如何加强公司的执行力 提高工作质量和效率(定稿20110531)5则范文

第一篇：如何加强公司的执行力 提高工作质量和效率(定稿20110531)

如何加强公司的执行力 提高工作质量和效率

城建远东地产投资有限公司

如何加强公司的执行力

如何加强公司的执行力？

在核心竞争力、学习性组织之后，现在执行力又成了大多数公司的管理话题。执行力只是很简单的一个古老的管理学概念，对其要求最严格的是军队，用军队的执行力来管理公司是提高工作质量、工作效率的有力保证。

从管理上讲，公司六个方面的合理构建就自然形成了公司的执行力，如果没有这六个方面，那么公司的执行力再怎么谈也是无济于事的，这六个方面就是：目标系统、激励系统、信息系统、组织系统、流程系统和技能系统。

任何一个员工想有效的做好工作执行力都必须具备以下的条件，意愿——就是他愿意做，能力——就是他能够做好，路径——他知道工作的要求和方法，信息——他必须知道和工作相关的一切信息。而公司如果要想让所有的员工都达到以上的状态，他能够做的仍然是要具体地做以下的事情：

1、建立明晰详细的目标体系，这个目标要从公司的大目标到具体岗位个人的小目标一应而全；

2、选拔好有能力的人员去做相应的工作，这样才能保证作好工作所需要的能力；

3、建立通畅的信息与沟通体系，对各项工作的进展要及时的沟通和反馈，对于环境发生的变化，要及时做出相应的决策并及时让所有相关人员知道；

4、构建好激励体系，不管是工资激励也好、还是情感激励也好，即便是为钱所迫，总得让人愿意去做事情，通过绩效的考核，对于做的好的就奖励，做的不好的就惩罚，自然就人人向前了；

5、搭建好高效的组织结构，公司做事有时效率不高，或者对公司领导的指示执行的不好，很重要的原因就是分工没有分好，弄的下属做也不是不做也不是，有时做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，别人可配合可不配合，那么具体做事的人就很难了，特别是当一项工作没有具体的负责人时，那到底谁来管呢，没有人管，又何谈执行；

6、确定好规则和路径，公司里的人每个都不是草莽英雄，可以凭着自己的能 耐大干一番，每个人在做事的时候都要考虑到自己身边的人，不然的话每个人都抢着做事，逐渐的变成内部的竞争甚至斗争，所以公司必须制定好规则和路径，让员工做事有章可循，不然就乱套了；

7、最后是文化的问题，做事雷厉风行是一个公司有效执行的最佳保障；

8、做好计划，对每一项工作都要做好详细的工作计划，并及时的反馈； 一个公司如果做好以上八个方面的事情，执行力基本就可以保障了。而其中的文化方面是最能使公司持久发展的，但也是最难做。

如果说比较执行力的好坏，没有哪个组织可以和军队相比较，军人的天职是服从命令，这就好像公司的文化。而对于每次的作战，无不是要有好的将军、完善的通讯系统、周密的作战计划、立体化的多兵种合作等等。当前管理界对执行力的过分关注实际没有什么必要，因为执行力即没有什么新的观点，也没有什么新的方法，即便是对原有方法的重新组合都不是。如果不按照上面阐述的八个方面来构建执行力，那么执行力最终的结局必然与核心竞争力一样，是个好看好听但却抓不到、踩不着，成了一种望梅止渴的东西。

如何提升中、高层管理者的执行力？

最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：公司能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于公司是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中、高层管理者。这些人能将公司的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进公司发展的动力有机地连接在一起，他们是公司愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管公司在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中、高层管理者执行不到位的问题。由此可见，中、高层管理者的执行力在公司的发展进程中是何等的举足轻重。

有人曾把公司形象的比做一个人，公司的中、高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将公司的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中、高层管理者 看成是公司的“替身”，是公司的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中、高层管理者作为公司的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代公司制度条件下对中、高层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中、高层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中、高层管理者真正成为公司的“脊梁”。

一、解剖自我，认真查找影响执行力不够的因素

随着公司各项工作的不断深入，公司矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在公司内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、中、高层管理者与中、高层管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，公司患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。

1、中、高层管理者缺乏常抓不懈的韧劲，表现为对制度的流程的执行不能始终如一。

工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中、高层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到 基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重。

从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。不能加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中、高层管理结构配置不合理，为提升中、高层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在公司部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。

3、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。

一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中、高层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中、高层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中、高层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

4、中、高层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。

由于中、高层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批中、高层管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有一部分中、高层管理者总认为自己是给老板打工的，公司的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，公司效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导 不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中、高层管理者。

5、中、高层管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯。

由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中、高层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同级或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮。

二、注重实际 着眼未来 积极搭建提升执行力的平台

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，主要领导必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动公司持续发展。

1、选择明确的执行目标。

如果组织决策以网络或纸质文件发布，那么中、高层管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议做出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中、高层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取员工意见，做好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到 “可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

2、确立可操作的执行时间。

讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中、高层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中、高层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。

3、积极参与任务的执行与推进。

中、高层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对公司现状、项目执行、员工状态和公司生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是公司中、高层管理者在促进公司尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

4、努力成为一名强有力的中、高层管理者。

要想成为一名强有力的中、高层管理者，就必须努力培育锻炼中、高层管理 者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。虽然控制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给公司造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高公司执行力。

5、身先士足、动力无穷。

“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中、高层管理者应主动参与。其好处有三个；⑴发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。⑵具有良好的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。⑶产生及时反馈效应；由于中、高层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是中、高层管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中、高层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。中、高层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

6、培育一个强有力的执行力团队。

培养中、高层管理者团队和发挥中、高层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在公司中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要公司努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对 “事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

7、建立科学的绩效考核运行机制。

随着公司的不断发展和规模的不断扩大，公司不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在公司持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，公司只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确中、高层管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，公司就要按照：⑴绩效考核服从于发展战略。⑵细则明确，为人理解，便于操作。⑶最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范” 的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

8、明确执行目标，细划层级责任。

中、高层管理者做为公司各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千 斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了公司管理层的责、权、利，公司不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使公司执行力全面落实。

三、积极探索 努力寻找提升执行力的途径

毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。在战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将品牌宣传、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出公司的个性来？使公司的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗公司的中、高层管理者来谋划、运作和执行。

1、思想教育要到位。

俗话说；万众一心，其力断金。要全各项工作有序发展，中、高层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，(及对社会负责，对公司负责，对员工负责；)强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；)提高“五个能力”，(及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、公司创新能力、应对复杂局面的能力。)因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中、高层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必须率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中、高层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理 医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不了的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。一个好的中、高层管理者，一定是一个好的思想工作者。

2、管理措施要到位。

提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实公司战略，推动公司发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。

3、工作力度要到位。

工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个公司的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体——人的问题，工作力度到位强调的就是亲力亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中、高层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手掌柜”。诸不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中、高层管理者在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲力亲为。只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样公司的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。

4、考核落实要到位。

考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。作为一个公司要推动部门发展，去完成各项任务，就必须有一个严格的考核体系，尤其是中、高层管理者在考核中不能充当老好人，都要敢抓敢管。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。没有一套符合本公司实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好！考核结果青一色，合格、一般、良好、优秀，难以提升公司整体执行力。

5、协调支持要到位。

个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中、高层管理者的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中、高中、高层管理者执行力?这就要求我们的中、高层管理者以公司战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，尤其是我们的中、高中、高层管理者不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，要在“自我为中心”的毁灭中再生“整体利益为先导”的管理理念，身先士足的带领员工“求大同存小异”。努力激发员工的“主人嗡”精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。工作有 方的中、高层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。

6、授权策略要到位。

在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与公司“共赢”的权利和义务，让管理人员融入公司，使其与公司有协调一致的价值观念。公司领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。中、高层管理者作为一个企业中最大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中、高层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中、高层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中、高层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中、高层管理者的执行力要提高中、高层管理者的素质，塑造企业执行文化，让中、高层管理者感受到执行的氛围。建立合理有效的激励机制，全面激发中、高层管理者潜在的执行力。提高中、高层管理者的执行力根本在于发掘中、高层管理者自我激励的能力，让中、高层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。

7、控制系数要到位。

中、高层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目 的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。

8、激励方式要到位。

对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。但是，我们不难看到，许多岗位的总体薪酬水平普遍偏低，与供电、水政、通信、盐务、种子等单位相比差距都很大。并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正”现象，残留着“铁交椅、大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。对此，中、高中、高层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。中、高层管理者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。

9、文化培育 业务培训要到位。

为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本部门工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施 以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。

10、行为垂范要到位。

“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中、高层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中、高层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中、高层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中、高层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中、高层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中、高层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中、高层管理者。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱 把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”，且促使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是需要领导者自身实实在在的人格魅力的诱惑。而这种人格魅力则需要强大的文化底蕴做支撑。这就需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。只有如此这般，才能进一步增强中、高层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中、高层管理者，赢得中、高层管理者，以进一步促进和调动中、高层管理者的工作积极性。

提升中、高层管理者的执行力是一场持续改进的工作历程，不可能一蹴而就、一劳永逸；中、高层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图、目标管理、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励全体员工创造性的开展工作。

第二篇：提高会议质量和效率

提高生产调度会议质量和效率

提高生产调度会议质量和效率，势在必行。记得应该是在前几月的生产调度会上，就已经有领导提出“一定要提高会议质量，各部门要对上月的工作进行总结，下月的生产计划，需要协调的事项等作好充分准备”。生产调度会应该是很重要的工作会议，它仅仅次于总经理办公会。

“生产调度会议是人们为了解决某个共同的问题或出于不同的目的聚集在一起进行讨论、交流的活动”。如何提高会议质量和效率是保证会议取得实效的基础。因此，切实改进作风，努力提高会议质量和效率很有必要。

提高会议质量就要杜绝假话、空话、套话。对于公司来说，会议的大多目的是用来探讨解决安全生产活动中的实际问题，研究、安排部署安全生产重点工作。会议质量的高低直接决定解决安全生产问题的结果。矿业行业的特殊性，要求我们必须围绕主题提高会议质量，形式上的会议解决不了实际问题，反而会增添不必要的负担。细想，我们每名员工日常工作都要参加很多会议，日有班前班后会、月有安全生产工作会，还有各类季度会、全年工作会等等，如果会议不讲质量，就会浪费宝贵的安全生产时间。

提高会议质量，要求会前准备一定要充分。发言人和主持人会前要做到心中有数，议题明确。要选择好参会人员，抓住会议中心主题，做到简约务实。要尽量开短会，把落实解决实际问题作为会议的中心议题。

提高会议质量，才能提高会议效率。要提高会议效率，会后要讲落实，也就是我们常说的执行力，如果会后不能很好的落实，那也是无效的会议。会议作为现代企业管理最重要的沟通方式，它的成败影响着企业的决策效率、执行效率。无效会议、会议中的无效时间都要不得。高效率的会议，必须有针对性要求和落实效果的跟踪，这样，才能有效提高会议效率。

第三篇：如何提高学习效率和学习质量

通过近期的“讲政治重规矩作表率”主题教育实践活动，我严格自省，查找了自己在人生观、世界观、价值观、理想信念、宗旨观念等方面存在的一些问题和不足，找准了产生这些问题的根本原因，明确了整改方向，现自我剖析如下：

一、发现的问题

对照自身，发现在“守纪律”方面做得较好，能时刻把各项党内纪律作为立身之本，对党忠诚，说老实话、办老实事、做老实人，作为一名机关干部，始终把守纪律作为日常工作之要。严守党章纪律，严守政治纪律，严守群众纪律，严守廉政纪律，保持政治定力，做到清正廉明。但在“讲规矩”方面还存在一些不足，主要表现在：

1、理论学习不够。对理论学习存在“实用主义”，学文件多一些，学原著少一些，用时学得多一些，不用时学得少一些。学习不深，只停留在字面上的理解，没有意识到其思想精髓，其全面地、系统地学习贯彻总书记十八大以来一系列重要讲话精神上还需要进一步加强，在如何做到以知促行、以行促知、知行合一上还要下功夫。没有真正让学习到的理论指导实践、指导日常工作。

2、业务知识不足。自参加工作几十年来，虽一直不停在学习业务知识，不断总结工作经验，但因工作业务繁忙、思想疲惫松懈，所掌握的理论知识和具备的业务水平还远未达到理想要求，存在静怠主义，需要用时才去学，学习的主动性、积极性、自觉性不够。

3、法律素质缺乏。工作中，大多数执行要依靠法律条规来办事，但由于工作性质单

一、覆盖面少，所能接触、运用的法律比较少，平时缺乏对法律法规内涵的深刻理解，有的发条较深，理解比较困难，学习时存在浅尝辄止的心态，遇到实际工作，有时不能准确、灵活的运用法律武器;还因本身性格和善，在面对一些涉及人情的违法、违章的案件中，无法真正做到“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”的行为准则。

二、问题的根源

一是思想意识松懈。平时放松了政治理论学习，对自身党性的锻炼有所懈怠，思想意识缺乏对政治理论学习，抓的不紧。对马克思主义教条、个人人生观、价值观方面思考较少，容易受到他人和社会不正之风的影响，有较强的私信观念，常以借口来回避党性锻炼机会。

二是服务宗旨意识欠缺。我党的立党宗旨是“全心全意为人民服务”，但在实际工作中，自身仅满足于做好眼前工作，不求有功、但求无过，工作方式注重程序化、机械化，缺少对业务的创新精神。对待群众虽可和颜悦色，但缺少真心实意，有时还会搪塞群众，没有把群众的困难放在心上。

这些问题的根源，在与过分计较个人得失，缺乏全心全意为人民服务的意识观念，公仆意识淡薄。

三、整改措施

1、加强理论学习，不断锤炼党性。日后工作中，自身需不断学习加强理论只是储备，多翻阅党性建设方向的文件杂志，与同事间加强党性认知交流，深入学习理论知识和思想精华实质，做到理论与实际相结合、运用和分析同步走，用丰富的理论知识武装自己，依靠理论指导工作，不断提高工作水平。

2、树立牢固意识，全心全意为民。作为一名党员、基层干部，树立起“一刻也不能脱离群众”的意识，一切工作出发点以人民的利益为重。充分发挥实际工作联系人民群众重要渠道的作用，把坚持以人为本、执政为民的理念贯穿于工作的全过程，始终站在最广大人民群众的立场上说话办事，把实现好维护好发展好最广大人民的根本利益作为开展工作的出发点和落脚点，做到思路上向惠民富民汇集，工作上向为民利民凝聚，作风上向亲民爱民转变，实实在在帮助群众解决在生产生活中遇到的困难和问题。

3、遵守党的纪律，执行党的方针。自觉遵守和维护党的政治纪律，坚持党的基础理论、基本路线、基本纲领、基本经验、基本要求，同党中央保持高度一致，自觉维护中央权威。树立全局意识，自觉做到讲政治、听招呼、守规矩，令行禁止，言行一致，坚决反对政治上的自由主义，不听、不信、不传小道消息，不乱发议论，不说三道四，不做一切为

党的政治纪律所不容的事，贯彻执行中央决策部署上不打折扣、不做选择、不搞变通，艰苦奋斗、无私奉献、全心全意为人民服务，牢固树立党章意识，自觉用党章规范自己的一言一行，增强政治意识和纪律意识，自觉担负执行和维护党的政治纪律的责任，坚决反对违反党的政治纪律的行为。

总之，我将以“守纪律、讲规矩”活动为契机，履行好自身的工作职责，切实增强做好新形势下群众工作的责任感和紧迫感，在工作中始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，贯彻群众路线，改进工作方法，转变工作作风，着力提高做好群众工作的能力和水平，努力把群众工作做深、做细、做实，进一步实现好、维护好、发展好广大人民群众的根本利益

第四篇：提高办公室工作质量和效率的探讨（模版）

提高办公室工作质量和效率的探讨

煤矿办公室是企业党政工作的综合部门，担负着上情下达、下情上报、对外交往和后勤服务等工作，处于协调部门、连接领导和基层的枢纽地位，是机关的信息中心、服务中心、参谋中心，具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等职能。如何使办公室工作人员的效率更高，更具活力，本人根据几年来的工作

体会，浅谈自己的心得和看法。

一、真诚团结友爱，树立勤政廉明的形象

办公室工作人员的形象直接影响到整个企业的形象，对外是矿山形象的象征，对内又是工人的楷模。这就要求办公室工作人员，要做到自尊、自爱、真诚、团结。上下之间、部门之间在日常工作中不可能没有矛盾，在协调、处理各类矛盾问题时，一定要相互理解，求同存异；要严谨慎行，不要随心所欲。汇报工作、处理公文、接待来访、现场协调等，是办公室工作人员的经常性工作，说话办事一定要言之有据、行之有序、动之有规，绝不可口无遮拦，草率行事；要待人真诚，不要欺上瞒下。上下级之间、部门之间、同事之间都要讲真诚，既不能欺骗上级部门和领导，不能愚弄基层和群众，更不能在背后搞不利于团结不利于集体的动作。

二、具有为领导分忧，为矿山解忧的能力

办公室是一个煤矿的重要办事部门，也是一个出成果、出人才的岗位。既然有幸走上这个岗位，就要爱岗敬业。任劳任怨，尽心尽力做好每项工作。要胸怀博大，搞好团结才能做好工作。工作上的矛盾、生产中的纠纷，事业上的竞争都是人之常情，但不能因此而惹事生非，要有容人之量，宽广胸怀，互相支持和配合，努力创造宽松和谐的工作环境。

要树立勤政廉政形象。在廉政上要做到：有权不滥用，只求搞好工作；有钱不滥花，只讲自觉奉献；有成绩不骄傲，只想如何开创新局面。在勤政方面做到：“腿勤”，不怕多跑路，不怕多流汗，舍得花力气，把工作做实做细；“脑勤”，勤学善思，注重研究，解决工作中的难点问题，为领导多出点子，多献计策；“嘴勤”，多向领导汇报情况，多向科室和有关部门通报，加强沟通，密切协作，树立廉洁高效的信息形象。

三、突出重点，提高办公室工作质量

办公室工作的好坏，具体体现在“人”的工作质量上，坚持“上为领导分忧，下为基层服务”的原则，把“参与政务”、“管理事务”、“搞好服务”三大职能统筹兼顾，合理安排，从而使工作目标更明确，重点更突出。好范文版权所有

首先要认真做好调查研究。办公室要为领导决策提供服务，当好参谋助手，这就要求把调研工作作为重要任务来完成。在充分调查研究的基础上制定各项实施方案和意见，为领导决策提供准确、真实的依据。

其次要抓好制度管理。办公室要根据本单位的情况制定有效措施。首先要合理分工，根据办公室的工作职责，将办公室分成文秘、综合、后勤各个岗位，制定工作人员的工作职责，落实指标，各司其职，各尽其责。建立健全办公室各项工作制度，做到工作有章可循。其次工作要有目标和计划，做到年有工作要点，季有工作安排，月有情况通报。在制定目标时，要将总体目标与突破工作项目结合起来。同时要建立监督机制，提高办事效率。对职工关心的热点，焦点问题，要督办督查，在规定时间完成。再次是严格考核。按照人员责任，将个人德、能、勤、绩进行量化考核，最大限度地调动每一位工作人员的积极性和创造性。

第三服务方式要创新。办公室要多考虑如何更好地创新管理，开源节流，保证办公室正常高效运转。同时，参谋要参到点子上，既要想领导之所想，又要超前思考，想领导之未想，从浅层次的被动服务向深层次的主动服务转变，事前、事中、事后都要主动介入，紧扣领导的思路、想法、指示等，加以完善和细化，力争提供可供选择的方案让领导决策。同时既要考虑一项决策带来的正面效果，又要考虑可能产生的不利结果，经常深入基层，调查研究，总结成绩不夸大，反映失误不缩小，为领导科学决策提供准确的依据。

《提高办公室工作质量和效率的探讨》

第五篇：为进一步规范和提高公司的办公质量和效率

晋盂煤业有限公司会议制度

一、公司领导工作例会

（一）领导工作例会由公司党委书记、董事长、总经理或经理委托的副总经理主持，一般于每周一上午召开。

（二）领导工作例会的主要任务是：传达上级重要文件和会议精神；公司各分管领导通报上周工作情况，安排本周工作任务；公司主要领导通报重要事项，确定议定事项。

（三）领导工作例会参加范围为：领导班子成员及相关部门主要负责人。

（四）领导工作例会由综合办公室负责组织和记录，议定事项形成《办公会纪要》，由综合办公室负责起草，董事长、总经理审核后，签发。

二、公司总经理办公会议

（一）总经理办公会议由总经理或总经理委托的副经理主持，由总经理根据需要决定召开。

（二）总经理办公会议议题由公司领导班子成员提出，或由机关各部门提出建议，总经理确定。公司领导班子成员如对议题有意见或建议，可在会前提出。

（三）总经理办公会议研究决定公司重大事项，主要任务是：

1.传达贯彻上级的重要会议、文件、指示和决策精神，落实公司党委的工作部署；

2.审议公司发展规划、计划，审批重大投资项目、资产重组和对外合作项目；

3.审议决定公司财务预决算和内部利润分配方案及弥补亏损方案；

4.审议公司业绩考核、薪酬分配方案和基本工资制度；

5.研究公司内部管理体制、组织机构设置与调整方案；

6.研究决定公司生产经营和管理中的重大问题；

7.研究公司重大改革方案和部署；

8.审议通过公司重要规章制度；

9.讨论公司工作报告，听取公司各单位、机关各部门和各专业委员会的工作汇报；

10．总经理认为应研究审议的其他问题。

（四）总经理办公会参加范围为：公司领导班子成员、经理助理、副总师。根据会议议题，机关相关部门主要负责人参加。

（五）总经理办公会议议定事项形成《经理办公会纪要》，由经理办公室负责起草，由经理或主持会议的副经理签发。

（六）总经理办公会议讨论的有关文件原则上会前要送达与会同志阅研。经理办公会议的材料、记录、纪要均为公司涉密文档，应妥善保存，并于下一的三月底前归档。查阅会议材料、记录、纪要须经经理办公室主任批准。

三、公司季度经营形势分析会

（一）季度经营形势分析会由经理主持，一般在每季度第一个月中旬召开。

（二）季度经营形势分析会主要任务是：研究公司主要生产经营指标完成情况，建设项目和投资完成情况，预算执行情况，成本控制情况，主营业务、兼营业务生产运行和指标完成情况，存在的问题、解决措施和下一步工作安排。

（三）季度经营形势分析会参加范围为：公司领导班子成员、经理助理、副总师和机关各部门主要负责人。

（四）季度经营形势分析会由经理办公室负责组织和记录，议定事项形成《办公室通报》，由经理签发。

四、公司专业办公会议

公司专业办公会议是公司领导成员依据公司工作部署和要求，按照工作分工或受经理委托，就专项工作召开的办公会议。

专业办公会议由公司副经理、总会计师、经理助理、副总师召集和主持，机关有关部门负责人参加。

会议由有关业务部门负责组织和记录，经理办公室配合。会议议定事项形成《专业办公会纪要》，由会议组织部门起草，经理办公室负责审核，主持会议的公司领导签发。

五、公司工作会议（领导干部会议）

公司工作会议一般每年元月中下旬召开。根据需要在每年7月中下旬召开公司领导干部会议。

公司工作会议的主要任务是：学习贯彻党中央、国务院、自治区和集团公司重要会议、文件和指示精神，总结上工作，安排部署本工作；通报公司重大事项。公司领导干部会议的主要任务是学习贯彻集团公司领导干部会议精神，总结上半年工作，安排部署下半年工作。

工作会议参加人员为公司领导班子成员、经理助理、副总师，公司各单位党政主要负责人，机关各部门主要负责人。

领导干部会议参加人员范围视会议内容决定。

公司工作会议和领导干部会议的组织工作由经理办公室负责。

六、专业（业务）工作会议

拟于下一召开的涉及所属单位负责人参加的相关专业（业务）工作会议，有关部门要于本12月上旬以前编报会议计划，报经理办公室综合平衡。特殊情况需要在计划外安排召开的业务工作会议，由主办部门提出申请，经理办公室审核，公司经理批准。

以公司名义召开的专业工作会议，参加人员为公司各单位分管领导和业务处室负责人，一般不得邀请各单位党政主要负责人参加。确需各单位党政主要负责人参加的，须经公司主要领导批准。专业工作会议应尽可能采用视频会议形式。

机关各部门召开的部门综合性会议或业务会议，要贯彻精简、高效、节约的原则，尽量减少会议，压缩会议时间，精简会议人员，并应尽可能采用视频会议形式。部门综合性会议或业务会议，参加人员为各单位相关业务科室负责人，一般不邀请各单位负责人参加，确需参加的，须报公司分管领导同意。

七、其他会议制度

公司其他会议制度按照有关规定执行。