对国有企业管理创新模式的几点思考（5篇材料）

第一篇：对国有企业管理创新模式的几点思考

对国有企业管理创新模式的几点思考

摘要：随着市场经济的不断发展，国有企业迎来了新的发展机遇和挑战，尤其是在管理模式方面，传统管理模式存在很多弊端，亟待变革和创新。然而，很多国有企业的管理人员没有意识到管理创新的重要性，存在很多认识误区，盲目开展管理创新改革，导致管理创新难以取得明显进展，效果不佳，费时费力。正确认识管理创新模式的内涵，采取科学合理的管理手段和方式，对于改善目前国有企业管理局面具有十分积极的意义。

关键词：国有企业管理创新模式改革措施

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-266-02

近年来，在现代社会主义市场经济体制下，国有企业的“铁饭碗”优势大不如前，面临的经济压力和市场竞争逐渐加大。在这种大环境下，国有企业要想一直持续健康发展，在市场竞争中发展壮大，就必须加快企业转型步伐，特别是管理模式的转型和创新势在必行。尽管很多国有企业已经意识到自身的发展危机，逐渐开始进行管理模式创新，但是由于不能正确认识管理创新的内涵，对国外管理创新模式进行盲目照搬，导致创新目标和创新客体不够明确，难以营造出浓厚的创新氛围和环境，使得管理创新之路困难重重，面临着很多问题。因此，如何有效的开展管理创新，通过制度创新来带动管理创新，仍然需要不断思考和探索。

一、管理创新的内涵

“创新理论”最早是由奥地利约瑟夫?熊彼特提出，并在其作品《经济发展理论》中详细描述和表达了他对创新的观点和想法。之后，很多经济学家进一步对创新理论进行了丰富和发展。管理创新作为社会经济中的一个重要组成部分，离不开制度创新，并需要技术创新予以支持和协助。所谓管理创新，主要指能给企业发展带来更大效益但一直未被企业采用并需要引入的一种管理方式。为了将不适应甚至阻碍企业发展的管理模式去除，需要采取新型有效的管理手段来对原来管理模式进行替代和创新。不仅需要重新组合和引入管理要素，而且还需要在管理理念、方法、工具、生产、市场、人力资源、财务等多方面进行创新，从而实现企业管理创新模式的多样化和全面性，为企业的后续发展提供优质管理系统。

二、目前我国企业管理模式的特点

纵观目前我国国有企业的管理模式，没有形成统一的管理规范模式。在制定企业管理制度的过程中，通常情况下，需要考虑诸多方面的影响，不同的影响因素将会给企业管理带来不同的影响和作用，而每个企业由于自身特点的不同，所考虑的方面也不?M相同，在执行制度的过程中也会遇到各种情况，这便造成现有国有企业管理模式多样化的局面，缺乏统一性。根据相关数据和资料显示，目前我国企业的管理模式大致可以分为五种。第一种管理模式是以亲情血缘为主的管理模式，也就是我们常说的家族企业管理模式。通过家庭亲情和血缘关系来提升企业的凝聚力和团结力，实现对企业的良好管理和运转。第二种管理模式是以友情为主的管理模式。在这种管理模式中，朋友在企业中具有很重要的地位，各种关系主要依靠友情来处理。第三种管理模式是以人性化为主的管理模式。以人情味为核心的情义管理是企业处理各种关系的主要方式，更注重企业的人性化管理。第四种管理模式是以随机化为主的管理模式。这种管理模式十分随意，没有严格的规章制度和企业流程规范，经常会按照领导意思来处理和解决各种事项和关系，这种管理模式在民营企业中较为常见。第五种管理模式是以制度为主的管理模式，企业管理和发展均需根据制度进行，便于企业的科学管理。通过对这五种管理模式进行分析不难发现，若企业处于创业初期，第一、二种管理模式可以更有效地提高企业管理效率，但是企业一旦经过了发展初期，这两种管理模式起的作用便会大大降低。尽管第三种管理模式更注重人性化，然而在实际操作过程中，产生的结果和前两种没有太大差别。市场经济竞争中充满了诱惑和各种利益，良心很难抵挡并完全靠得住。在我国经济转型过程中，随意化管理模式曾经使用过，属于特殊的管理模式。而制度型管理模式，更加科学合理，是目前我国国有企业管理模式改革的发展方向和追求目标。

三、我国国有企业管理创新面临的主要问题

随着市场经济体制的不断完善和发展，近二十年以来，我国国有企业已经采取了一系列的改革措施，特别是在管理创新方面取得了一些成绩值得肯定，但是由于各种不良因素的影响和阻碍，仍然面临着很多问题。

（一）缺乏对管理创新内涵的正确认识

在大多数国有企业中，无论是普通职工，还是管理人员，都具有强烈的官本意识，很多思维和想法仍然停留在计划经济时代，职业习惯很难改变，严重滞后于现代市场经济的发展。特别是国有企业的领导者，缺乏对管理创新内涵的正确认识，难以产生强烈的兴趣和积极性。即使进行管理创新，也多是停留在表面上，无论是用人管理和资源分配，还是奖惩机制和制度约束改革都十分缓慢，仍然沿用传统的管理模式，导致很多国有企业的发展停滞不前，缺乏发展的活力和动力，市场经济竞争能力和影响力大不如前。

（二）盲目照搬国外企业管理模式，缺乏创新和自主意识

很多国有企业在开展管理创新工作的过程中，既没有考虑到企业自身的实际发展情况和发展水平，也没有考虑到中西方社会环境和文化的巨大差异性，不坚持一切从实际出发的原则，对国外企业的管理模式进行盲目照搬和模仿，导致企业难以及时消化和吸收国外先进的管理经验，造成“邯郸学步”的不良后果。再加上在实际管理创新中，基本上也是对有利于管理人员但会影响甚至损害广大员工利益的方面进行改革，导致很多改革创新措施仅符合了少数人利益，广大员工的利益受到损害，员工工作的积极性大大降低，负面情绪进一步加大，给企业营造出不好的工作氛围。

（三）缺乏良好的创新氛围和环境

创新离不开良好的环境和氛围。在国有企业中，因为过去传统体制带来的影响较深，人们普遍对创新缺乏兴趣，思想仍然较为保守，导致管理创新缺乏良好的创新环境，较低的创新热情和能力极大的影响和阻碍了管理创新前进的脚步。并且与国外相比，我国法律法规还处于不断完善和健全的阶段，部分政策仍然不稳定，甚至具有一定的盲目性，政企并没有完全做到分开，国有企业运营过程中受到政府的干预太多。在政府的保护和干预下，国有企业长时间徘徊于市场经济体制之外，并不参与市场竞争之间的游戏和规则，没有主动参与市场的意思，使得国有企业的服务体系出现衰退和弱化。另外，再加上企业缺乏完善的分配制度和激励制度，对资源的不合理分配和人员的不合理约束和激励，导致企业的创新环境缺失，企业管理创新难以取得良好进展。

（四）缺乏明确的创新目标和客体

领导和高层管理人员是国有企业管理创新的重要人员和决策者，由于其中一部分人员缺乏严谨的创新知识体系，无论是管理理论，还是管理政策，都没有较高的领导能力，没有事先制定和明确创新目标和客体，导致管理创新没有目的性，没有对象性，创新流于形式，惨遭失败。另外，部分国有企业开展管理创新，是基于政府的要求和推动，企业本身没有强烈的创新主动意识，这也导致管理创新难以真正取得进展。

四、改善和提升国有企业管理创新模式的有效措施

（一）强化管理创新观念，提高管理创新意识

正确的思想观念是开展管理创新行动的前提和必要思想基础。传统陈旧的管理机制已经不再适应现代社会经济的发展需求，国有企业在开展管理创新时，要敢于突破传统计划经济体制和落后思维的束缚，勇于打破常规，加强管理创新建设。管理创新应该重视观念创新。首先，国有企业需要转变自身经营观念。过去以来，国有企业长期按照政府的指令做事，现在需要积极参与到市场经济竞争中去，积极主动面对市场和客户，实现从生产经营向资本经营的过渡和转型。打破传统经营重视数量、销售规模和利润的局面，转而开始重视产品质量、客户服务满意度以及管理战略方面。其次，管理创新需要坚持以人为本，注重企业的人性化建设和发展。众所周知，企业管理的对象主要是广大员工，在管理过程中，应该学会尊重和理解员工，以便调动和发挥他们的积极性和创造性。同时，企业管理也需要重视企业文化和企业价值观，通过主动关怀和理解员工，能够更好地激励和开发他们的内在潜能，从而促进管理创新的良性发展。另外，管理创新还需要重视知识资产的管理，在现代经济环境下，人才、知识产权等软实力的竞争是现代市场经济竞争的重要力量，对企业的发展具有十分重要的战略性意义。

（二）加强制度创新，规范管理创新模式

制度是国有企业管理创新的法律依据，其中运作机制是企业创新的重中之重。目前在我国法律法规环境下，国有企业的产权没有明确的界定，政企不分，利益边界不明确，很多管理人员也不是特别职业化，对创新的重要性缺乏认识，管理创新工作开展起来难度较大。所以，国有企业必须加强制度创新，通过参与市场竞争来改革产权制度，并从宏观上强化经济法律建设，加快政治制度创新，以便激发企业内在的创新活力和动力，为企业管理创新提供制度依据和法律保障。

（三）加强企业科技文化创新，提升管理创新特色

从管理科学的角度出发，文化管理是管理创新的必经阶段，也是企业管理创新的最高层次。加快企业的文化创新实质上便会加强企业的文化建设，通过培育良好的企业文化来促进管理的科学化和先进化。同时，随着现代科技的不断发展，科学技术已经成为企业发展的重要软实力。科技是第一生产力，企业在开展管理创新工作时，还需要不断加强科技创新，在充分考?]自身经济发展状况和企业现状的情况下，积极借鉴和吸收国内外先进的科学技术和管理经验，通过引进和采购先进的生产设备和技术，聘请专业一流的技术人才，提升企业的科技竞争力，提升企业的管理效率和生产水平，从而促进国有企业管理创新的及时转型，提升国有企业的市场竞争力，从而扩大国有企业在现代市场经济中的份额，促进国有企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1] 刘?r.大型国有企业经营管理创新模式研究[J].品牌（下半月），2015（12）

[2] 刘路军.关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨[J].中国市场，2013（38）

[3] 朱祥，孙壮珍.国有大型建筑企业人力资源管理创新模式研究――以中建五局为例[J].人力资源管理，2015（01）

（作者单位：上海自来水投资建设有限公司上海 200063）

（责编：纪毅）

第二篇：对国有企业管理问题一些思考

关于国有企业管理问题解决途径的思考

笔者在合资企业工作多年后受邀进入一家国企，工作中观察到一些有趣的现象引起我思考。在翻看一些讨论国有企业问题的文章时笔者发现自己发现的这些问题其实很多属于国有企业的通病；由此引起我更深层次的思考：国有企业为什么会有这些问题，如何才能改善甚至解决？

场景一：生产现场烧成车间主任与车间班子一干成员，经常看不见人影，经询问回答在宿舍平时养精蓄锐，等“倒窑”（窑车上产品在窑内翻倒，为一种生产事故）等紧急情况发生时大家都往上冲

场景二：下午都上班两个小时了，宿舍里还有大量管理人员呼呼大睡。

场景三：笔者在现场巡查时发现工人未按标准控制产品硬度，而此参数直接影响产品质量，遂将车间主任叫来。车间主任大怒：你怎么不按要求操作，你记住，我还会来检查的，我检查十次，要是有五次没按要求操作，我要扣你绩效。笔者：„„„„。事后笔者得知此车间主任居然还是一位博士后

事实上，这个公司令笔者感到惊奇的远不止这些，随着对该公司了解愈加深入，笔者发现该公司存在大量管理问题，比如公司管理层能力低下，欠缺对现代企业制度的最基本了解，只知讲大话，空话，造成对管理中暴露的问题熟视无睹；公司组织结构设计混乱，部门职责交叉、重叠，如质量部经理兼职生产部下属车间主任，总经理助理兼职生产部下属车间主任，搞不清生产车间主任的直接上级是生产部长还是总经理；生产控制与质量控制两条线，政出多头，生产车间经常同时接到生产部和质量部两个不同的指令，也不知道该听谁的；财务管理混乱，经常发生没钱买备件却有钱报销领导们的各种费用；用人制度混乱，刚毕业的博士、硕士仅仅因为学历高就直接担任部门经理、副经理等公司中层职位，结果造成每天早上生产部经理集中直接给工人安排工作的奇特景观；设备的实际生产能力与设计宣称的相去甚远，整条生产线各局部生产能力严重不匹配，很多项目没有彻底完工也没人追究责任等等。

怎么解决？有人给国有企业开出了处方，聘用高素质人才，完善企业管理制度，改进企业激励机制，引入现代化的人资管理„„可为什么国有企业会出现这些问题，它是不是国有企业所特有的，是不是有逻辑上的必然性？假如是，原因是什么？查阅相关资料后发现有人说这是所有者与经营者分离的原因，可实际上，国外那些大公司所有者和经营者也大多是分离的，那些大股东并不直接经营企业。有人说资本主义国家经过几百年的进化，逐步形成了现代化的企业制度，我们只要引进这些企业制度就可以解决当前问题，其实英美发达国家也有国有企业，而这些企业同样有着经营成本高、效率低、亏损严重的问题，而它们是离现代企业制度最近的（与我国的国有企业比）。这样看来，国有企业的头痛病绝不是吃止疼药就能解决的，它的病有着更深层次的原因。

深入分析后笔者发现，国有企业没有老板。我们知道，最为关心企业经营的好坏，企业是否盈利的人理论上是老板，而不是其他人，然而我国的国有企业并不存在真正的老板。国有企业的老板是全民，可全民怎么来对企业来施加的他的意志和影响呢？全民是通过他的委托人----政府来对企业行使老板的权力，政府在这里成了高级经理人，那么政府又委托国有资产管理部门（如国资委）来管理全民资产，然后再到各级党委、企业负责人，层层委托。所以我们看到国有企业虽然在组织设置上有董事会、董事长、董事、独立董事、总经理等等，但实际上他们对于企业的意义与西方的股份公司是有本质区别的，不管董事长也好，董事也好，其实都是职业经理（并且还有很大可能是不职业的职业经理）。这样，国有资产管理部门和其他代表国家管理国有资产的机构监控国有企业管理者，行驶管理者的权力，但他们自身也是代理人，而非所有者，他们对国有企业的剩余没有要求，所有者收益最大化的决策与代理人收益最大化的决策并不一致，这直接影响监控的努力和效率，易产生监控人偷懒、与

企业管理者合谋侵害委托人的道德风险。有些国有企业的管理者不把主要精力放在经营上，而放在与主管领导拉扯关系上就是这监控失去作用的表现。再者，国有企业代理人实实在在是“经济人”，行动中一定会体现个人或其所代表的某个利益集团的意志，却总假设经济人是以代表全民的意志。这样看，当今国有企业存在的管理问题就很好理解了：企业的经营者没有老板在身后督促与监督。

那怎么才能解决国有企业的这些问题呢？在笔者看来，最正确的一条路就是股份制，并且必须引入民营资本或外资，也就是必须引入“自然”老板，并且最好是民营控股，国家参股。我们可以让企业内部的高级管理者收购部分国有股份，使得国有企业经理拥有所在企业的一部分股权，甚至取得控股地位，使国有的单一的产权转变为高级管理者、国有股、企业员工、社会个人或单位组成的多远产权。这时经营权与所有权也会重合，但此时的两权重合与国有企业改革前的政企不分已经有了本质不同，在政企不分的时代，即使政府可以作为国有企业的代表，但政府直接管理企业的能力比市场经济中职业经理人的水准差的实在是太多了。那么政府从经营者的、控股者退出来以后专心做好自己的事情：依据国情制定战略计划，控制宏观经济平衡；制定政策法规，依法管理市场，确保市场公平、有序竞争；引导外资投向，控制外资总量、结构和布局。确保有效合理利用外资；惩罚经济犯罪，查处假冒伪略商品，打击走私、偷税漏税，制止贪污、行贿受贿；协调劳资关系、产业关系，建立健全社会保障体系；维护国家金融安全和经济安全；防止资源浪费和掠夺性开发，确保资源合理利用；保护生态平衡，促进国民经济持续发展；处理金融危机和经济危机„„

那么有没有一种可能，也就是说国有股份依然保持控股地位，甚至国有企业依旧保持1oo%股权而依托于企业本身的治理解决以上问题呢。在这里笔者设计了一种理想模式：

第一我们必须寄希望于我们能够有足够好的运气找到一位党性、原则性强的领导者出任董事长

第二创新国有企业选人用人机制，在坚持“党管干部”原则的前提下，确保董事会依法选择经营者以及经营者依法行使用人权得以落实，推进“四个转变”即：准入标准向市场和出资人认可转变；选拔方式向市场化配置方式转变；任用程序向依法分层分类聘任转变；管理方式向职位职责契约化管理转变；特别要改变只能上不能下的陋习

第三彻底揭掉国有企业温情脉脉的面纱，还原资本逐利的本性，完善企业奖惩制度，奖优罚劣，奖勤罚懒；建立健全绩效考评制度，完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。特别是对于企业中的“剥削者”（自己不干活却拿工资的人）要予以严惩，必要时就淘汰

第四也是极重要的一环，就是强化企业文化建设，在企业内部形成积极的文化氛围，培养积极向上的企业价值观并确保其深入人心。原来的国有企业职工潜移默化中都有一个可怕的心理契约：

a我所在的是国企，我的工作是有保障的，我不会因为工作不努力而失去工作

b国有企业是国家的，大家对企业是否赚钱并不真正关心；各级管理者对我的处罚是处于个人恩怨而不是出于对企业负责

c我是企业的主人，我对企业的资源同样有一定支配权

d企业的领导必须优先考虑职工的利益，企业领导必须接受职工的监督与民主评议 必须改变以上的心理契约，要让职工建立新的心理契约：

a我所在的虽然是国企，但我也会因为工作不努力而失去工作

b国有企业是国家的，国有资产神圣不可侵犯，各级管理者代表国家资本的意志，确保国有资产增值保值是他们的神圣职责；他们做不到同样会失去工作

c我是给企业打工的，企业每付给我一分钱都是要回报的d企业的领导是董事会任命的，必须对董事会负责

关于国有企业的管理问题的讨论很多，笔者认为以上两条途径可能是解决国有企业管理问题的两个比较好的办法。

魏泽培2012-4-9

第三篇：论国有企业管理创新

论国有企业管理创新①

左 峰

(内蒙古财经学院, 内蒙古 呼和浩特 010051)

摘 要: 国有企业管理创新是一项复杂的系统工程, 内涵极为丰富, 包括观念创新、经营战略

创新、管理组织创新、管理规范创新、管理技术与方法创新、企业文化创新。为推动国有企业

管理创新, 需要完善企业伦理观念和市场观念, 当进行管理定位, 分析影响创新的因素, 加强

以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设。

关键词: 系统工程;创新内涵;创新途径

中图分类号: F270文献标识码: A文章编号: 10002176X(1999)122006520

321 世纪是管理世纪, 更是管理创新世纪。我国国有企业陷入严重困境最本质的表现是企业管理水平落后, 企业外部环境突变所造成的冲击只暴露和加剧了这种落后管理水平的程度与破坏性。随着新世纪的逼近、社会主义市场体制革的深化, 面对资源的有限、环境的污染、竞争的加剧、信息的爆炸和科学技术的飞速发展等一系列新情况、新问题, 企业要谋求生存和发展, 就必须加强管理, 实施管理创新。有关部门1996 年对我国2585 家亏损企业的调查结果显示,由于管理不善造成亏损的达到2112 家, 占总数的8117 % , 这说明这些企业不思进取, 少有创新, 管理守旧, 不能适应环境(曾先端, 1997)。相反, 河北的邯钢、青岛的海尔、无锡的小天鹅、重庆的嘉陵、深圳的华为却因不断实施管理创新, 而欣欣向荣、蒸蒸日上。由此可见, 国有企业只有在管理创新上成功,才能取得战略突破。下面笔者就国有企业管理创新这一广泛而又深刻的命题进行阐述, 以期能为国有企业管理创新实践提供一些可取的思路。

一、国有企业管理创新是一项复杂的系统工程

从系统的观点来看, 国有企业管理创新是指国有企业的管理者不断根据市场和社会变化, 利用新思维、新技术、新方法、新机制, 创造一种新的更有效的资源组合范式, 以适应和创造市场, 促进企业管理系统综合效益的不断提高, 达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。经济史表明: 企业产权结构的每一次变迁, 都相应伴随着企业管理方式的革命。市场经济下公司制的企业管理已经完全不同于计划经济下工厂制的企业管理, 社会主义市场经济和强大的竞争压力‚赋予企业管理新的内容、方法和手段‛(江泽民, 1995), 国有企业管理创新应能涵盖市场经济要求充实的新的管理层面和内容。这不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程, 更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、管理规范、管理方法和管理技术以及企业文化整合上进行的系统性调整。国有企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下6 个方面的内容。管理理念创新

从国际环境看, 自90 年代以来, 世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮, 新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看, 经济体制尚处于转轨期, 政企分开的制度环境正在建设过程之中, 企业制度双轨制并存并呈胶着状态, 传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。但从现代企业制度要求的管理科学的高度看, 必须摒弃越来越不适宜的经营管理思想, 完成以下转变。管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性, 对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种, 都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡, 敢于标新立异, 贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益, 形成管理特色。经营战略创新

经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有经营战略, 它是经济市场化进程中的必然产物。战略管理应该是企业的自主行为, 在传统的计划经济体制下, 企业不是独立的经济主体,故没有自己的经营战略和战略管理。现代企业制度的建立要求填补这个空白。经营战略是一种以变革为实质的概念。国有企业要想在激烈变化、严峻挑战的环境中求得生存与发展, 就必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有创新实质的经营战略, 使企业实现内部和谐运作与外部持续适应的双重目标。经营战略创新所要解决的本质问题:(1)应该创新什么?(2)应该向什么方向创新?(3)应该创新到什么程度?(4)如何实现这些创新? 国有企业经营战略大体可分为三个层次: 总体战略、经营单位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立‚战略随着环境走, 能力跟着战略行‛的观念, 采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤, 通过采用SWOT 法“这里S 是指企业内部的优势(Srtengths), W是指企业内部劣势(Weaknesses), O是指企业外部环境的机会(Opportunities), T 是指企业外部环境的威胁(Thereats)”对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价, 并领导、组织、管理好

经营战略创新的过程。管理组织创新

企业组织形式不是一成不变的, 必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。迄今为止, 最成熟、最有影响的管理组织形式是金字塔式、自上而下、递阶控制的科层组织结构, 这种以专业分工为基础的职能部门制, 提高了管理工作的专业水平, 但也带来了部门间互相割裂、难以协调的弊端, 对外界环境变化的反应迟缓, 压抑组织成员全面发展。各项管理活动相互交织以及经营环境的日益复杂化, 要求组织具有更大的弹性。与此相适应,企业组织就势必专业化的职能部门转变为以任务为导向充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组, 从而使企业组织形态从高耸型向扁平型转变。顺应第二次管理革命的潮流, 在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性, 探讨更高效更灵活的组织结构方式, 如建立跨职能机动团队。此外, 还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式, 均各有所长, 要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。

4管理规范创新

有了良好的组织结构, 还需要有科学的规章、严密的程序作保障。目前还有相当一部分国有企业管理职责设计比较粗糙, 管理环节之间缺乏明确的程序,规章制度常常停留在纸面上, 职工民主管理往往流于形式, 决策随意、制度不严、无章可循、有章不循,违章不究的现象时有发生。在建立现代企业制度过程中, 既需要对基础管理进行补课, 又需要根据经营战略, 对管理规范和业务流程进行调整和动态更新, 使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程, 把创新渗透于各个环节, 作为经常性的主要管理职责, 以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范, 探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。从目前看, 需以ISO 系列质量保证体系建立为契机, 创新管理规范。管理技术与方法创新

企业是一个复杂的非线性的大系统, 在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。要提高竞争能力, 必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行, 这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展, 为加强企业管理提供了全新的条件。要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理, 把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来, 逐渐扬弃并改变以前的管理方法, 从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展, 从根本上动摇了20 世纪的管理技术, 有关生产的新概念、新方法层出不穷。工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段,而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段, 所以当务之急是应用计算机技术进行管理。企业文化创新

经济竞争的最高层次是文化竞争。放在社会的大背景中, 企业文化的改革和完善是社会整体改革的前奏和量化积累。就企业本身而言, 企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象, 是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集合反映。中国大部分国有企业有形资产已初具规模, 企业文化建设面临一场革命。明智的企业家应将视野扩展到文化领域, 将企业文化作为经济运行的深层背景和操作方式, 努力将文化效益转化为经济效益。中国的国有企业与外国企业有很大不同, 它们脱胎于政府机构的行政附属物, 承担着许多社会功能,是一个特殊的小社会。随着国有企业改革的逐步深入, ‚企业办社会‛的功能是必须剥离出来的, 但是这种剥离需要有一个过程。现在虽然国有企业已经开始建立现代企业制度, 但是原有的浓厚的行政色彩却并未因此而消失, 在计划经济体制条件下形成的特殊的文化氛围以及人际关系仍在起作用, 尽管它们有不合理之处, 但是在构建新型企业文化时, 必须充分考虑到这种特殊情况。文化具有传承性, 由旧文化转型为新文化, 一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵;另一方面, 必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。对我国国有企业来说, 企业文化创新的关

键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来, 创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。笔者在此强调三点:(1)企业文化应该是有个性的, 不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色, 而且同一行业的企业文化也应有所不同。(2)在一定意义上讲, 企业文化是企业管理的全部内容, 所以不能把企业文化作狭义理解。时代要求中国国企职工要自觉进行企业文化意识培养, 实现自身文化革命, 成为企业文明的代表。(3)过去的企业文化模式, 它们都产生于过去的社会环境和经济基础, 并不能代表现在和未来的企业文化模式。对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向, 企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。就这个意义上讲,企业必须拥有最高尚的人格理想、最高级的社会理想和最道德的行为理想, 企业应该成为新文化的开拓者。

二、国有企业管理创新的主要途径完善企业伦理观念和市场观念

企业管理创新的目的是为了实现企业可持续发展, 利润持续增加。但是利润的持续增加取决于两个条件:(1)企业对外树立起良好的社会形象, 具有高度的社会责任感, 承担相应的社会责任。(2)企业员工对企业产生强烈的认同感, 认为自身与企业是命运共同体。所以, 随着现代市场经济的发展和社会文明的进步要求国有企业必须完善企业管理伦理观念, 把企业的管理思想真正转移到‚以人为中心‛的伦理基点上来, 解决好对企业的主体———人的有效管理问题, 并逐步实现企业管理伦理的现代化。改革开放以来, 国有企业的市场观念不断增加, 但仍有待于进一步完善, 在管理创新方面, 也应树立起市场观念。企业管理创新的起点永远是市场, 不从市场出发, 不能经受住市场检验的创新不可能是真正的创新, 企业管理创新的任务, 就在于不断整合其内部要素, 使其处于最佳组合, 最大限度地适应不断变化的市场并创造新的市场, 以期占领市场, 获取较为丰厚的利润, 创造市场和适应市场是企业管理创新的两个重要方向。恰当进行管理定位

管理定位是管理创新的前提。管理定位是指企业以什么样的系统性管理来达到企业的基本目的, 即通过满足市场要求来获得经济效益。科学管理的目的是提高效率, 而纠正效率不高的途径在于系统性管理。管理是资源, 管理出效益。科学管理的实质是一场伟大的心理革命, 即在企业内创造出友好合作和互相帮助的文化氛围, 用增加劳动知识含量办法, 改进操作机器和工具, 改进管理工作方法, 通过让企业员工更聪明的工作而不完全是更勤奋的工作来提高劳动生产率。管理定位本身也是一个系统, 包括目标定位、方法定位和要素定位等等。根据市场经济要求, 应把管理目标重新定位于保证企业不断提高市场占有率上,企业发展到一定阶段, 追求提高市场占有率比追求短期利润增长更重要。企业管理应围绕市场变动来进行和调度, 并随着市场态势的变化实现企业管理的动态组合, 保证企业灵活地开拓市场并提高市场占有率。分析影响管理创新的因素

影响管理创新的有两大因素: 一个是外部因素,另一个是内部因素。外部因素主要有市场变化要素和社会政治变化要素。市场变化要素包括市场需求的变化和竞争的变化。为适应市场需求的变化, 市场取向的管理创新强调一方面要满足现实需求, 另一方面要努力满足潜在需求。为适应竞争的变化, 竞争激烈时适合采用改进型创新, 以创造市场;竞争不太尖锐时适合采用发明型创新, 以创造市场。社会政治变化要素是推动管理创新的另一个外部因素。我国正处在社会转型期, 还没有真正形成自己的有效管理机制。因此, 要兼收并蓄国外先进的管理为我所用, 并在中国社会政治文化的大背景下, 创造出中国式的企业管理根基地。内部因素也是企业管理创新的主要推动力量, 它包括资本、人才、科技三大要素。这三个要素是企业管理创新的基础。科技要素与成本要素的结合构成了管理创新的效益模式;科技要素与人才要素的结构构成了管理创新文化模式;而成本要素与人才要素的结合构成了管理创新的制度模式。三要素在企业内部的组合特征既受到市场和社会政治文化的影响,又反作用于市场和社会, 以完成企业的效益和社会目标。4 加强以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设

国有企业管理创新最终需要依赖人去实现, 因此, 企业必须加强企业员工队伍建设, 以提高企业整体素质。具体来说, 要培育三支队伍:(1)培育和造就一支高素质的职业化的企业经营管理者队伍。创新理论先驱熊彼特说: ‚企业家的职能就是实现经营管理的创新。‛美国宾州大学沃顿学院院长托马斯〃格瑞提也指出: ‚末来企业精英最重要的条件, 或许应该是管理‘持续变革’的能力。‛从新一轮国有企业竞争形势来看, 应主要培养和提高企业经营管理者的开拓进取和创新精神, 组织指挥协调合作能力和预测决策水平。(2)培育一支有学识的科技队伍, 主要培养和提高他们的创造力、洞察力、想象力, 能根据科技发展态势和市场变化不失时机地开发设计新产品, 真正做到研制一代、开发一代、储备一代。(3)培育一支具有社会市场营销观念的营销队伍, 主要培养和提高把握市场机会的能力、谈判与营销能力、维系原有顾客发现潜在顾客的能力。营销人员要改变以往企业推销员的形象, 努力把自己塑造成能代表企业良好形象、传播现代企业文明的使者。

参考文献:

[1 ]辛华.开创国企改革与发展的新局面——学习党的十五届四中全会精神[M].北京:新华出版社,1999.[2 ]于中宁.现代管理新视野[M].北京:经济日报出版社,1996.[3 ]赵云喜.企业设计家[M].北京:中华工商联合出版社,1999.[4 ]岑衍强,孟浩.试论现代企业发展的强动力——管理创新[J ].武汉工业大学学报,1999 ,(1).[5 ]李兆熙.国际管理趋势和我国企业管理创新[N].中国经济时报,199926(6).对国有企业管理创新的途径探索

摘要：企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

一 管理创新的内涵和必要性

管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。

二 国有企业管理创新的重点和基本途径

2．1积极推进国有企业管理思想的创新

各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。

2．2积极推进国有企业的管理组织创新

国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。

2．3要积极推进国有企业管理技术的创新

随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRP II)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新

技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。

2．4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经营者的选拔方式

在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。

2．5还要大力夯实国有企业内部基础管理，为管理技术和方法工具创新提供基本的前提和保障

基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其反，使得企业更为混乱无序。比如在实行信息化管理上，就需要很高的基础管理水平。据一份调查显示，我国企业实施企业管理软件的条件参差不齐，大多数企业的基础管理水平还较低，处于国外20世纪六、七十年代的水平，我国大多数企业完整实施ERP的条件并不成熟。此外，企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

第四篇：国有企业文化创新思考

国有企业文化创新思考

随着我国市场经济的深入和国企深化改革进程的加快，许多国有企业面临着更加激烈的市场竞争，部分不重视企业文化创新的副作用逐渐显现出来。如近年某些国有企业种种背离市场规则的现象：虚假繁荣、虚假财务报表等问题。现代企业的经营实践告诉我们，企业文化对企业生存和发展的作用越来越大，已逐步成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。从企业管理的层面来说，国有企业除必须加强管理、提高市场竞争力以外，还必须重视企业文化创新中的强心力作用，形成健康向上的企业创新文化，从而提高企业的创新能力，为企业健康、持续的发展提供内在动力。

一、国有企业文化创新的内涵

企业文化创新是指借鉴和吸收先进文化，考虑企业所处的国内外的经济环境，结合其实际，培育以人为本的企业核心价值观，塑造具有创新精神、敬业精神、合作精神的企业文化，提升绿色营销、服务营销、战略营销等现代营销理念，建立以提高企业整体能力为目的的学习型组织，完善现代企业制度文化等，以保证企业核心竞争力的形成，促进企业的可持续发展。

国有企业文化是指在一定的社会经济条件下，企业在长期生产经营实践中逐步形成的为全体员工遵循的共同意识，是企业在长期的管理过程中确立的价值观、思维方式及行为模式。它本质上是一种促进或阻碍企业发展的管理思想和管理方法，是以价值观为核心的独特的

1文化管理模式。因此，国有企业文化创新就是国有企业为了适应新的环境，把新的经营理念、价值观、企业精神等要素重新组合，引入国有企业特有的文化体系并具有新功能的创造性过程。是围绕新的技术革命的挑战和经济全球化、信息化，用新的价值观和视野来谋划和建构新的企业文化，使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，为培育和提升企业核心竞争力提供全方位服务。

二、国有企业文化创新面临的主要问题

1、国有企业文化创新过程与市场经济体制发展不相适应

国有企业在自然经济体制、计划经济体制以及传统文化背景下发展起来的，在长期的历史积淀中形成了与市场经济格格不入的集权思想、官本倾向、关系哲学、派系分争等企业潜规则，不利于企业文化创新。同时，企业文化创新通常是自上而下的，一是因为它是涉及企业内部各级机构的全局性变革，二是克服企业旧有文化的反弹阻力需要强大的权力支撑。所以，企业领导素质直接决定着企业文化创新的启动、并影响着其发展方向和进程。国有企业中存在着领导学历偏低、年龄偏大的现象；近年来任命的一些年轻领导也多因资历不深而以守成者居多。更有甚者，有的国有企业账面“连年亏损”，普通员工已连续多年不涨工资，领导者却拿着丰厚的年薪。国有企业员工的潜能发挥与领导层的素质有很高的相关度。所以，如何调动广大员工的积极性，达成企业目标与员工个人目标的契合以适应市场经济发展规律是企业文化创新的关键。

2、国有企业文化学习建设过程中存在误区

在我国企业文化学习建设过程中，还存在“注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵；将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理；将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用；忽视了企业文化的创新和个性化”等等。同时，我国国有企业文化尚处于较低层次，企业文化战略并没有得到重视，企业文化建设缺乏系统理论的指导，国有企业文化往往是传统文化在企业的缩影。

3、国有企业各级管理者缺乏创新意识和创新能力

国有企业的各级管理者由于教育背景、工作经历使然，他们在思想上高度重视企业硬件建设，重视技术或产品开发，但漠视组织文化创新工作；有些高层管理者虽然在文化创新中全程参与，但由于内心并不认可这项工作，在对待组织文化创新的相关问题上，其态度和行为常常会表现出不一致。另外，许多国有企业管理者通过自学或系统学习管理知识，逐渐认识到组织文化创新对于企业发展的重要性，但在组织文化建设上缺乏工作经验；另一类情况则是：企业高层管理者虽然完成观念更新，但在组织文化创新的工作实践上显得力不从心，导致工作出现偏差。突出表现在：一是处理精神层与物质层的关系上厚此薄彼，没有或只有薄弱的精神层内涵，却将全部精力投入到物质层建设中，甚至简单地将组织文化创新等同于组织形象塑造。二是不能很好地处理精神层与制度层的关系，精神层中宣传并极力推进的和制度层实施的内容，两者不一致，使企业内出现错误导向使新型组织文化推广受阻。

因此，应当认清国有企业竞争环境，创新国有企业文化，通过塑造和

建立起一系列与规范的、全球化的市场经济和国际化相适应的理念，来深化国有企业改革，增强国有企业的竞争力，推动国有企业的长足发展。

三、国有企业文化创新的对策

传承不意味着拒绝创新，最好的传承就在于创新。尤其对国有企业而言企业文化创新显得更为重要。对原有的国有企业文化进行创新，这是社会主义市场经济对国有企业改革的内在要求，也是激烈的国际竞争环境对国有企业生存与发展的外在要求。

1、建立崭新的企业文化必须充分体现市场经济的要求

以“大讨论”和全员教育活动为基本载体，以培育共同价值观为核心，转变观念，形成与市场经济相适应的国有企业文化创新理念体系。按照国有企业的总体要求，积极开展创新大讨论，如开展全员危机意识和精品意识教育活动。这些教育和讨论有不同的主题、内容，但环环都扣在解放思想、转变观念上，目的是为了解决职工市场意识淡薄、竞争观念不强的问题。可以分批次、分时间带领员工走出去开阔眼界，感受市场。带领员工感受先进企业的生产效率、企业管理、员工素质和精神状态，以及工厂环境，通过相互之间的真诚交流，突破由传统企业模式构筑起的“围墙”，让职工看到自己产品的用途，听到用户对产品的评判，看到自己产品的差距所在，从而找到工作努力的方向。在教育方式上进行创新。采取电视等形象化教育手段，比如，拍摄电视专题片，同时在职工中组织危机意识大家谈。让职工切身感受到什么是一流企业，也让职工感受到先进企业的差距主要不在设备上，而是在思想观念和职工文化技术素质上。同时，发掘职工中的典型事例，起到宣传教育作用。这些教育措施将会对提高职工素质、制度观念，形成新的思维理念起到积极作用，让市场意识，竞争意识，质量意识，成本意识在全体职工的思想中牢固树立起来，适应企业发展要求。

2、营造有利于员工学习的文化氛围

企业要树立终身学习的理念，使学习成为人们的自觉行动和终身追求，成为整个组织密不可分的职能。同时，企业要培养员工充满自信、勇于竞争、好学不倦的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃现有的经验和做法，对那些陈旧的理论和经营管理方式提出质疑、挑战和创新，并提倡员工通过创新进行学习，如开展“学习与创新”论坛，创建学习型组织，努力打造学习型企业。“学习与创新”论坛可以提炼新的观念、新的理念、新的经验、新的成果，让“学习与创新”论坛成为提高各级干部思想理论水平的有效途径，成为企业生产经营中理论与实践相结合的具体举措。“学习与创新”论坛可设有多种形式，如，有以诚信开拓市场的典型，有追求零缺陷管理的典型，有提高职工素质适应技术改造需要的典型等，能够为培育先进的企业文化建设提供有说服力的操作实例。同时，建立学习型组织的激励机制，既对为建立学习型组织做出贡献的员工给予肯定，又要进一步激励员工从企业的发展出发，为企业进行更加卓有成效的学习创新。通过这种创新和学习不断提高企业的应变能力和竞争力。

3、以管理创新为主要动力，不断推进管理升级

一切企业文化的形成必须以一定的制度和规范为前提，这样才能使员工思想和行为有一定的遵循。国有企业应该根据自己企业的特点和要求建立与法人治理结构相适应的新型管理体制和运营机制，保证以规范的公司制形式实施生产经营运作，使各项工作有章可循、秩序井然。同时加强企业发展战略研究，明确公司体制、组织结构、管理模式、运行机制、装备产能、技术水平、营销采购策略、文化建设和信息化等工作的发展方向。大力推行集中一贯制管理和全面预算管理，形成企业决策层集权、管理层分权、执行层授权的权力分层管理体系，实现管理目标与过程控制的有机结合，保证生产经营的良性循环。同时，紧密围绕市场需求变化，开展科技创新，出精品创品牌优秀企业文化最终要体现在优质产品上，产品是企业文化的落脚点。在建设先进国有企业文化过程中，把开发生产能够满足用户要求的高附加值产品作为重要内容。同时，在培育先进理念的过程中，把规范企业识别系统作为树立企业形象的重要措施。全面推进TPM管理活动，生产现场、作业环境、保养维护运行质量、队伍素养等方面均得到持续改善。规范企业识别系统不仅使企业视觉系统整齐鲜明，也使员工“事事追求卓越”的意识得到提升，做任何事情不但要做得对、做得好，还要做得美。

第五篇：对烟草企业管理创新的思考（范文）

对烟草企业管理创新的思考

摘要：烟草行业是中国经济的重要支柱产业之一，每年烟草行业都为国家提供大量的就业机会与税收，可以说，烟草行业是一个切实关系到国计民生的重要行业。研究烟草企业的竞争力培养，具有重大的意义。本文从人的因素着手，分析人员因素对烟草企业的重要性，以及提升组织凝聚力的方法，主要论述了企业市场竞争过程中如何培养企业的人力优势。

一、人力因素在企业运营中的重要性

在市场竞争的漫长过程中，各项经营要素都曾在不同的阶段扮演过重要的角色，早在改革开放之初，企业如雨后春笋般涌现，那时对于企业经营最为重要的因素是什么呢？是资金，资金往往决定了一个企业的抗风险能力的大小，以及企业规模化建设的速度，这其中的道理十分的简单，企业规模越大，生产能力越强，其生产成本就越低，产品在市场上就能获取更多的利润，或者进行更大规模的消费，如早期的格兰仕微波炉，便是如此起家，一举坐上中国微波炉行业老大的宝座。再接下来，资金对于企业经营的重要性退居次席，技术的重要性开始显现出来，在经过漫长的拼杀后，市场上的企业都拥有一定的资金实力，这时，企业的生产效率与技术水平往往决定了谁能领跑市场，一旦技术到位，企业就能找准突破口，重新寻找到新的利润空间。然而，当市场经济在中国的建设已进行了三十年的时候，资金与技术因素都不再是企业的决定性因素。国家金融系统对于企业的倾向性扶持，以及技术市场化的进程，使得二者的获取成本都大幅下降，反而是在市场竞争的过程中，企业渐渐的发现，不论多么先进的技术设备，多么新奇宏伟的思路构想，最终，都是要由人来完成，而人，特别是经过现代教育，具有综合技能的人群，成为决定企业兴衰成败的决定性因素，与此相对应的，人力资源管理悄然兴起，对于研究如何留住人才，激发员工的工作激极性的研究内容层出不穷，IBM总裁艾沃森说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”由此可见现代企业管理中，人才是最大财富，因此，研究如何加强员工归属感，对于浙江烟草的重要性不言而喻。

二、员工归属感的重要性与形成过程

员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工

自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。

人的归属需要具有多向度和多层次性，归属感的形成是一个由浅人深、渐进互动的过程，它可以分为三个层次：

1、个体通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解，当企业的薪酬、福利等物质利益和企业的各种文化、价值观等意识形态基本符合个体的价值标准，个体将义无反顾地加入到企业当中。

2、个体开始了一个对企业全面认知、熟悉的过程。企业通过对员工进行一段时间的培训，使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面，个体将对企业的经营理念、经营决策、企业精神和行为规范产生基本的认同感。

3、随着企业对个体在物质上和精神上不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要，导致个体对企业领导者的思维方式和企业的核心价值观产生了深层次的认同感，并逐步提高个体的安全感、公平感和价值感，强烈的工作的使命感和成就感使得个体对企业的满意感不断增加，最终形成个体对企业的归属感。归属感形成后，一方面加深了个体对企业的认同，另一方面个体将自发形成自我约束并产生对企业强烈的责任感，体现为个体的主人翁精神，并充分地、自觉地发挥个体主观能动性，最终为企业创造出巨大的价值。因此，归属感的培养是一个长期的、复杂的、动态的过程。是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。

三、员工归属感的建设

1、完善职业生涯规划

职业生涯规划指的是企业与个人就员工的状态、能力进行评估后作出的工作调整与工作方向规划，它的理论基础是人岗匹配，是从发展的观点来探究职业选择的过程，研究个体职业行为、职业发展阶段和职业成熟的职业指导理论。许多员工由于在企业组织中无法找到自己的定位，也无法明晰自己在组织中的发展方向与前途，由此产生了不安定感与不安全感。

因此，企业要加强与员工之间的沟通，加强员工职业生涯规划指导，使员工安心工作，寻找到自己的使命感与激情，从而激发员工自身的积极性。

2、加强企业文化建设

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化能够对员工的行为进行

约束、管理，也能够对员工的工作态度进行激励与强化，让员工产生家的感觉。通过企业文化的建立，员工能够逐渐的形成一种固定的思维模式，而在思维模式的形成过程中，就能够自然而然的产生出对组织，对企业的忠诚感和归属感。因此，企业文化建设，对于员工归属感有着极大的作用，加强企业文化建设，是培养员工归属感的必不可少的举措。

3、物质激励与精神激励同步进行

不少人有这样的一个思想误区：只要多发钱，就能够有效的提高企业员工的归属感与工作积极性，殊不知，管理学大师彼德.德鲁克曾经说过，高工资足以使员工不离职，却不足以使员工充满使命感与工作积极性。人们对于一个组织形成认同并产生忠诚感，除了必要的物质支持外，还需要精神层面的引导与吸引。因此，除了前文所提到的企业文化外，还需要加强其它方面的精神方面的激励，将精神激励与物质激励有机的结合起来，切实有效的强化员工的归属感，强化企业组织凝聚力。◆