审核完毕，项目部经营人员对剩余工程项目的预、结算工作任务仍然很艰巨。
针对莱钢分包众多，有的单项工程还好几家干，项目部经营人员分包结算难度加大的特点。对此，项目部经营人员将与现场施工管理人员充分沟通，对交叉工程，采用现场管理人员划分，分包认可的模式，并就施工划分范围形成书面资料，避免了分包结算互相扯皮的事情。
材料工作：莱钢甲供料节余一直是项目部的一个盈利亮点。项目部物资管理人员严格执行公司的物资管理办法，建立、建全材料系统的管理机制，并对分包上报的材料计划进行严格计划管理、层层把关、控制材料用量，为企业增效益。通过有效的物资管理工作，项目部在已完工的7，8#焦炉工程材料节余盈利达到154.15万。
四、党工团工作——遵循公司要求，落实稳定工作
项目部党支部严格按照公司党委的有关要求开展项目部党支部工作，建立了项目部创建“学习型”支部，定期召开支部学习例会学习公司党委下发的各项制度文件，与时俱进的开展 “八荣八耻” 学习活动及“两创一争”，创建“四好班子”等活动，根据公司纪委安排，关键岗位人员均与公司党委签署了《廉洁从业责任书》，形成用制度加强约束力的良好效果。
项目部按照公司人力资源部及项目管理中心的有关要求，切实做好项目部人力资源管理工作，按照定岗定员的原则实施工程管理，并切实做好项目绩效考核工作，项目部十分重视团员青年的培养工作，支持项目部团支部开展的各项活动，并由项目部领导班子经常给出指导意见，使团员青年充分感受到项目部的温暖。
五、项目部明年计划
1、由于经济危机，建筑市场萎靡，莱钢9＃10＃焦炉工程缓建，项目部要随时掌握必要的信息，力争中标，并随时组织力量进行施工。
2、做2＃干熄焦、2＃焦炉工程和苯加氢土建的决算工作。由于莱钢工程项目的缓建，工程的决算工作就成为项目部明年的重点工作，目前，项目部正在全力以赴组织2＃干熄焦和苯加氢土建的竣工资料交工工作，为明年工程决算做好准备。
六、几点建议
1、莱钢苯加氢土建工程，在诸多问题上与机电存在争议，如统计报量，工程施工分工，另外负责此工程预，结算的经营人员已经调走，希望公司经营部给予该工程预结算工作的大力支撑。
2、目前人工费，材料费，机械费等各项费用均存在不同程度上涨，希望公司经营部在测定项目部成本时考虑涨价因素，成本要做相应程度调整。
3、今年苯加氢及3#干熄焦工程均和机电公司共同承建，施工过程中，与机电公司穿插作业很多，曾多次发生场地问题争议，为了维护公司形象，避免内部问题扩大化，根据公司领导指示精神，项目部不计一切代价，为机电做了诸多让步，增加了项目成本，希有关部门充分考虑.4、每技术人员培训很多，对他们提高技能和素质提高很有帮助，项目部对此予以大力支持。但公司最好能在年初制定统一培训计划，从而避免目前对同一人员进行的多次培训分散进行，建议集中进行培训工作，这样既减少了差旅费用，又不会影响现场施工工作。
莱 钢 项 目 部
2009.3
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