绩效考核的启示与思考

第一篇：绩效考核的启示与思考

绩效考核的启示与思考

建立促进科学发展的干部考核评价机制，对于进一步巩固开展深入学习实践科学发展观活动成果，完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，着力构建有利于科学发展的体制机制，具有十分重要的意义。绩效考核不仅是深化税收改革和激发税务干部队伍活力的需要，也是促进税收管理业务流程优化和建立服务型税务机关的需要。现笔者就国税绩效考核工作带给我们的启示与相关思考谈谈自己的初浅认识。

一、绩效考核带给我们的启示

（一）领导重视使绩效考核事半功倍。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。

（二）全员参与使绩效考核有效推进。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。

（三）创新载体使绩效考核公平公正。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。

（四）三个结合使绩效考核重点突出。从制定考核办法到明确工作目标，从开展工作到绩效考核，都要紧紧与市委、市政府的中心工作相结合，与科学组织国税收入相结合，与国税发展的远景目标相结合，这样才能使考核突出重点，才能使工作围绕中心。

（五）三个有利于使绩效考核方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。

（六）岗责明晰使绩效考核有理有据。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

二、对绩效考核工作的几点思考

（一）把握“四性”，理好四种关系定目标

有什么样的工作目标就有什么样的行为方式，就会产生什么样的绩效。因此，工作目标的制定显得尤其重要，必须依据“四性”，同时处理好四种关系确定工作目标。

目标制定的挑战性。目标的激励作用是毋庸置疑的，但是过低的目标就会缺乏激励作用，只有高目标才能发挥最大潜能。在国税工作中，正是我们不断的为自己制定更高的目标，用挑战创造激情，用激情带动锐意进取，不断实现既定目标，创造佳绩，从而不断推进国税工作向前发展。制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法，从纵向上分析上年度各单位工作完成情况，从横向上对比各单位工作的努力情况，在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标，比如国税收入任务的增长目标，以此形成争先创优的良好氛围，推进国税的跨越式发展。

目标制定的明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能，国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标，如果目标太笼统、模糊、抽象，就会使工作无从着手，很难做到有的放矢的完成国税工作。所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标，以明确的工作目标指引国税前进的方向。

标制定的现实性。目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。这就需要在制定目标时加强前期调研，综合分析国税工作中的有利因素和不利因素，依据国税工作要点，制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。

目标制定的差异性。因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异，所以国税部门在制定工作目标时，依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责，建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。使各单位根据各自工作目标，采取符合自身实际的办法措施，有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作，使各自任务目标落在实处。

在制定目标的过程中，不仅要把握以上“四性”，还需要处理好以下四种关系。

一是处理好高点定位和现实可行的关系。高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段，也是社会经济快速发展的新形势的必然要求，所以在制定目标时要高点定位，但这个高点需要有实现的现实基础作保障，需要是现实可行的目标，也就是说，我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁，也不能是因循守旧的固步自封，而是高点定位和现实可行的有机结合。在实际操作中既要体现了高点定位要求，又要体现因地制宜、现实可行的原则。

二是处理好短期目标和长远发展的关系。科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续，这一要求决定了国税部门在工作中，必须正确处理短期目标与长远发展的关系。工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因长远发展而忽视务实。要在不断实现短期目标的基础上，最终国税工作的长远目标。

三是处理好硬性指标和软性任务的关系。对可以量化的工作目标必须明确，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托，规定一定的指标，但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则，处理好硬性指标和软性任务的关系。对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退（免）税审核率等采用硬指标，对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。

四是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，避免短期行为，减少大起大落，保持工作持续、稳定发展。但市场经济环境下，社会经济发展的变化比较快，比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化，这就要求国税部门要与时俱进，适时调整工作目标。

（二）统筹比重，坚持四项原则建办法

一是坚持德才兼备、以德为先。正确把握德才兼备的辩证关系，始终把政治标准放在首位，注重品行，崇尚实干，突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。

二是坚持以人为本，注重实绩。突出注重实绩的要义。以发展论英雄，以实绩用干部，要既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩，促进干部的工作对人民负责、让人民满意。

三是坚持群众公认、社会满意。坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，贯彻民主公开的要求，充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权，把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据，将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来，构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。

四是坚持客观公正、简便易行。实事求是，科学分析，讲求实效，力戒繁琐，实行定性与定量相结合，全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部，增强干部考核工作的科学性和真实性。

（三）正确导向，凸显三个要求实内容

要立足于为科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才，着力形成有利于科学发展的用人导向为出发点，在内容设置上要凸显三个基本要求，使考核要使考核内容更具有科学性、合理性以利于考核作用的发挥。

一是坚持崇尚实干导向。把说实话、干实事、求实效和真出力、真流汗、真爬坡作为考核评价领导班子和考察使用领导干部的工作导向。

二是坚持科学谋划导向。重视在推动科学发展的实践中考核评价干部，把落实科学发展观的实际成效作为考核评价的基本内容，在重视结果性指标考核的同时，更加关注对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等过程性情况和发展趋势的考核分析，推动领导班子和领导干部围绕科学发展改进工作、提高水平、增强能力。

三是坚持结合实际导向。根据不同层次、不同类型的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同行业的考核重点，坚持共性内容与个性内容相结合，按照不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标。以充分体现分类别、有针对性考核的要求，使考核与管理工作更加符合部门工作的实际。

（四）规范考核，抓好三项工作求长效

绩效考核是一个系统、长期的工程，要以加大激励约束机制建设为切入点，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，建立起职责明确、办事高效、运转协调、奖惩分明的绩效考核的长效机制。

一是明确思路，建立一支考核队伍。要从干部考核人员素质、干部考核人员的工作职责、干部考核工作纪律等要求出发，选拔具有较高的思想政治素质，坚持原则，公道正派，实事求是，严谨细致，作风扎实的同志参加考核工作，组建一支熟练掌握考核方法和谈话技巧，具有较强的综合分析能力和语言文字表达能力的考核队伍，从而有力地推动国税工作和绩效考核工作的顺利开展。

二是人机结合，打造两个考核平台。要以统一的岗位职责和工作规程为基础，积极推行人机结合考核方式，打造人工考核和电子考核两个平台。依托“税收征收管理信息系统”、“税收执法责任追究系统”、“税收数据质量管理系统”三大监控系统对税收任务完成情况、征管“六率”、税收执法过错、网上申报、网上认证等工作内容实行电子考核，对党风廉政建设、干部队伍建设、文明创建、执行力建设、税收宣传等实行人工考核，初步形成了岗位职责明确、执法程序规范、监督考核严格、过错追究到位的考核机制。

三是整合资源，完善三项考核制度。在对原有考核制度进行了梳理、整合的基础上，进一步完善国税工作综合考核办法、领导班子绩效考核机制，并探索建立绩效考核申诉机制，形成相互补充、相互监督的考核制度，使考核办法更适应形势的需要、更适应科学发展的需要、更适应干部队伍建设的需要。

（五）奖惩结合，运用三种转化指方向

绩效评估考核只有与奖惩挂钩,明确转化结果，才能真正起到激励作用,避免流于形式。

一是把考核结果作为干部提拔任用的重要依据。把绩效考评结果作为干部选拔任用的重要依据，不仅从理论上体现了注重实绩和群众公认原则，而且也会为树立正确用人导向奠定良好的基础。要建立了领导干部综合管理档案，以此保证领导干部管理考核的连续性、客观性、全面性，充分利用绩效考评结果调动领导干部工作积极性，坚持执行领导职位缺位竞争，积极探索“能者上、平者让、庸者下”的用才机制。

二是把考核结果作为干部奖优惩劣的重要依据。国税系统在考核结果的运用上，要注重奖惩并重。对综合考核结果优秀的同志给予精神奖励和物质奖励，作为“优秀局长”、“五好班子”、“敬业奉献模范”评选与奖励的重要依据。对违反政策法规、工作绩效低下的同志区别不同性质，给予不同程度的处罚。通过这些过硬的奖惩措施，让班子成员人人有压力，充分调动了各级领导干部的工作积极性。

三是把考核结果作为干部轮岗交流的重要依据。国税系统要以绩效考核结果为依据，采取交流轮岗、上挂下派的办法，选拔具备人才潜质的干部，到相应岗位进行跟班学习，实践锻炼，特别是有针对性地选拔年轻干部到重要业务岗位牵头、到基层接受锻炼，盘活存量，用活、用足中青年干部，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有地位。

绩效考核是加强效能建设的重要手段。近年来，安徽省庐江县国税局积极探索和创新绩效考核的方式、方法，加强干部管理，狠抓工作落实，取得了较好效果。

一、主要做法

（一）建立网络，规范程序。县局成立绩效考核工作领导组，下设考核办公室，确定专人负责考核工作；各部门（分局）明确兼职考核管理员，负责本部门考核工作的组织、协调，在全系统建立起考核工作网络。针对业务重组后新的税收征管形势，对全系统岗责体系进行修订完善，从岗责内容、作业标准等8个方面分岗位编制岗责说明书，明晰岗责，落实到人；制定《庐江县国家税务局岗位责任制绩效考核办法》，统一印制《工作日志》、考核传递单、反馈单、督办单等，规范考核程序和操作。通过实行“岗位自评、部门考核、县局抽查”三级考核，建立起自我管理、自我约束和工作督查相结合的绩效考核新机制。

（二）三级考核，层层把关。三级考核，即岗位自评、部门考核和县局抽查。岗位自评，即岗位责任人按日记录当天工作完成情况、存在问题等，每月初对照岗责说明书和考核办法进行自评打分；部门审核，即各部门负责人每月组织兼职考核员对工作人员自评报告进行审核确认；县局抽查，即考核办按月组织专人对各部门报送的考核结果进行抽查复核。各环节中，有应考核未考核或考核未发现而被查出问题的，同时加倍扣罚考核管理员、部门负责人和岗位责任人分值，并追究相关责任人的考核责任、执法过错责任等，从而形成环环相扣、层层把关的考核责任链。两年来，该局在考核中累计罚扣人民币2.2万元，工作差错率明显下降。

（三）突出重点，兼顾一般。以岗责说明书为依据，将应该做的工作全部列入，并考核到岗、到人，实行全员、全职能考核。在此基础上，针对不同阶段的中心工作，在考核过程中注意抓住重点，兼顾一般，既提高了考核工作效率，又增强了绩效考核的可操作性。

（四）多项结合，提高效果。一是与执法过错责任追究相结合。每季度结合绩效考核开展税收执法责任检查，将责任追究与绩效考核相结合，促进执法过错责任追究扎实有效开展。二是与为纳税人服务相结合。在评选“星级办税服务员”中，将国税人员当期绩效考核结果纳入其中，使二者相互促进，相互提高。三是与能级管理相结合。对税务人员的业务能级采取“考试、考核、考评”相结合的办法评定，将当年绩效考核分值作为能级评定的重要依据，每年评定一次，并实行动态管理，使税务人员的业务能级与工作绩效较好地对应起来。

二、取得成效

（一）促进了国税干部自我管理自我完善。通过完善绩效考核办法，使考核重点突出，更加全面，更具有可操作性，实现了对岗位工作全方位有重点的监控，从而促使各项工作落到实处。同时，通过当事人自评、部门复审、县局抽查等环节相互监督制约，促使每位国税人员全面自查、客观自评，及时发现自身工作中存在的问题和不足，尽快予以纠正和改进，达到以考核促进工作的目的。

（二）进一步规范了执法行为。实行绩效考核两年来，该局在日常考核中，共追究税务人员执法过错责任20余人次。通过合理设置分值，从严考核，并与执法过错责任追究相结合，使国税人员在日常工作中责任意识明显增强，工作更加积极主动；在执法活动中依法行政意识和执法水平明显提高。

（三）激发了国税人员的工作和学习热情。通过将能级管理与绩效考核相结合，与上岗和收入挂钩，适当拉开收入差距，促使国税人员努力提高自身素质，尽心尽力做好本职工作。两年来，该局掀起了争先恐后、你追我赶的学习热潮，并且工作推诿、服务不周、不求上进的人员明显减少，爱岗敬业、遵守纪律的人员明显增多。

（四）进一步优化了涉税服务环境。通过开展由纳税人参与的每季度评选“星级办税员”活动；走访纳税人、与工商联联合暗访等形式，查找涉税服务中存在的不足。并将这些活动结果纳入绩效考核范围，促使国税人员努力提高服务质量，优化涉税服务环境，提高纳税人的满意度。在2003年、2004年县政府组织的政风测评中，该局连续两年荣获全县政风评议第一名。

三、几点启示

一要统一国税人员的思想认识。推行一项新的管理办法，首先要取得大家的认同。该局在修订绩效考核办法前，开展了一系列调研活动，深入了解国税人员的真实想法，找准工作中存在问题的根源，制定出切实可行的加强目标管理和绩效考核的措施，并让全员参与讨论，通过讨论，统一了国税人员的思想认识，减少了推行新考核办法的阻力。

二要明确岗位职责。职责不清，责任不明，必然会导致工作上扯皮、推诿，严重影响工作绩效。该局组织各股室精干人员，编制了岗位工作说明书，对全局每个岗位职责都做出详细具体的规定。既防止工作中的推诿、扯皮，又有效增强了三级考核的可操作性。

三要严格考核。在三级考核工作中，若是岗位自评、部门考核环节应付了事，在县局抽查环节被查出问题按规定要罚扣数倍分值，容易引起激烈反应。对此，该局首先是加强思想教育，在各种会议上宣讲考核的作用和奖罚的必要性，让考核人员和全体国税干部职工充分认识考核的意义和作用；其次是物色素质较高、政治可靠的同志为考核人员，并提高其政治待遇和经济待遇，支持考核人员“严格考核，确保证考核结果客观公正。

四要狠抓落实。绩效考核是推动工作的一种手段，它的目的不在于兑现奖罚，而是在于及时发现问题，加强整改，推动工作。该局通过实行三级考核，环环相扣，层层把关，能够及时检查每个岗位的工作情况。发现工作中存在问题，除相应扣分追究相关人员责任外，在自评环节做到自我改正，在部门考核环节做到督促改正，在县局抽查环节做到责令改正，真正把问题消灭在萌芽状态，保证各项工作健康有序发展。

对改进与完善绩效考核工作的思考

2010年10月08日

字体：【大】【中】【小】

绩效考核是通过绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效管理、绩效反馈、绩效激励等环节而形成的循环管理过程。是指单位对内部制度与外部效应、数量与质量、刚性规范与柔性机制等方面，以公共产出的最大化和公共服务最优化为目标实施的一种全面考核。鼎城区局在绩效考核方面通过多年实践，既取得了一定工作经验，也面临了若干实际问题。现结合工作实际，对如何改进与完善绩效考核工作进行思考。

一、近年来我局绩效考核工作的主要做法

（一）合理进行考核分类，实现无缝隙覆盖。整个考核分个人考核和单位考核两种情形。对个人考核，是将全局工作岗位划分为行政管理、执法管理两类，细分出146个岗位，并编制岗位明确、职责清晰的职位（职务）说明书，将每个岗位的工作职责、工作标准、工作程序、考核奖惩办法等进行统一规范，将局级领导、中层骨干和一般干职分层次全部纳入绩效考核范畴，做到全局上下无一例外，没有“特殊公民”；对单位考核，按工作性质分为税源管理类、业务技术类、综合服务类，所有单位全部纳入考核，实现无缝隙全覆盖考核。

（二）科学确定考核指标，力求人岗责相宜。本着能量化的指标尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化的原则，坚持定性与定量相结合，科学确定考核指标，将全局不同性质和内容的工作分为组织收入管理、执法质量、征管质量等16个单项，分别制定岗责考核细则，将岗位职责细分为多个考核要点，对每一个考核要点合理确定分值。同时按照“科学定编定岗定责，做到因事设岗、以岗定责、以责择人、人事相宜”的思路，合理调整、优化配置人才资源，力求干职与岗匹配。在此基础上，实施绩效考核，使考核要素与每个人的能力素质相吻合，实现了人、岗、责相适宜。

（三）规范考核运行方式，推行模块化考核。一是建立梯级考核模式。实行四级考核，由考核办对全局各单位实行一级考核，考核小组成员单位对负有相应职责工作的单位实行二级考核，各单位对所属工作人员实行三级考核，考核领导小组对考核办实行四级考核。二是灵活考核形式。坚持日常考核为主，督查督办和重点检查相结合，综合运用多种考核结果，确保了考核结果真实准确。三是规范考核流程。在区局内网上建立统一的绩效考核平台，下设综合考核、专项考核、单位考核三大模块，分单位建立个人绩效考核台账，按月实施考核并及时公布结果，按月兑现奖惩。

绩效考核工作的推行及考核结果的充分运用，调动了广大干职的工作积极性，形成了人人争先、个个创优的良好氛围，有效促进了税收工作质量和效率的稳步提升。截止2010年8月，全局共组织各项税收收入20779万元，完成全年任务的79.40%，同比增收3564万元，增长20.7%，收入进度在全市国税系统排名靠前。

二、推行绩效考核工作的体会和启示

（一）基层有呼唤。实行绩效考核是推进基层国税事业发展的现实需要和必然选择。“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。一是推行税收科学化、精细化管理的客观要求。基层国税局科室分工不同、工作性质不同，很难用“好”与“不好”来简单地界定其完成工作质量的好坏，必须完善岗责体系，以工作指标的细化考核来促进工作质量和效能的提高。二是引导干部合理竞争、全员创先争优的需要。管理学上有个著名的“马蝇效应”：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它就会精神抖擞，飞奔快跑。绩效考核能够在工作中实现“马蝇效应”产生的效果。通过定岗定责、定权定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，达到人、岗、责、利相一致。三是建设高素质干部队伍的现实选择。一方面，充分运用绩效考核结果，实现奖优罚劣，能不断激发干部职工爱岗敬业的热情，并自觉廉洁自律，依法征管，塑造良好的税务干部形象；另一方面，干部职工也能从考核结果中找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

（二）设计要科学。绩效考核的评价指标体系既要科学规范、切合实际、实用管用、易于操作，又要充分发挥规范管理、客观评价、激励导向的功能；既要有共性指标，确保指标设计科学、准确、严谨，又要有个性指标，实行人性化考核管理，增强考核过程的可操作性。一是指标设置前要广泛调研。采取不同的形式，悉心听取大家的意见，汇聚大家的智慧。特别是掌握大众思想动态，确保绝大多数认同并能实现或达到设置的标准与要求。二是要避免指标趋同的问题。要合理设置考核指标，力求分类科学并对不同考核指标赋予不同的权重，既要注重突出重点考核指标，又要兼顾一般考核要求。同时，注重区分不同考核主体，譬如我们注重正职与副职、领导班子成员与中层骨干、一线岗位与二线岗位、不同部门与不同单位工作性质的差异性，不搞“千篇一律”、同一标准，切合实际细分岗位并明确工作标准进行考核，得到全局上下的普遍认同。三是要善于总结借鉴、积累经验。2009年在试行过程中，我们边推行边总结，发现问题及时修订完善，年底进行执行情况的分析、评估，同时也借鉴了外地的经验做法。今年初，针对试行中发现的问题和存在的不足，对绩效考核指标体系进行了进一步的修订完善，为继续推行绩效考核工作打下了良好的基础。

（三）推进要有力。实施绩效考核要强势推动、有序推进。万事开头难。任何一项新的制度、任何一项新的举措起初实施时遇到障碍和阻力不可避免，关键在于认真谋划、把握时机、讲究方法、创造条件去执行。否则就有可能“胎死腹中”，半途而废，或者“龙起蛇尾”，难以达到预期效果，甚至不了了之。从我们2009年试点推行绩效考核工作来看，当时阻力比较大。为此，我们注重事先做好了三个方面的工作：一是先在班子内部统一思想。先后多次召开班子成员会反复讨论谋划，坚定一抓到底的信心、决心和恒心，形成了强势推行这一工作的共识，并建立了“党组统一领导、班子成员齐抓共管、相关部门协调、科室各尽其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，为绩效考核工作提供了强有力的组织和领导保证。二是积极争取中层骨干的大力支持。中层骨干既是参与者，又是执行者，更是考核者和监督者，必须得到他们的认可和支持。否则，必定形成“中梗阻”。为此，我们采取班子成员包干负责的办法，分头下到科室、分局，上门征求意见、沟通交流，得到了他们的普遍认同。三是广泛动员和发动。采取召开干部职工会议、学习讨论方案等方式进行全方位的宣传发动，动员人人参与，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果，形成一种势在必行、没有退路的态势和氛围。

（四）考核要透明。绩效考核要严肃规范、公正公开。管理学上有个“洛克忠告”给我们的启示就是：制度应该少定，要少而精，关键在管用，关键在于执行。绩效考核也是如此，关键在于坚决执行并兑现落实到位。我们坚持两条基本原则：一是坚持刚性考核的原则。为此，我们建立了专门的绩效考核工作领导小组，下设办公室，明确不同科室根据职责分工分别负责不同工作内容的考核，并坚持谁考核谁负责考核质量，建立了考核职能科室考核工作责任追究机制，确保了考核工作及时经常、考核结果客观准确，真实反映每个人的实际情况。二是要坚持公正公开的原则。整个考核工作，必须做到“四公开”，即考核方案公开、考核程序公开、考核过程公开、考核结果公开，以确保考核工作公开透明。只有考核公平、公正、公开，才能提高考核结果的认可度，并有助于兑现考核结果。

（五）结果要运用。要充分运用绩效考核结果。考核的目的在于为管理、评价、使用干部提供重要依据，必须构建科学的考核结果运用机制。一是要把考核结果与干部任用工作结合起来。作为干部升降去留、岗位交流异动的重要依据。二是要与评先评优结合起来。对评先评优的提名对象原则上要求是绩效考核排名靠前的同志。无论单位或个人，凡是考核结果排名靠后的，一律实行“一票否决”，取消年度评先评优、记功授奖资格。三是要与奖金、福利待遇、工作问责结合起来。2009年，我局开展考核问责7次，实行责任追究121人次，共扣除考核分852分，扣发考评费和奖金83305元，打破了“干多干少一个样、干与不干一个样”的工作待遇现状，适度合理地拉开了收入差距。四是要与干部学习培训、外出参观考察、干部管理结合起来。对工作表现优秀、考核结果优异的干部给予学习培训、外出参观考察等方面的奖励；明确对连续2年考核排名倒数第一的干部进行强制性停职学习，帮助其提高能力；对在考核中发现思想作风、生活作风、廉洁自律、工作方法等方面有问题反映的干部，通过谈心谈话、警示提醒等方式予以教育，问题特别严重的要给予组织处理甚至纪律处分。

（六）方案常修订。在绩效考核实施过程中要注意意见收集反馈，以便不断修订完善考核评价方案。任何一项制度的设计都不可能穷尽所有问题和所有情形，都需要在实践中不断修订完善。受基层工作特殊性和税收业务复杂性等客观因素的制约，我们在绩效考核的指标设计、考核方法、结果运用等方面必然或多或少地存在不够完善的地方，譬如岗位分类科不科学、分值分配合不合理、考核结果能否真实客观地反映每个人的实际情况、大家认同度高不高等等，这些都需要在不断实践中反复检验。因此，我们有必要边实施边完善，要把实践过程中收集到的、反映出来的意见、建议和问题作为修订完善的重要参考，力求更加科学、更加完善、更加完美，使绩效考核真正成为干部职工乐于接受的管理方式，真正成为激发干部队伍活力、促进工作、推进国税事业发展的有效手段。

三、完善绩效考核工作的构想与思考

尽管探索实施绩效考核工作的时间还不长，但我们在尝试中感受到推行这一制度是大势所趋，切合工作实际，必须在今后的工作中认真加以探索、积累经验、不断完善，基本构想和对策建议有以下几点：

（一）要建立健全科学合理的考核评价指标体系。在考核内容设计上既要全面、科学，更要切合实际、有效管用，做到粗细适度、难易适中。一是要坚持因地制宜原则。既紧扣上级相关要求和工作全局确定重点工作目标，又充分考虑各部门工作基础、工作条件等实际情况，在设置指标时注重差异性，不搞“一刀切”，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标。二是要坚持明晰规范原则。如果考核指标太笼统、模糊、抽象，就会使人感觉无从着手，很难做到有的放矢的开展工作。所以，在制定考核指标时，对每一项工作任务能量化的必须量化，不能量化的要明确具体定性要求，考核才会更具可操作性。管理学上的“手表定理”告诉我们：标准只能坚持一个，多个标准就会让人无所适从。对于一些名目繁多，甚至多头重复的考核、检查、评比，由于标准不一，势必造成结果不一的问题，我们有必要借鉴手表定理，将其与绩效考核精简归并、统筹进行，避免重复考核。三是要坚持加压驱动原则。管理学上有个“蓝伯格定理”：“井无压力不出油、人无压力轻飘飘”,讲的就是要为员工制造必要的危机感，实行加压驱动。我们制定绩效考核指标要把握适度，既不能是好高骛远的空中楼阁，过分追求高起点，又不能降格以求，必须有效避免“高不可攀”和“唾手可得”两种极端，真正达到“跳起来摘桃子”的激励效果。

（二）要大力加强绩效考核信息化建设。人工考核，由于受主观上的情感因素、客观上的过失因素等制约，以致绩效考核中考核对象对其信服度不高，甚至出现争议。而电子考核快捷、及时、科学，更能确保结果的客观公正。因此，我们要利用高科技手段，进一步加大开发绩效考核管理信息系统建设力度，可设置“数据录入、考勤管理、领导审批、考核统计、系统查询、提醒催办”等功能模块，不断拓宽电子考核领域，对干部职工的税收完成情况、税收执法过错等工作实行电子考核，充分发挥信息化优势提高考核工作效率和质量。

（三）要进一步优化绩效考核的工作环境。当前，有的地方推行了绩效考核，而有的地方仍沿用原有的考核模式，没有推行绩效考核。而这种考核方式的差异性，无形中给绩效考核增加了阻力。推行绩效考核的地方，由于实行考核与利益挂钩，必然会影响部分考核对象的利益，而他们一旦利益受损，往往不去从主观上找原因，而将问题统统归结于绩效考核，导致对绩效考核不理解、不支持、不配合，影响工作效果。因此，国税部门推行绩效考核，要坚持从上到下、从左到右全面推行，不给考核对象任何“借口”。只有这样，才能真正形成全局一盘棋、扎实有序推进的工作氛围。

（四）要进一步加大对绩效考核的支持力度。绩效考核中，要有一支专业的考核队伍实施考核，要对绩效考核结果优秀的干部职工给予物质等方面的奖励，就需要在财力、人力等方面给予工作保障。而这些，已对国税部门推进绩效考核形成一定的制约，需要上级主管部门和领导给予政策支持。要着力解决资金缺口、人力紧张、政策配套等方面瓶颈，如将工作经费纳入预算，统一配置电子考核设备，等等。同时，对因考核兑现，个别干部利益受损后出现上访的，上级领导应予正确看待，并正面教育上访对象。要加大工作调研指导，允许和鼓励在绩效考核中对方式方法、奖惩额度等方面的探索和创新，不断提升这一制度的生命力。

第二篇：国税部门绩效考核的启示与思考

国税部门绩效考核的启示与思考建立促进科学发展的干部考核评价机制，对于进一步巩固开展深入学习实践科学发展观活动成果，完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，着力构建有利于科学发展的体制机制，具有十分重要的意义。绩效考核不仅是深化税收改革和激发税务干部队伍活力的需要，也是促进税收管理业务流程优化和建立服务型税务机关的需要。现笔者就国税绩效考核工作带给我们的启示与相关思考谈谈自己的初浅认识。

一、绩效考核带给我们的启示

（一）领导重视使绩效考核事半功倍。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。

（二）全员参与使绩效考核有效推进。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。

（三）创新载体使绩效考核公平公正。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。

（四）三个结合使绩效考核重点突出。从制定考核办法到明确工作目标，从开展工作到绩效考核，都要紧紧与市委、市政府的中心工作相结合，与科学组织国税收入相结合，与国税发展的远景目标相结合，这样才能使考核突出重点，才能使工作围绕中心。

（五）三个有利于使绩效考核方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。

（六）岗责明晰使绩效考核有理有据。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

二、对绩效考核工作的几点思考

（一）把握“四性”，理好四种关系定目标

有什么样的工作目标就有什么样的行为方式，就会产生什么样的绩效。因此，工作目标的制定显得尤其重要，必须依据“四性”，同时处理好四种关系确定工作目标。

目标制定的挑战性。目标的激励作用是毋庸置疑的，但是过低的目标就会缺乏激励作用，只有高目标才能发挥最大潜能。在国税工作中，正是我们不断的为自己制定更高的目标，用挑战创造激情，用激情带动锐意进取，不断实现既定目标，创造佳绩，从而不断推进国税工作向前发展。制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法，从纵向上分析上各单位工作完成情况，从横向上对比各单位工作的努力情况，在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标，比如国税收入任务的增长目标，以此形成争先创优的良好氛围，推进国税的跨越式发展。

目标制定的明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能，国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标，如果目标太笼统、模糊、抽象，就会使工作无从着手，很难做到有的放矢的完成国税工作。所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标，以明确的工作目标指引国税前进的方向。

标制定的现实性。目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。这就需要在制定目标时加强前期调研，综合分析国税工作中的有利因素和不利因素，依据国税工作要点，制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。

目标制定的差异性。因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异，所以国税部门在制定工作目标时，依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责，建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。使各单位根据各自工作目标，采取符合自身实际的办法措施，有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作，使各自任务目标落在实处。

在制定目标的过程中，不仅要把握以上“四性”，还需要处理好以下四种关系。

一是处理好高点定位和现实可行的关系。高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段，也是社会经济快速发展的新形势的必然要求，所以在制定目标时要高点定位，但这个高点需要有实现的现实基础作保障，需要是现实可行的目标，也就是说，我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁，也不能是因循守旧的固步自封，而是高点定位和现实可行的有机结合。在实际操作中既要体现了高点定位要求，又要体现因地制宜、现实可行的原则。

二是处理好短期目标和长远发展的关系。科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续，这一要求决定了国税部门在工作中，必须正确处理短期目标与长远发展的关系。工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因长远发展而忽视务实。要在不断实现短期目标的基础上，最终国税工作的长远目标。

三是处理好硬性指标和软性任务的关系。对可以量化的工作目标必须明确，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托，规定一定的指标，但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则，处理好硬性指标和软性任务的关系。对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退（免）税审核率等采用硬指标，对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。

四是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，避免短期行为，减少大起大落，保持工作持续、稳定发展。但市场经济环境下，社会经济发展的变化比较快，比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化，这就要求国税部门要与时俱进，适时调整工作目标。

（二）统筹比重，坚持四项原则建办法

一是坚持德才兼备、以德为先。正确把握德才兼备的辩证关系，始终把政治标准放在首位，注重品行，崇尚实干，突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。

二是坚持以人为本，注重实绩。突出注重实绩的要义。以发展论英雄，以实绩用干部，要既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩，促进干部的工作对人民负责、让人民满意。

三是坚持群众公认、社会满意。坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，贯彻民主公开的要求，充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权，把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据，将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来，构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。

四是坚持客观公正、简便易行。实事求是，科学分析，讲求实效，力戒繁琐，实行定性与定量相结合，全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部，增强干部考核工作的科学性和真实性。

（三）正确导向，凸显三个要求实内容

要立足于为科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才，着力形成有利于科学发展的用人导向为出发点，在内容设置上要凸显三个基本要求，使考核要使考核内容更具有科学性、合理性以利于考核作用的发挥。

一是坚持崇尚实干导向。把说实话、干实事、求实效和真出力、真流汗、真爬坡作为考核评价领导班子和考察使用领导干部的工作导向。

二是坚持科学谋划导向。重视在推动科学发展的实践中考核评价干部，把落实科学发展观的实际成效作为考核评价的基本内容，在重视结果性指标考核的同时，更加关注对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等过程性情况和发展趋势的考核分析，推动领导班子和领导干部围绕科学发展改进工作、提高水平、增强能力。

三是坚持结合实际导向。根据不同层次、不同类型的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同行业的考核重点，坚持共性内容与个性内容相结合，按照不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标。以充分体现分类别、有针对性考核的要求，使考核与管理工作更加符合部门工作的实际。

（四）规范考核，抓好三项工作求长效

绩效考核是一个系统、长期的工程，要以加大激励约束机制建设为切入点，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，建立起职责明确、办事高效、运转协调、奖惩分明的绩效考核的长效机制。

一是明确思路，建立一支考核队伍。要从干部考核人员素质、干部考核人员的工作职责、干部考核工作纪律等要求出发，选拔具有较高的思想政治素质，坚持原则，公道正派，实事求是，严谨细致，作风扎实的同志参加考核工作，组建一支熟练掌握考核方法和谈话技巧，具有较强的综合分析能力和语言文字表达能力的考核队伍，从而有力地推动国税工作和绩效考核工作的顺利开展。

二是人机结合，打造两个考核平台。要以统一的岗位职责和工作规程为基础，积极推行人机结合考核方式，打造人工考核和电子考核两个平台。依托“税收征收管理信息系统”、“税收执法责任追究系统”、“税收数据质量管理系统”三大监控系统对税收任务完成情况、征管“六率”、税收执法过错、网上申报、网上认证等工作内容实行电子考核，对党风廉政建设、干部队伍建设、文明创建、执行力建设、税收宣传等实行人工考核，初步形成了岗位职责明确、执法程序规范、监督考核严格、过错追究到位的考核机制。

三是整合资源，完善三项考核制度。在对原有考核制度进行了梳理、整合的基础上，进一步完善国税工作综合考核办法、领导班子绩效考核机制，并探索建立绩效考核申诉机制，形成相互补充、相互监督的考核制度，使考核办法更适应形势的需要、更适应科学发展的需要、更适应干部队伍建设的需要。

（五）奖惩结合，运用三种转化指方向

绩效评估考核只有与奖惩挂钩,明确转化结果，才能真正起到激励作用,避免流于形式。

一是把考核结果作为干部提拔任用的重要依据。把绩效考评结果作为干部选拔任用的重要依据，不仅从理论上体现了注重实绩和群众公认原则，而且也会为树立正确用人导向奠定良好的基础。要建立了领导干部综合管理档案，以此保证领导干部管理考核的连续性、客观性、全面性，充分利用绩效考评结果调动领导干部工作积极性，坚持执行领导职位缺位竞争，积极探索“能者上、平者让、庸者下”的用才机制。

二是把考核结果作为干部奖优惩劣的重要依据。国税系统在考核结果的运用上，要注重奖惩并重。对综合考核结果优秀的同志给予精神奖励和物质奖励，作为“优秀局长”、“五好班子”、“敬业奉献模范”评选与奖励的重要依据。对违反政策法规、工作绩效低下的同志区别不同性质，给予不同程度的处罚。通过这些过硬的奖惩措施，让班子成员人人有压力，充分调动了各级领导干部的工作积极性。

三是把考核结果作为干部轮岗交流的重要依据。国税系统要以绩效考核结果为依据，采取交流轮岗、上挂下派的办法，选拔具备人才潜质的干部，到相应岗位进行跟班学习，实践锻炼，特别是有针对性地选拔年轻干部到重要业务岗位牵头、到基层接受锻炼，盘活存量，用活、用足中青年干部，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有地位。

第三篇：关于绩效考核的思考

关于绩效考核的思考

绩效考核是企业实施有效管理的重要手段，是通过运用特定的标准和指标,采用科学的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考核评价的过程,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,实质是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

作为一个老企业，其绩效考核的相关规章制度基本已相对完善，但在实际运作过程中，绩效考核效果却不尽如人意。本文笔者试图结合自己对绩效考核的所见、所闻及所思简要谈谈个人见解和体会，文中谬误或不足之处还望批评指正。

一、绩效考核过程中存在的问题

（一）职工对绩效考核缺乏正确认识

实际工作中，绩效考核思想只被少部分中高层管理人员所掌握，没在基层进行较好的推广，员工对这项工作的参与度不高。部分员工无法认识到绩效考核缺的目的与意义，甚至将绩效考核等同于绩效管理，或认为绩效考核只是人力资源部的事，自己要做的至多填个表打个分。此外还有些员工怕自身素质不适应考核机制，怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势，对绩效考核工作不予支持。

（二）考核标准笼统，针对性不强

现行的绩效考核标准有安全管理、生产工作任务、经济技术指标、劳动纪律、经营管理、精神文明建设等方面细则，考核主要项目有工

1作态度、工作能力、工作业绩三项，可见考核内容具有高度的概括性和极大的包容性，但这种概括性和包容性的另一方面就是有些考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标，缺乏定性与定量的结合，没有把员工绩效考核与员工所在的职位承担的职责和任务结合起来。考核指标相对模糊不清，缺乏量化。此外，考有些核标准针对性也不强，不同部门、不同岗位、不同工种基本上都用同样的考核方式、同一套绩效考核指标，不做具体区分，难以反映每一个个体的真实素质和水平。

（三）考核过程形式化，执行力度不够

目前越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；相比绩效考核，与同事处好人际关系才更重要。管理人员把绩效考核当成是为了完成人力资源部或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中存在好人思想严重，轮流做“优秀”；摆摆平，除了“优秀”名额外，为了避免激化矛盾，其余员工的考评分数呈现平均化；考核形式单一化，草草走过场了事，将绩效考核结果束之高阁，使绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生影响等现象。

（四）考核程序不规范，缺乏监督与结果反馈

在月度、考核过程中没有统一的、具体的程序，一些部门只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，造成一些单位考核程序不严格、不规范，流于形式，弱化了群众评议监督作用。在考核定级上也无强制比例名额等，使绩效考核体系

形同虚设，做多做少都一样，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标。考核的结果的未充分利用，也加深了员工对绩效考核的误解。

二、解决问题的对策措施

(一)领导重视，完善绩效考核体系

绩效考核的实施推进必定会触动部分人员的利益和权力，惟有最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项工作。只有各管理者将绩效考核作为一项重要的工作来完成，执行过程中坚持原则，着眼于未来，勇于克服各种困难与阻力，才能使企业通过绩效考核，全面提高员工素质，使企业生生不息。

完善绩效考核体系主要是结合已有的绩效考核标准与各岗位说明书建立分类考核制度，完善相关制度和规定。分类考核就是对不同部门、不同岗位员工的考核，应针对职位的特点及岗位职责规范，在已公共考核标准的基础上，除运用基本的考核方法外，还采取具有较强针对性、补充性的考核方法。绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节，绩效考核方法、绩效考核监督、绩效结果反馈与应用等方面的相关制度和规定是否完善，是否有效落实，影响着分类考核体系的针对性、有效性及规范性，其他考勤、晋升、解聘、薪酬、培训等体系是否完善规范，对绩效管理的结果也会产生很大影响。

（二）全员参与，树立科学绩效观

人力资源部的主要工作是组织和领导，高层的支持是取得成效的关键，各级直线部门是推进绩效考核的主力，全体员工对方案的支持认同是基础。企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，加强宣传与

沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，让员工明白绩效考核是员工奖励、加薪、晋升和培训工作的依据，通过定期考核，员工可以了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，有助于自己强化正确行为，创造更大价值；使方案既有推动力，又有拉动力，为提高员工认同度奠定基础。此外，需通过培训强化各级主管人员对绩效考核的重要性的认识，并通过培训使他们掌握绩效考核的各项技能。

(三)优化考核方法，实行定性与定量相结合制定科学的考核指标体系应坚持定量方法为主、定性方法为辅的原则，并配合科学的考核方法去践行，严格做到过程可控、标准可考、指标可量化、实施可持续。考核方法可以将平衡计分卡、关键事件法、360度考核法相结合，尽量将考核项目的各指标量化细化，如工作态度、创新能力等可实行按等级计分的办法，而对工作业绩、岗位技能两个比较容易量化的方面，则可以从各岗位员工的工作质量、工作数量、工作效果和贡献等各方面制定参考标准并明确分值。

(四)加强考核全程监督，完善保障反馈机制

员工绩效考核应加强对考核工作的全程监督，建立考核监控机制，加强事前环节监督、事中环节监督和事后环节的反馈。要加强对负有考核责任的领导干部的监督，防止考核结果的平均主义倾向及轮流“优秀”现象。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。加强与被考核人的沟通，健全畅通的权益保障渠道，完善考核反馈机制，通过绩效面谈，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

(五)科学运用考核结果，积极落实激励机制

为防止绩效考核工作流于形式，员工对绩效管理工作失去信心，很重要的一项工作就是公开并应用考核结果。根据测评结果采取相应措施，如薪酬管理、员工异动管理、业务培训与员工职业生涯管理等，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”。

绩效考核是一项涉及面广、内容复杂的系统工程，不应只是打分，也应含有系统的考核技术和非系统的考核技术，加强和关注绩效考核在具体应用和实施中的难点、弱点、不足及问题的研究。在改革完善或严格落实绩效考核工作中，出现不同的问题在所难免，关键是找出解决问题的办法，快速度过变革震荡期，充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，实现企业、员工双赢和谐发展。

后语:由于本人知识浅陋,经验有限,文中唐突之处，还望海涵，不足之处，敬请批评！

肖长生

2014年1月

第四篇：绩效考核的现状与思考20100525

实施绩效考核的思考

【摘要】实施绩效工资就必须进行绩效考核，要充分发挥绩效考核在学校工作的引领功能。不仅要分析实施绩效考核的理论基础，确定绩效考核的基本原则，制定实施方案，更重要的是实施后去思考，不断完善绩效考核机制，增强其凝聚力。

【关键词】绩效考核理论基础实施方案思考

人力资源社会保障部、财政部、教育部联合下发了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，意见中明确规定：从2009年1月1日起，在义务教育阶段实施绩效工资，确保义务教育教师的平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平，同时对义务教育阶段离退休人员发放生活补贴。实施绩效工资是教师盼望已久的一件好事，是惠及千家万户的一件实事。要发放绩效工资必须进行绩效考核，要充分发挥绩效考核在学校工作的引领功能，却不是一件简单的事。

一、绩效考核的理论基础

1、x效率理论

X效率理论是由美国经济学家哈维·莱宾斯坦于1966年最早提出。X效率理论认为，个人的努力存在一个“惰性区域”这一区域实际上是一个相对不变“高原区”。对教师绩效考核要充分运用这一理论，考核方案中要教师达到的工作标准，要恰好处于教师努力水平选择的最佳区域，就能避开教师的“惰性区域”，可以在教师不产生摩擦的情况下，使其达到最大的努力水平。

2、公平激励理论

美国心理学家亚当斯认为，人们总是要将自己的所做贡献和所得的报酬于自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较，若两者之间的比值相等，双方就有公平感，反之就有不公平感。教师群体也不例外，这种比较的心理现象与需要保持分配上的公平感，使我们实施教师绩效工资进行绩效考核要认真考虑的社会心理因素，况且现实中还存在着待遇相同而忙闲和贡献不同的现象，严重挫伤一部分人的积极性。根据这一理论，我们在制定绩效考核方案是要考虑按劳分配，凭贡献大小获取绩效酬劳。

二、绩效考核的基本原则

尊重规律，以人为本。确立“人力资源是学校的第一资源”和“教育的质量说到底是教师的质量”的理念，尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

以德为先，注重实绩。完善绩效考核内容，把全面贯彻教育方针和师德放在首位，注重学校全面发展和教师履行岗位职责的实际表现和贡献。

激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，不断提高自身素质和教育教学能力。激发教师主动发展的内驱力，促进教育均衡发展。

客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、易于操作。

三、实施绩效考核的方案

今年二月我校首次实施绩效考核，按照《指导意见》的要求，绩效工资总量的70℅作为基础性绩效工资，按月按教师职称直接打入教师个人账户，而将另外的30℅作为奖励性绩效工资，每半年一次经考核后发放。基本方案是：

（一）在岗教师按人均月410元的标准从奖励性绩效工资中提取5个月（2009年9至12月和2010年1月）资金用于全体教师学期考核，其中10元为班主任绩效津贴，实际纳入学期绩效考核的资金为人均月400元。

（二）校长及中层将其工作量折算成周课时，纳入教师绩效考核办法进行考核。

（三）教师的绩效考核，以教师履行法律法规的职责及完成学校规定的岗位职责和工作任务实绩，全面考核教师的德、能、勤、绩、廉，重点是考德（廉）、考量（工作量）、考勤（出勤）、考绩（工作实绩）。

（四）教师奖励性绩效工资实施百分制，将每个教师的每月的400元看着整体“1”，德、量、勤、绩一次所占比例为20℅、30℅、10℅、40℅，按月份项考核，累计计算。

（五）班主任考核。班主任与科任教师岗位一样计算基本工作量，纳入教师考核之中。班主任绩效津贴，按照10名学生以下（含）每月10元，10名学生以上者每增加1名学生加1元累计计算。

四、绩效考核的思考

思考一：绩效考核的项目

我们目前的考核项目是德、量、勤、绩。而在实际操作中师德这项几乎都是满分，因为没有人有下列行为：

1、内出现违法违纪行为给与党政纪处分的；

2、体罚和变相体罚学生，情节严重造成及坏影响的；

3、因个人不法行为，参与集体上访、缠访、越级上访等非正常上访或受到公安治安处罚的；

4、内有重大责任事故的；

5、其它有违社会稳定或不法行为的。

勤指事病假，每天扣2元。量主要是周代课时量以及从事的管理工作折合的工作量。绩学生期末统考成绩及教研获奖论文。

笔者认为：目前确定的考核项目很难对教师的工作准确的评价。要准确公正公平的评价教师的工作，还应注重对教师工作的过程评价。考核项目应设定为师德师表、教育教学、教育科研、个性工作及满意度五个方面。

师德师表：可根据平时的各种检查，学生反馈、教学失误、获奖或处分等情况进行考核评价。

教育教学：考核学期授课计划、教案、作业布置及批改情况和课堂教学等情况。教育科研：检查教师科研、教研、教改的情况。主要依据教师每学期上的公开课

和参与教育科研及发表的论文情况数量及质量来评定。

个性工作：个性工作主要是指从事学校管理的人员、教研组长及班主任工作。依据学校的具体工作要求从平时的工作完成情况及工作成果去考核。

满意度：教师的工作到底怎么样？自己说了不能算，需要他人说才准确。因此需向家长及学生代表征询意见，表中要设计不同人群关心的事项，按照百分制让他们给每位教师赋分，按得分情况评定。

思考二：绩效考核与常规管理

绩效考核项目的确定，需要具体的资料支撑。以绩效管理促常规管理。如师德师风，笔者认为从下面六各方面：法规校纪、礼仪礼节、安全整洁、团结协作、廉洁关爱、指令任务。每个二级项目应制定详细的内容如廉洁从教：关爱学生，节约水电，爱护校产，不向家长索要财物等。这样将平时的常规管理与绩效考核紧密结合，既能规范教师的行为，又促使学校管理规范。又如作业批改：按学校规定的作业批改要求，认真批改作业，有激励性语言或符号，无漏批，批改量达要求等。以绩效考核促进学校规范化管理，促进教育教学质量提高。

思考三：绩效考核与教师工作评价

绩效考核不能只看结果，不看过程，教师工作的特殊性决定了评价的艰难性。如果只注重于教学效果的（最后的学生考试成绩），是不能准确的评价教师的，会挫伤一部分教师的工作积极性，也会滋生一些不良行为的出现，试题、考试、阅卷都会有问题出现，总有些人会铤而走险的。另外，只看成绩与新课程改革也是相悖的。因此应将重心放在对教师工作的过程评价上，如“教育教学”：首先是要自觉提高自己的基本素质。对教学工作认真负责，有强烈的事业心和责任心，“三字一画”达到过关要求，能根据新课程理念独立设计教案。其次是自觉端正学习态度。教学“五认真”工作扎实，做到备课不抄袭，不下载教案，依据班级学生的实际设计教案，不断调整、吸纳、改进。课堂教学精神饱满，有效激活学生思维。作业批改认真及时，无差错。评语撰写富有激励性，能够经常性撰写教学反思，关注每一位学生，做到因材施教，促进每一位学生获得不同程度的发展，整体教学质量明显提高。其三是自觉开展课堂展示活动。要随时接受领导和教师听课，好课率在70℅以上，每学期担任校级公开课和评优课，并能得到好评。教学上要努力体现出自身你的特点，并能阐述出教学设计的构想及达成教学目标的具体办法，做到有效合理的使用电教媒体，注重与传统媒体整合。其四自觉按照教学法规办事。严格按照省教育厅、市教育局有关文件要求，培养学生良好的学习习惯。坚持“健康第一”的观念，切实保证学生的法定休息时间，不占用“学生大课间活动”时间补习文化知识，严格按课表上课。

思考四：绩效考核的正确导向

绩效考核工作能否引导广大教职工把工作重心放在履行岗位职责，实现工作目标上，关键是坚持正确的导向。绩效考核方案要以现代管理理论，经济理论为指导，其评价标准、程序、方法及评价结果不仅要符合教育规律、教师职业特点和心理特点，而且要符合本学校的实际情况，能为全体评价者与评价对象所接受。在考核项目的设计应对一些导向性项目给予特别权重。实施考核过程中，坚持公平、公正、公开的原则，确保考核结果的客观、公正、准确，促进学校与教师教师的共同发展。

思考五：不断完善绩效考核机制

科学、规范、高效的教师绩效考核建立机制的形成，不可能一蹴而就，必须经过一个长期不断完善、改进的过程。高效的绩效考核机制，必须有科学规范到位的操作方案与之匹配，绿考核工作的简单化，注重挖掘考核二级指标项目等级确定的深刻内涵，准确把握其评定等级。同时，又要克服另一种倾向，打折精细化管理的旗号，将考核项目繁琐化，不知所云，这样的考核既费时、费力，也不能给教师以正确的引领。

总之，学校在进行绩效考核时必须考虑学校教师的实际及年龄差异，体现出人文精神，在广泛征求意见的基础上，做到切合校情、师情，激励推进。方案实施时，要广泛宣传，提高认识，增强其责任心和使命感，要形成共识，体现出操作性和导向性，考核评价时，要做到公平公正公开，体现出指导性，发挥其协作性，增强其凝聚力。

第五篇：关于当好班长的思考与启示

关于当好“班长”的思考与启示

孙公准（根据录音整理）

怎么样当好班长或者“一把手”这个问题，我做了很长时间的思考。“班长难当”，这是很多领导干部反映的、讨论的问题，也是热点话题之一。当好班长，首先要弄清楚什么是班长、班长干什么、班长应该怎么干这三个问题。

一、什么是班长

在我国现行领导体制中，无论哪一个单位、部门或地区，都由一个领导集体来领导，这就是我们平时所说的领导班子。每个领导班子都要一个成员负担着总揽全局、统一指挥的全面责任。人们习惯地把这个负有全面责任的主要领导称为班长或者“一把手”。

（一）班长的特征

班长在班子中是“帅”，是班子的核心。党委内的班长对各个成员负有指挥、协调的职权，在领导工作中负有主要责任。班长与班子其他成员的责任、权利有相同之处，那就是：政治上平等，同志关系，大家决策的时候都是一票权，对被领导者来说都是领导者，都是“服务者”等等。而班长与班子成员的责任、权力在许多方面是不相同的，我个人认为主要有下面三个方面的不同：

一是权力范围不同。班长是管全面的，是进行决策的最后拍板者，而班子其他成员是管一块，管一部分或某一方面的工作，是决策的出谋献策者和参与者。

二是承担的责任不同。班长对整个工作负有全面责任，如上下级之间签订各种指标的承包合同，是由班长签字；若班子工作失误，上级“打板子”主要打班长，而班子其他成员只负某个方面的具体责任。

三是对政治素质、思想素质、业务素质的要求不同。上级要求班长必须是“帅才”，具备较高的政治思想素质和较强的组织领导能力及谋划能力，而班子其他成员则可以是“将才”，更多的是需要执行决议的原则性、科学性和工作的拼搏精神。

（二）班长应具备的五大能力

一是导向能力。一方面，在政治上、思想上、行动上与上级党组织保持高度一致，与党中央保持高度一致，在本单位认真贯彻执行党的各项方针、政策和上级的指示精神，从而使本单位的工作和全党、全国、全行业的工作统一起来；另一反面，要根据本单位的各种优势和劣势，结合上级的政策，把各项工作引向健康发展的轨道。也就是我们平常所说的，应该认真学习研究透中央和行业的方针政策、大政方针，熟悉我们行业、本地区、本部门的行情、市情、企情，做结合文章，走创新之路。这就是当班长的导向能力。

二是组织能力。当班长的必须有很强的组织能力。比如说，合理地安排任用干部，这是当班长很重要的一个职责，因为干部的动议权在班长。另外，我们工作中的矛盾和问题、重点工作与一般工作都很多，我们一个单位方方面面的协调任务都很多，作为班长必须具备很强的组织能力。班长的组织能力是区别于班子其他成员的能力，应该是高出一筹。

三是协调能力。协调能力，包括三个方面，对上、对下和内部。对上的协调，比如说，省局（公司）对国家局，对省委、省政府，对中央有关部委的关系怎么协调；对下即对直属单位的关系怎么协调；同时，对班子成员之间的关系怎么协调。仅以班子成员之间的协调来说，班长就需要具备高超的协调能力。要排除内耗，要有凝聚力，要建设和谐的领导集体，把班子每一位成员的优势、特点充分地调动与利用，互相拾遗补缺，形成一个坚强有力的集体。这就是领导协调能力中的一个方面。

四是凝聚能力。其中核心的一条就是团结。当班长的要把团结的问题时时刻刻放在心上。首先，班长应该倍加珍惜、倍加爱护团结，像爱护自己眼睛一样来爱护团结；同时，班长应该把握大事讲原则，小事讲风格，不偏不倚，是非分清，赏罚严明。班长要勇于开展批评与自我批评，能够听得进去不同的意见、不同的看法。

五是人格的表率能力。班长在一个特殊的岗位上，在相当程度上，决定了班长的形象很可能就是单位的形象，是单位的一面旗臶。班长的言行举止不仅对干部职工有巨大的影响，对社会、对外单位的影响也很大。当班长的，正人先正己，首先自己要做得正，使单位的风气正，工作好。班长当好表率、起模范带头作用非常重要。领导者人格的表率作用主要体现在其修养和作风两个方面。领导者的修养，主要包括政治理论修养、组织管理修养、专业知识修养等；领导者的作风表现在各个方面，可以分为思想作风、工作作风和生活作风等。领导者的修养是领导者作风的内在基础，有什么样的修养，就有什么样的作风；同时，领导者的作风是体现其修养的外在形式。人们往往根据领导者的作风，来评价其修养。

二、班长怎么干

毛泽东同志说：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部”。班长的职责就是作决策、抓大事、用干部。

（一）班长要善于宏观决策

决策就是做决定。按决策的作用范围划分，有宏观决策和微观决策。宏观决策决定着一个国家、地区或单位的发展方向和发展途径等。做决策主要包括四个方面：明确决策目标、组织决策准备、坚决果敢决断、主持决策实施。

科学决策，一是掌握信息。要求决策者们掌握大量的信息，4 解决信息不对称的问题。要学习了解党的路线、方针、政策和上级提出的各项战略部署和要求，要了解世界时事政治经济文化的变化，要了解各种社会动态，要深入基层倾听群众的呼声，了解各地区的差异。作为班长，要善于通过各种方法和各种渠道，及时掌握各种信息，有些信息就是在闲谈中得到的。二是综合分析。社会急剧变化，信息纷繁复杂，掌握众多信息只是第一步，重要的是善于分析信息。由点到面，由表及里，去伪存真，去粗求精。有的信息可以臵之不理，有的信息只是一般了解，有的信息对将来可能产生影响，有的信息必须紧紧抓住并对此采取措施。要所有信息等于没有信息，每条信息都重要等于没有一条重要。我们要坚持历史唯物主义的世界观和方法论，保持清醒头脑，实施综合分析。在综合分析之后，为决策提供各方面的依据，这样决策的成功率、前瞻性、全局性、可实施性可能更高一些。三是科学决策。决策要讲前瞻性和全局性，使事业有一个良好的发展前景。决策要讲系统性，使事业有序发展。决策更要讲科学性和操作性，不能操作的决策是失败的决策，避免好高骛远、形式主义和贪大求全，使事业健康发展。

（二）班长要抓大事

“不谋全局者不足谋一域，不谋万事者不足谋一时”，心中有全局，手里抓大事，这是衡量班长能力的一个重要标准，5 也是当好班长的最基本要求。所谓“大事”，就是在全局中处于主导地位，带有决定性、关键性的事情，是要事、急事、难事，是群众关注的热点。当班长的不必事无巨细，事必亲躬，应站在全局的高度总揽一切，做到宏观在胸、微观在握，并通过抓大事、抓根本、抓矛盾的主要方面，带动全局工作。比如说，省局（公司）党组经过认真讨论，认为生产经营中矛盾的主要方面就是结构。从去年以来，我们就牢牢地把结构问题作为重大问题来抓，争取利用三年以上的时间，集全行业之力来解决这个问题。班长抓大事，一要能在事务堆中识大事。要在庞杂的事物面前认真分析哪些是事关全局的根本问题，哪些是影响本地区、本单位改革与发展的关键问题，哪些是涉及广大群众切身利益的热点问题，做到重点突出，层次分明。作主要领导，既不能“眉毛胡子一把抓”，更不能“捡了芝麻丢了西瓜”。二要能排除干扰抓大事。人的精力是有限的，所以我们必须分清轻重缓急，排除各种干扰，把主要精力用在总揽全局、抓大事上。这就要求我们做到与工作无关的事情少参与，不必要的应酬不参加，排除不必要的干扰，求真务实抓大事。三要能调动力量干大事。调动集体力量干大事，既是班长组织协调能力的一个基本要素，也是完成好重大工作的根本保证。而要真正干好大事，班长就不能唱“独角戏”，跳“单人舞”，要提高领导艺术，调动班子成员乃至全体干部群众的力量，形成“大 6 合唱”。惟有如此，才能在工作中实现重点突破和整体推进。

抓大事关键是把握好“度”。班长要善于把握“度”，就是掌握分寸，掌握火候，寻求协调解决问题的好办法。

在工作中把握好“度”，反映在我们现实工作中，更多的是协调。怎样在把握好“度”的前提下搞好协调呢？有人归纳了班长的“十要”、“十不要”，我认为很有道理。“十要”：一要善于把握班子成员的个性特点，发挥其长处，避免其短处。二要敢于负责，要敢于为副职说公道话，敢于为副职承担责任，这是班长的美德。三要让班子成员自己纠正不恰当的决定。四要谋求思路上的一致，在做出重大决策之前，要注意了解班子成员其他人的想法，想方设法把自己的主意变成班子成员的共识。五要在决策上讲程序，没有特殊情况不能搞临时动议，一旦确定，要保持相对稳定性，不能朝令夕改。六要善于造势、借势、承势。要注意把握舆论，对宣传报道我至少批示四、五次了，我看各直单位、各处室都登了，但是还不够，有的单位、处室还是做得比较差、遇到突发性得问题时，要畅通正常得舆论渠道。不然小道消息起来了，容易产生消极影响。七要坚持多换思想少换人。能够团结各种各样的人一道工作，是班长必备的本事。八要注意肯定不正确意见的正确成分。九要站在高

一、两个领导层次上看问题。十要有度量。班长要能大度容人。你的肚量有多大，你的事业就能干多大，你的进步就能有多大，7 作为商人而言，你的钱就能挣多少。班长要能容人容事。不但团结与自己意见一致的人，更要团结那些曾经反对过自己，并且被实践证明是反对错了的人一道工作。班长还能容人小错，容人小短，容人唱反调。但要掌握宽容的“度”，做到政治上信任，工作上支持，生活上关心，又要信任不放任，爱护不袒护。班长的肚量有多大，能包容的人就有多少。容人之短难，容人之长更难。班长遇到副职和下属比自己能耐大，要虚心学习，不能嫉妒。如果找人家的短处无事生非，肚量未免太小了点。自己成功，也要搭建平台让别人成功，这才是班长应有的肚量。班长大度还表现为能受得了委屈，有时做事，出于好意尽了力，却得不到预期得效果，带来非议，所尽得努力和良好的愿望不被人理解，要承受得了，切不可意气用事，小肚鸡肠。

“十不要”：一不要以班长自居，把二把手和其他副职作为陪衬和摆设。二不要越权干副职和其他下属的事。是谁的事就得谁干。司令员如果冲到前线上当小兵，那小兵干什么？排长、连长、营长、团长、师长、军长干什么？司令员是统揽全局的。班长不能越权指挥副职管的事，越权直接管到处室。三不要与副职争名利、争个人高低。四不要依赖上级来解决矛盾，自己的事自己办。五不要在待人处事时含含糊糊，态度不鲜明。六不要把权利都抓在自己手上，要放手放权。七不要在班子和下级人员中分亲疏。八不要在个人权益上发生冲突。工作上的 8 冲突，不易结怨，结了也容易化解。容易发生矛盾的，往往是个人权益，也就是说不能结私怨。九不要滥用“少数服从多数”的原则。十不要玩弄权术，玩虚伪。班长要光明磊落，要让班子其他成员和部下有安全感。权术是团结的大敌。玩弄权术，人家对你就没有信任感，他们在你手下就没有安全感，就会出现团结危机。班长要做到“三不”：即：不搞“小心眼”，不要“小聪明”，不做“小动作”，不要人前说人话，人后说鬼话，人鬼都不在，满嘴说胡话。

（三）班长要用好干部

知人用人是领导者的重要职责。知人善任是对领导者用人的概括要求。善于知人善任，是衡量一个正职是否称职的基本标准。知人善任是用人艺术的灵魂。

用好人，最关键的是处理好与副职的关系，形成团结和谐的领导班子。团结的、强有力的领导班子，离不开班长个人才能的充分施展，也离不开班子成员集体智慧的充分发挥。一般来说，班长较其他成员有较高的素质、才能，应当充分加以施展，起到启迪、引导、示范的作用，但决不能忽视发挥集体的积极性和创造性。人贵有自知之明，自恃高明是大忌。如果班长过高估计个人的能力和作用，低估又不注意发挥班子成员的聪明才智，唱“独角戏”，纵有三头六臂也难把工作搞好，“浑身是铁也打不了几颗钉”。我说过我不懂烟草，专卖不如毅力，9 卷烟经营不如梅华，烟叶不如云生，他们都是我的老师。作为我来讲，怎么给他们创造一个好的工作环境，怎么全力的支持他们的工作，这是我应该做的。个人能力不等于整体素质，只有把整个班子成员凝聚在一起，把大家的智慧集中起来，才能产生1+1＞2的效果，才能创造出非凡的业绩。现实生活中，凡是协调的、富有战斗力的班子，都有一个坚强而又有凝聚力、个人有作为又能充分发挥群体优势作用的领导核心；凡是软弱涣散的班子，要么是班长包揽一切，个人专断，要么是班长的核心作用发挥得不好，班子成员各自为政。如果整个班子人员离心离德、一盘散沙，不是“战斗的堡垒”，而是“在堡垒里战斗”，那就不仅不会出现1+1＞2的效果，还会因内耗出现1+1＜2的现象。因此说，一个班子要想成为坚强的领导集体，班长必须有很强的凝聚力，成为班子高效运转的“润滑剂”、班子亲密团结的“黏合剂”、班子潜能发挥的“催化剂”。用好人要做好四个方面：

1、只有知人，才能善任。古人说：“国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任。”不知则不能用，不用更谈不上任，所以三不祥中，最大的不祥是“有贤而不知”。毛泽东善于借鉴古人的用人艺术，特别注意对三国时期各割据首脑用人艺术的研究。曹操所以能统一北方，不仅在于天时，更在于人谋。由于曹操善于识人用人，所以手下是谋臣如雨，猛将如 10 云。刘备在群雄混战中，常打败仗，最后寄居在刘表统治的荆州新野，就是在这里发现了诸葛亮，并三顾茅庐将卧龙感动出山。从此刘备便如鱼得水。孙权在赤壁之战用周瑜，袭取荆州用吕蒙，火烧夷陵用陆逊，都显示出其高超识人用人技巧。

2、用人所长，容人所短。

好的领导的一个基本素质是会用人。一个人浑身是铁也捻不了几颗钉子。诸葛亮不善于用人，事必躬亲，结果劳累过度，“出师未捷身先死”。刘邦善用人，所以夺取了天下。刘邦在总结其成功的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也，项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”

如何用人所长，唐太宗有十分高明的见解。他认为：明君任命官职，如同巧匠选择木料，直的可做车辕，弯的可做车轮，大的可做栋梁，小的可做椽子。无论曲直大小，只要选择合适，都各有用处。明君用才，有智慧的人就用他的智慧，愚笨的人就用他的体力，勇敢的人就用他的威力，怯懦的人就用他的谨慎，无论愚智勇怯，取其长处均可任用，贤明的君主没有摒弃的人才。在用人上，容人之短和用人之长是一个问题的两个方面，要真正做到用人之长，就必须能容人之短。这是因为，“金 11 无足赤，人无完人”，任何人才都有这样或那样的缺点和不足，而且人才的长处和优点都是相对于其短处和缺点而言。如果不能容人之短，实际就犯了因噎废食的错误，真正的贤才也不会为我所用。孙权是一位能容人之短的明君。鲁肃有将荆州借给刘备的过失，吕蒙也有不善言谈的不足，但鲁肃治军有方，吕蒙则胆略过人。孙权“忘其短而用其长”。因此，周瑜卒后，孙权先后以二人执掌军务，这是孙权能够立足江东的重要原因。“容人之短”不但指能容忍他人先天存在的缺点和不足，也指要能容忍他人所犯的过错。但在实际工作中，容忍前者较易，容忍后者则比较难。因别人犯了错误而将其一棍子打死的例子多不盛举。作为一个领导者，如果斤斤计较于别人的微小过错，而苛求其无关大体的善行，那就将会失去天下的人才。

3、用人不疑，疑人不用

“用人不疑”是又一条非常重要的用人原则。“疑人不用，用人不疑”，这是古人总结出来的宝贵的经验。魏徵曾针对唐太宗未尽诚信上疏说：“虽委人以重任，但却不能充分信任；而信任不充分，就会使人产生疑虑；人生疑虑之心，就会得过且过；既然得过且过，就不会树立良好的节操义行；节操义行不能树立，名教也不会兴起；名教不兴起，却要与他们一起巩固太平基业，是不会有这种事的。”魏徵将“委以重任”且必须“充分信任”的道理，阐述得极为深刻。

历史上用人疑而不信得教训非常多，如：天京事变后，洪秀全猜忌石达开，石达开负气出走，致使太平天国从此元气大伤，每况愈下，最后以失败告终。

有一部电视剧叫《江山风云情》，描写了明清更替得历史。剧中介绍了皇太极施反间计，使向来多疑得宗祯帝信以为真，冤杀袁崇焕的故事。袁崇焕是明末著名将领，梁启超称他是中国最伟大的军人之一，在与后金作战中屡建奇勋。皇太极意识到袁崇焕不除，是个大威胁，用武力打不过他，使用反间计加以陷害。崇祯中计后，判袁崇焕“通虏谋叛”等罪处以磔刑（车裂），分尸于市，资产没官，兄弟、妻子流放三千里。袁崇焕被冤杀，使明朝失去了一位与后金抗争的统帅，广大将士为之心寒。从此，明朝国事日衰，边事日坏，灭亡的征兆日益明显，后人评价崇祯是“自坏长城”。

汲取历史教训，班长在工作中要把尊重信任干部，作为激发其工作热情和创造性的重要前提来抓。管仲说：“知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也。”这里的“霸”指的是成就霸业，强调信任与使用具有同等重要的意义。班长作为班子的核心，要充分调动每个人的工作积极性，要对班子成员和下属充分信任，放胆让他们在职权范围内独立地处理问题。一方面，要大胆授权，另一方面，要放手使用。如果班长总是对下级抱着一种怀疑的态度，不能充分信任，放手使用，经常直接 13 插手下级的事务，就会伤害他们的自尊心、自信心，使他们产生逆反心理和离心力，消极怠工，凡是都等班长出主意、想办法。当然，充分信任，大胆使用，绝不意味班长可以对下属放任不管，任其所为。

4、珍惜人才，爱护干部

爱才是用才的必要条件。毛泽东注意在用才的同时爱护人才。在党的六届六中全会上，毛泽东阐述了爱护干部的思想。他说：“必须善于爱护干部，爱护干部的方法是：第一，指导他们。第二，提高他们。第三，检查他们的工作。第四，对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正错误。第五，照顾他们的困难。干部有疾病、生活、家庭等项困难者，必须在可能限度内用心给以照顾。这些就是爱护干部的方法。”

爱才育才是用人的必要条件。班长要强化爱护人才的观念，有爱才之德，对人在政治上关心，工作上理解，生活上照顾。班长珍惜人才，爱护人才，在现实工作中还要注意：要有护才之胆。“人非圣贤，孰能无过。”对一时不慎出现一些偏颇的人才，正职必须作冷静客观的分析，必要时敢于为下属担责任，冒风险。要推功揽过，勇于承担责任。当工作取得成绩时，应该想到的不是自己，而是集体，把功劳归于他人，有名莫图，有利不贪；当工作出现问题和失误时，班长首先要勇于揽过，引咎自责，主动承担过错责任，而不能把责任推给班子其他成 14 员。要体谅他人。班长如果不能体谅他人，势必斤斤计较，肯定拢不住人心。任何人都是多方面的，有为党工作的愿望，也有自己的要求，这才是一个活生生的人。个人有要求，有想法是正常的，要把他放到工作范围内去理解，放到不影响工作上去理解。只有善于体谅人，对人充分理解，才能团结、调动人的积极性。

三、说三句心里话

（一）做官先要做人

做人讲人品，做官讲官德。做人是当官的基础；而做官是暂时的，做人是长久的；没有一个老老实实做人的态度，理想、信仰、信念都只能是空中楼阁，做官也不是好官。历史证明，如果只想“做官”，忘记做人，就会丧失原则，最终失去民心。人格的力量，形象的力量，远远胜过权力的力量。群众评价一个领导干部不是听你怎样去说，而是看你怎样去做，其中一条重要的标准，就是观察你对权力的态度。如果为人民掌好权，用好权，即使你不做领导了，大家也不会忘记你。如果是为自己、为小圈子的利益滥用职权，即使手中大权在握，人家也看不起你。干部职务提升，要一分为二地认识自己，实事求是地估量自己，正确对待自己。

（二）要有平常之心

职务代表责任、权力和义务，在某种程度上也代表荣誉和 15 地位，对党员领导干部来说，渴望职务的升迁并非什么可耻之事。但是，过于看重职务的作用，把追求职务的升迁作为唯一的目标，就很可怕了。如果过不好这一关，势必增加了走上歧路的危险。人生不如意者十之八九，在保持向上动力的同时，作为党员领导干部，也必须保持一颗平常之心，实事求是地看待自己和别人，相信组织能够公平、公正地处理好这个问题。即使失去了晋升的机遇，也能够正确对待。而不是天天扳着手指头算任职时间，攀比着每个人的职级，永远地活在希望和失望之中。老子说：“祸莫大于不知足”，在对待职务问题、升迁问题上来点儿“知足者常乐”，保持平和的心态是有益无害的。

（三）要保持良好的精神状态

精神状态反映的是一种斗志，是意志品质和思想素质的外在表现。行为科学表明，环境对人们的精神状态和行为有重大影响，但精神状态对人们的行为有决定意义，在同样的环境中，不同的精神状态会产生完全不同的行为导向，行为结果也会完全不一样。借助行为这个中介，精神状态对环境产生了反作用。强调保持良好的精神状态，其科学根据即在于此。保持一种什么样的精神状态，对我们的事业至关重要。任何一个干部，都有身处顺境的时候，也会有身处逆境的时候。无论什么时候，无论处于何种境况，作为领导干部必须有清醒的头脑和良好的精神状态，始终保持昂扬向上的精神风貌和不服输的精神，也 16 就是我推崇的“亮剑”精神，敢于拼搏，把事业做好、做成。如果精神状态不佳，必然两败俱伤。列宁说过，身体是革命的本钱。再说句心里话，精神状态不佳，心态不好，要影响身体健康的，很多人就是因为小心眼，划不开，结果病魔缠身，过早离世的。

（四）要亲君子，远小人

孔子曰：“见善如不及，见不善如探汤”，是说看见善良的，努力追求，如象唯恐赶不上似的；看见邪恶，尽力避开，好像手即将伸进沸水里似的。孔子曰：“益者三友，损者三友。友直，友谅，友多闻，益矣。友偏辟，友善柔，友便佞，损矣”就是说有益的朋友有三种，有害的朋友也有三种。和正直的人交朋友，和诚实的人交朋友，和见闻广博的人交朋友，便受益了。和逢迎谄媚的人交朋友，和当面恭维、背后诽谤的人交朋友，和夸夸其谈、华而不实的人交朋友，便有害了。班长接触面宽，朋友多，求你办事的人也多。其中不乏为个人目的而与你亲近的人。作为领导干部，交友一定要时时提防那些别有用心的人。同时要联系那些能够经常指出与批评自己缺点和错误的人，这些人是对做好工作最有帮助的人。要有闻过则喜、从谏如流的气度。在工作中亲君子，远小人，这是避免错误的一个重要途径。古人道：“来说是非者，便是是非人，是非终日有，不听自然无”。

（五）要珍爱身体

班长的工作量很大，费心费力，必须注意自己的健康，使自己具有良好的体魄，随时保持旺盛的精神，只有多活，活得质量高，才能贡献更大，身体垮了，什么都完了。

（六）要培养点兴趣爱好

领导干部应该博学，比如根据自己爱好读些书是非常有益的。再比如，听些音乐，音乐可以陶冶情操。写字作画、听听京剧是高雅的兴趣；休息日河边垂钓、逛逛溜溜商场也是一种享受。希望各位一定要从自己的实际出发，培养自己的兴趣爱好。

最后有一句话愿意与在座各位领导共勉：作为班长应该是：修养高于技巧，品德高于方法，做人高于做官。

以上这些话是我的心得，说得不对的地方，请大家批评指正。