关于校长绩效考核的思考与建议(精)[5篇范例]

第一篇：关于校长绩效考核的思考与建议(精)

关于校长绩效考核的思考与建议

川港小学

帅宁华

关于校长绩效考核的话题，我们做校长的作为被考核对象，都有“身在庐山”的感觉。我们一直思考制定教师奖励性绩效工资的考核方案，并组织实施，我们的确没有深入考虑校长绩效考核的话题。

接到论坛话题任务后，我注意看了一些地方出台的具体的考核方案，主要从常规管理、办学质量、专业发展和廉政勤政等方面进行考核，并在考核中贯彻了两个结合：第一是重点考核与常规考核相结合，采取听汇报、民意测评、座谈、问卷调查、查看材料等形式；第二是年度考核与平时考核相结合，考核程序主要有：个人述职自评、民主测评、个别座谈、组织考核测评、主管部门复审评定等次、公布考核结果。这样的考核方法，力图对校长的工作情况有比较全面的评判，同时，试图让现代学校建设的理念成为校长工作的基本方向。可以说，对校长的年度综合考核，改进和完善了干部考核体制，在进一步提高校长综合管理水平，推进学校科学管理、民主管理、依法管理进程中发挥了重要的作用。

结合学习内容，联系自身工作的实际，我想，本次研讨活动中安排这个的话题，意图引发我们的思考，倾听我们的心声，我的发言权作抛砖引玉，不当之处请领导、校长批评指正。

思考：基于绩效考核的旨归

校长绩效是校长工作行为与行为结果的统一体，校长绩效包括校长为完成工作职责所实施的管理与领导行为以及行为带来的结果。全面的校长绩效考核既要看重行为，也要看重行为的结果。这是校长绩效考核指标的两个基本维度。校长绩效考核的旨归在于科学评价校长工作，调动工作积极性，激发工作热情，提高教育质效。为此，考核中要坚持以人为本，以现实为基础，以提升为指向，概括起来说，要把握三个关键词：调适、传承、引领。

尺度的调适

绩效考核是个新生事物，学校、校长在这方面没有经验，教师由于认识的时差和不良信息的先入为主，普遍有心理抵触，给校长实施绩效工资带来一定的困难。“人性的第一原则就是得到赞赏。”每一个人都渴望得到赏识、认可和奖励，特别是当自己取得成功之时。对校长进行绩效考核时也要调适好尺度，充分发挥校长绩效的激励功能。

首先，对校长的绩效考核是否要尊重学校基础的个性差异、文化背景、地缘特点、师资素质、生源因素。教育部文件也指出“主管部门在确定校长绩效工资时要考虑不同学校校长之间绩效工资水平的关系”。也正是因为有了这些差异，所以制定考核方案时要把握好尺度，既要考虑这些因素，又不宜搞得过细。其次，就像植物需要良好的土壤一样，有些校长任职的学校基础薄弱，虽恪尽职守、奋发图强，但由于教育是慢的艺术，学校的嬗变也有一个过程，而绩效考核的结果必然在校长之间产生分值的差距，那些得分不尽如人意的校长是否真的付出的劳动不如别人，他们的心理上是否认可这样的差距？根据哈佛大学伦理学大师罗尔斯著名的公平原则，对于不利群体或个人的利益应当用“补偿利益”的方法来保证。我们学校在绩效考核方案中专门为老同志设置了“夕阳红奖”，对一定年龄的老同志给予适当的奖励。虽然，奖励的钱数不多，但老同志心气儿顺了，觉得学校尊重了他们的特点，效果很好。对于校长的绩效考核是否也可考虑运用“补偿利益”的方法来调适差异。

再次，绝大多数校长是兢兢业业地完成常规性工作的，制定《考核方案》就是制定游戏规则，我们应该让绝大多数校长的常规性工作在绩效考核中能得到应有的肯定。所以，以“公平”为基础就显得尤为重要。我们要把握竞争的力度，辩证地对待校长之间的差异。

最后，校长绩效考核结果的处理，应该考虑小范围公布，保护校长的威信。

优势的传承

在校长绩效考核方面，我们通州区是有着很好的基础的，这方面的优势不能丢掉。前些年，教育局实施的《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》，已经取得很好的成效。该细则包括“基础管理”“教育教学管理”等项目，考核总分为100分，内容很好，要求明确，操作性强，体现了以下三个方面的结合。

一是规范性和独创性相结合。对校长履行岗位职责进行全面考核，首先关注其规范办学的能力，即红线不能碰、底线不能触。如九条禁令、“五严”规定严格执行，教职工和学生无违法乱纪行为，不发生重大安全责任事故，《江苏省中小学管理规范》执行到位，建立、完善和落实学校规章制度等，体现履职的规范化；其次关注办学行为的独到之处。校长能否因校制宜进行全面思考，找到破解学校发展难题的突破口，完善合理的新的内部管理制度，确定具有战略意义的学校发展目标，清晰表达办学思路，在实践中用独创的办法解决自己的问题，就是创造性的集中体现。

二是融通性和发展性相结合。“校长的进步和学校的发展”是评价体系构建的基本理念。实施的考核评价方案，基本上要能较系统地反映校长的绩效，同时充分考虑了指标的可测量性，《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》指标十分重视关注局和校两级的发展性工作和重点工作的推进度、相融度及发展度。在定量的基础上定性，把校长年终考核评价综合评定为优秀、称职、基本称职和不称职4个等次，并对不同的考核结果进行不同的奖惩。当然考核也应有一个时间段和一定数量积累，以此作为校长三年目标考核的重要依据。

三是导向性和多维性相结合。考核指标要涵盖基础管理、教育教学管理等五个板块。基础管理是校长行为的基本点，是领导者角色必须经常思考的问题；教育教学管理是体现校长在学校中心工作中管理者角色；校长自身专业发展是体现校长的教育者角色。评价主体应该包括校内教职工评议、督导组评议和局机关工作人员评议，形成上、中、下三个层面的三维立体评价，同时要关注评价的相对提升度。另一方面，也可通过家长、学生和社区满意度测评，引导校长关注与服务对象的交融作用，重视社会对教育的影响和作用。这样通过纵横交错的多维评议，增加定性评价的可靠度。

所以，校长绩效考核要充分吸收《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》实施中的合理因素，保持稳定性和延续性。

目标的引领

引领的目的指向发展，虽然校长绩效考核是对过去工作的总结与检阅，但更重要的意义是对未来工作提升的引领。

一是要借助绩效考核，开阔学校管理的视野，理清学校管理的思路，促进校长队伍的建设，推动教育质效的提高。为此，校长绩效考核要指向正确的管理思想和先进的办学理念，指向校长作为学校精神领袖的眼界、思想和智慧，指向校长作为学校发展的决策人，又是实施计划的指挥员，还是目标达成的监管者的多元岗位职责的达成度。

二是要绩效考核要关注学校的内涵发展，主要体现在学校的核心活动——教学的发展上，校长应成为一名有效的教学领导者。但，校长的教学领导并不狭隘地局限在教学工作上，而是涉及所有有助于教师教学或学生学习的活动和行为，是一种全面的领导。

建议：基于行为结果的绩效

校长绩效考核内容应依据校长的工作职责，参照成功的校长领导特征加以确定，在充分理解和把握《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》《教育部关于进一步做好义务教育学校实施绩效工资中教师队伍稳定工作的通知》政策精神的基础上，建议从行为绩效、结果绩效两个大的维度加以考虑。

行为绩效的考核包括战略管理、行政管理、教职工管理、教学管理和资源管理工作七项指标。考核发展战略的引领者角色，包括学校长期的发展规划和不同阶段的工作计划，同时考核营造有利于发展的学校文化；考核管理机制的创设者角色，重点是校长是否建立以“科学管理、民主管理和依法管理”为特征的管理机制；考核人力资源的开发者角色，要看校长努力打造两支队伍的工作情况，包括专职教师队伍和行政管理人员队伍；考核教学活动的引领者角色，重点是校长在推进教育改革、指导教师教学活动和组织教师进行教学科研工作的情况；考核内外资源的保障者角色，着重看校长合理统筹和利用校内资源、获取广泛的社会资源的工作状态。

结果绩效考核主要关注学校综合水平和学校进步幅度两项指标。学校综合水平可以根据规范化学校评估，主要指学校在各级考核中所获得的代表综合水平的荣誉。学校进步幅度，可以从学校整体发展（含学校声誉逐步提升以及学校特色品牌卓有成效的工作）、学生发展(学生综合发展水平符合上级规定、学生课业负担合理、学生竞赛成绩逐步提升)、教师发展（教学成绩与学困生转化效果明显、教师竞赛成绩逐步提升、教师科研成果显著）三个方面来考核。

校长绩效考核是一项综合的人事管理制度，是由不同要素构成的复杂体系，包括考核主体、考核指标、考核办法、考核程序以及结果的运用等环节。既要重视包括看得见的绩效，更要重视无形绩效的考核，这里不作一一赘述。以上思考与建议仅仅是一家之言，认识很肤浅，请多斧正！

第二篇：加强工业企业绩效考核管理的建议与思考

加强工业企业绩效考核管理的建议与思考

[摘要] 从工业企业绩效管理的含义出发，首先分析了企业绩效管理的重要性，接着提出了当前我国企业绩效管理中存在的问题，最后对解决这些问题提出了一些建议。

[关键词] 工业企业；绩效考核管理；建议

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2016）11-0122-02

工业企业绩效管理的含义

工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。

绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。

企业绩效考核管理的重要性

在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。

企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。

企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。工业企业绩效考核管理中存在的问题

3.1 绩效考核的方式简单

绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。

3.2 不重视绩效考核

绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。

3.3 不合理的绩效考核指标

因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。

3.4 反馈部门不够完善

现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。加强工业企业绩效考核管理的建议

4.1 树立正确的绩效管理理念

企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。

4.2 完善绩效管理体系

企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。

4.3 重视绩效管理的反馈

企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。

4.4 形成一个良好的绩效考核氛围

企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。

总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。

主要参考文献

[1]代红.企业绩效考核有效性分析[J].企业研究，2012（10）.[2]孔成梅.我国企业绩效考核有效性探讨[J].技术与市场，2008（7）.

第三篇：校长绩效考核

校长绩效考核通知

各小学、幼儿园：

定于8月29日在石康镇中心小学举行校长绩效考核，请各校做好以下准备工作。

1、各校长述职报告一式两份；

2、合浦县中小学校长绩效考核评分细则（人手一份）；

3、组织本校全体教师（代课教师除外）按时参加。

附：合浦县中小学校长绩效考核评分细则

石康镇中心小学

2013年8月28日

第四篇：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。

关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策

国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。

一、企业现有考核指标存在的弊端

（一）考核指标过于单一

目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。

（二）与集团战略的紧密度不高

对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。

（三）没有充分考虑子公司的实际经营情况

企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不惜降低企业的信誉。比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上，那么此考核目标显然是不合理的。

二、改进子公司绩效考核体系的措施

（一）设置全面科学的考核指标体系

企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时，考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战略。广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部和外部，因和果、定量和定性之间，定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。但就全面性而言，企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。

（二）以集团发展战略为导向构建绩效管理体系

目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时，要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。根据子公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。

（三）结合子公司实际情况来设置具体指标

企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说，企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要有一定的针对性，要充分体现子公司的独有特色，明确地定位子公司的发展方向，充分引导其核心竞争力的提升。另一方面，企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标，同时，其考核侧重点也应有所不同，子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点，着重提升一些特定的目标值，从而实现与企业考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高实际经营能力。

三、结语

企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足，就需要从三个方面入手，一是设置全面科学的绩效考核指标，二是以企业战略为导向，三是结合子公司实际运营情况，最终制定一套完整的绩效考核体系，推动企业的健康发展，并实现企业的利益最大化。

参考文献：

[1]李颖毅.集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J].财会学习，2016，02：43-44.[2]周闪闪.MD集团X公司基于EVA的绩效评价研究[D].安徽大学，2015.[3]赖明忠.长沙水业集团子公司平衡计分卡考核体系设计[D].湖南大学，2014.（作者单位：乌鲁木齐国有资产经营（集团）有限公司）

第五篇：绩效考核建议

关于加强绩效考核的几点建议

绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。

一、绩效考核的主要作用

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。

3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营成本的需要。

5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分

运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。

6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

二、具体做法建议如下，请领导参考

1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。