关于绩效考核问题的思考

第一篇：关于绩效考核问题的思考

关于绩效考核问题的思考

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、社会效益以及工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就、改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。正如世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的定位和表述：“企业管理=人力资源管理”、“人力资源管理=绩效管理”，绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是在管理工作中需要大量使用的手段。但同时，绩效管理也是企业界公认的“软肋”，如何正确运用绩效考核的手段，使人力资源得到最充分的发挥，需要规则、需要技巧，这就需要我们在实践中一步步探索。下面就浅谈一下我对于绩效考核问题的几点思考。

一、绩效考核的前提是明确每一个员工的工作职责。大家都听过“三个和尚没水喝”的故事，究其产生的原因，就是因为工作职责不清而互相推诿责任。如果事先明确了三个人的职责，比如一个和尚下山打水，一个和尚挑水上山，一个和尚将水倒进水缸，三个人分工合作，那么事情就可以很好的得到解决。而作为最终的绩效考核也可以很清晰地评价出三个人工作的优劣、效率、态度等等一系列指标的完成情况。因此，作为企业的管理者，在推行绩效考核管理之前，首先要划分清楚每一个员工的工作职责和工作目标，否则简单的工作很有可能无法完成，同时，绩效考核工作也无法开展。

二、绩效考核要避免以偏概全。绩效考核中最常见的人为偏差就是以偏概全，即“部分影响全体”。比如：评估者对某个员工存有先期好感或恶感，即使该员工在考核期内有了变化，也会被评估者忽略，因为评估者以该员工某一方面的表现形成整体感觉，并扩展到对员工的整体评估上。又如：评估者关注过程而忽视结果，或重视结果而忽略过程，都会使员工所得到的整体评价出现偏差，例如西游记的故事中，如果把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧比作一个西天取经的公司，那么唐僧可以算公司的董事长，由于唐僧自己无法辨别妖怪，常常把人形的妖怪当成好人，也就无法对孙悟空打妖怪的过程进行控制。在他最初的考核中，忽视了“孙悟空打死妖怪、保护了唐僧”的这个结果，过分关注孙悟空打“人”的残暴过程，并且掺杂了过多的个人价值判断，对孙悟空进行念紧箍咒的惩罚。这样的考核自然是无法让人信服的。另一方面，如果考评者太关注过程而忽视结果，也会使员工认为绩效考核有漏洞可钻。比如考评者只看到某一员工每天上班比别人早、下班比别人晚的这个过程，而忽视该员工工作效率低下、分配的工作任务不能按期完成的结果，给该员工绩效考核打了高分，不仅不能使该员工工作得到改进，更会影响其他员工的工作积极性，认为“工作干得好不如在领导面前表现得好”。绩效考核是一把双刃剑，做好了可以激活整个企业，反之则会产生诸多问题，因此必须避免以偏概全，做到公平、公正。

三、对于绩效考核结果，奖励和惩罚一个都不能少。要使驴子前进就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。“胡萝卜加

大棒”，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。绩效考核不能对结果一味惩罚或一味奖励，必须要奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。现在我们提倡和谐社会，有人就认为企业考核应该尽量不用或少用“大棒”。其实鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。人是要有压力的，养尊处优只能使人安于形状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面效应的。恐惧来源于人们对生存的威胁，而只有当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈拂大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。古罗马军队也有一句最著名的格言，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。另一方面，恰当的奖励也必不可少。古人云：“重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。”曾国藩是一个文人，他把湘军治理成为一支很有战斗力的军队，方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财，对想当官的人：打小胜仗当小官，打大胜仗当大官；对想发财的人：打小胜仗发小财，打大胜仗当大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。西方古典经济学家认为，人的行为和动机是由经济利益决定的，人首先是经济人。有激励不一定有动力，奖励必须达到一定的度，能够使人“心动”，否则，钱花了而没有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花钱，就没有干不成的事。当然，这个“度”也是相对的，奖金并非越高越好，激励过度，不但不能产生正面效应，还会适得其反产生负面效应，使激励制度异化为滋生腐败的温床或使某些人在金钱的诱惑下给数据资料造假。

当然，是不是仅仅靠“胡萝卜加大棒”就行呢？事实上，最关键的一点还是公平和公正。分配过程不公平，会严重影响员工的士气。著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写道：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正对人格的尊重，可以使一个人最大限度地释放能量。不公正则是对心灵的践踏，是对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”

四、绩效奖励不仅仅指物质，还包括精神激励。员工是人而不是一般动物，除了面包以外，还需要梦想、阳光、愉悦、尊严、荣誉、友谊和人文关怀。1974，美国临床心理学家Fredenbeger首次提出工作倦怠一词，用来描述职业中的从业人员因工作时间过长、工作量过大和工作满意度过低而导致的一种疲惫不堪的状态。工作倦怠的诱因通常有以下几种：不能获得提升；所从事的工作不具有挑战性；工作负担太重；投入得不到相应的回报；对直接上司的管理方法和风格不满；组织不够公正；与单位所强调的价值追求格格不入；对单位内部的沟通状况不满意；分工不明确；与家人的关系不融洽；组织不能为工作提供必要支持；建议得不到领导的重视；人际关系很伤脑筋；规章制度不够合理等。专家们指出，这种工作倦怠虽然不是病，但是对人仍然是有很大负面作用的。轻的是对工作失去兴趣，产生很强的疲

累感；严重的会出现嗜睡或者失眠、记忆力下降、精神恍惚、吃不下饭甚至是呕吐的情况。联合国的一份报告把现代人的这种不是疾病的状况称为“亚健康状态”。长期处于这种状态，也会诱发一些慢性疾病，直接影响企业员工的工作效率。因此，企业不仅仅要给员工适当的物质激励，还需要恰当的非经济报酬，包括工作保障、身份标志，员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。事实上，不少企业已经越来越关注给员工的精神激励。

总之，绩效考核管理是一门学问，“考核不是万能的，但没有考核也是万万不能的”。要不断在实践中探索出最佳的绩效管理办法，尽量减少考核的副作用，使绩效考核真正达到改进工作与业绩，全面提升员工任职能力和企业竞争力的目标。

第二篇：团队绩效考核问题的若干思考

团队绩效考核问题的若干思考

摘 要：“大智移云”环境的到来使得企业扁平化管理成为必要，企业团队化运营是扁平化管理的重要方式，但目前团队绩效考核存在团队内部成员绩效考核不科学、团队整体绩效考核设计不全面、团队间绩效考核设计缺乏的重要问题，本文剖析了问题产生的原因，给出了团队绩效考核建议，旨在增强团队管理的有效性，提高企业运行效率和自身竞争力。

关键词：组织扁平化；团队化；绩效考核

一、引言

大数据、移动互联网、智能化、云计算给世界经济环境带来了重大变化，这促使顾客产生了快速、个性化的需求。适应新环境，扁平化的组织结构、团队化的运营，成为企业满足顾客需求、创造客户价值的必要，这对作为人力资源管理核心的绩效管理提出了新要求，创新团队绩效考核管理成为各界不可回避的现实问题。

二、企业组织扁平化、企业团队化运营已是大势所趋

企业组织扁平化、团队化运营在当下环境中必不可少，大势所趋，客户需求需要、员工工作需要、企业组织需要成为推动组织扁平化、企业团队化运营的三大力量。

1.顾客需求需要

当下，互联网与计算机技术飞速发展，电子商务蓬勃发展，顾客的可选度提高，议价能力增强，通过网络搜索，那个企业能最好的满足自身需求就购买谁的产品。因此，诸多企业需要打破传统组织分工的思想束缚，把各部门联合起来，团队化运营，实现快速响应顾客并满足其个性化需求。

2.员工工作需要

新生代员工是各界研究的焦点，他们从“大智移云”的环境中成长，逐步走向工作岗位，他们的特点是崇尚平等、自由与开放的互联网精神，思想十分开放、个性鲜明。传统的组织机构是层级较多的金字塔结构，层级性较强，这与新生代员工思想相矛盾。传统的组织结构管理十机械，主要依靠制度管人，缺乏自由、平等、情感等，让员工不适应。扁平化的管理、团队化的运营，创造了自由、平等的工作环境，工作方式更加开放、灵活，这受到新生代员工很好的接受，团队化工作悄然成为企业管理的新方式。

3.企业组织需要

在过去，经济环境相对稳定简单，组织管理实施金字塔结构，将制定的战略目标层层分解，自上而下分派任务，最终实现战略目标，这样的层级结构是适合企业发展的。当下，企业生存在移动互联网、智能化、云计算、大数据的环境下，市场复杂多变、竞争激烈，传统的组织结构和管理存在诸多问题，例如效率低下、管理机械、员工工作被动、官僚化严重等，这都严重的影响企业在当下环境中的发展。企业内部需要合作，实现柔性管理，分工与协作并行，分权与集权并用，企业组织结构需要转变，扁平化管理与团队化运营成为必要。

三、团队绩效考核存在的问题及分析

“大智移云”背景下团队绩效考核在国内研究处于起步阶段，该领域的研究还相当薄弱，研究成果十分有限。本文尝试从团队内部、团队间、团队整体三个角度来研究团队绩效考核。

1.团队成员绩效考核不科学

团队成员绩效考核涉及企业收益分配、员工的切身利益，其重要性不言而喻。然而，当下企业存在一些团队成员绩效考核的问题，亟待解决。

首先，优秀员工比例设置不合理。团队整体绩效考核后，团队会被归入不同的等级，员工绩效考核要以团队基础，但企业在不同团队的优秀员工比例设置时“一视同仁”，比例数值设计相同，这影响了优秀团队员工满意度，造成了绩效考核的公平问题。员工绩效考核的基础是团队绩效考核，优秀的团队成员理应享受优秀团队带来的福利，但是毫无差异的优秀员工比例设置不利于员工绩效管理目标的实现。

其次，员工考核中缺乏非业绩考核。员工的行为很大程度上受到企业绩效考核的引导，目前企业大多只是注重员工的工作结果考核，不注重员工素质的实际培养，员工不能科学的、有效的在工作之余提高自身素质，只是被企业的业务目标牵扯精力，最后力不从心，企业战略目标的实现就会受到影响。企业不重视员工素质的持续提高、没有能力对员工素质进行科学有效的进行引导是问题的根本关键所在。

2.团队整体绩效考核设计不全面

企业在团队整体考核时以企业财务目标为导向，团队财务绩效考核所占被比重过大，这不利于企业持续发展。

首先，过于注重财务导向考核，轻视顾客满意度导向考核。买方市场经济环境下，企业间竞争激烈，消费者在市场上具有较强的购买优势，尤其在互联网高速发展后，中国电子商务发展迅猛，给各个行业带来了较大的冲击，信息对称性逐步增强，这使得企业处于更加被动的地位。企业如果继续以财务为导向考核团队绩效，则难以适应市场满足买方市场下、电子商务环境下消费者个性化需求。本质性讲，企业仍然过分重视财务导向考核，是企业未能在变化环境中调整企业经营战略所致。

其次，团队建设考核较弱。不少企业仅仅重视团队的产出，不关心团队的科学建设。对团队的管理只是简单的奖惩，达标则奖，不达标则罚。企业不注重团队建设引导，绩效考核在团队科学建设方面所设指标和权重不够明显，引导性不强。最终结果是团队机体不够健康、强壮，团队产出在质量和数量上难以有较好的突破，影响企业竞争力的提升，企业团队建设意识不足，是导致团队建设考核较弱的重要原因。

3.企业缺乏团队间的绩效考核设计

目前不少企业任务由团队完成，任务数量大、类别不同，企业内部存在多个团队。就团队绩效考核而言，企业对团队进行分别考核，单个团队绩效考核结果不受其它团队的影响。然而，这样的考核方式会产生诸多问题：团队间缺乏支持与必要合作、团队间产生负外部行为、企业组织分散等，这影响企业整体效率和企业战略目标的实现。根本上讲，团队间绩效考核缺失原因在于企业管理者意识不强、绩效考核内容体系不完善，加强团队间绩效考核建设并保证其有效得以落实十分必要。

四、团队绩效考核建议

1.加强关联团队绩效考核建设。企业虽然进行团队化运行，但仍然是一个整体，团队绝对的独立性考核，不利于企业凝聚力的提升。为此，企业要在团队绩效考核中增加团队外部协作、团队间互助水平等考核指标，以此加以引导，促进企业内部团队间相互合作，为企业高凝聚力的发展提供保障。

2.绩效考核由以财务目标导向转为以提高顾客满意度为导向。在快速多变的当下环境中，企业战略需要作出调整，应该以快速满足消费者个性化需求为首要目标，只有这样，企业才能够更好的为客户服务，让客户满意，提高自身竞争力，才能够真正赢得市场。因此企业团队绩效考核应该以企业战略为导向，把提高顾客满意度作为考核重点，以提高员工满意度为绩效考核导向。

3.加强团队建设考核建设。团队是完成任务、实现企业战略目标的基础，企业经营环境在动态变化，团队也需要动态建设，以不断适应各方面的变化与需求。团队努力方向与企业考核为导向，因此企业需要考核团队建设，以促进团队不断健康发展，为企业打造健康、强壮的机体，这有利于提高企业竞争力、促进企业持续发展。团队建设考核可以从队员专业技能、团队创新能力、内部沟通能力、外部协作能力、成员满意度、团队凝聚力等方面来进行考核。

4.设置有区别的员工等级比例。绩效考核过程要注重公平，员工绩效考核基于团队绩效考核，因此处于不同考核结果层级的团队的员工等级比例。总体思想是，员工等级比例设置要依据团队优秀度与优秀员工比例成正比、与非优秀员工比例成反比的原则。这样一方面可以解决绩效考核过程中的公平问题，提高员工满意度，另一方面又可以达到绩效考核激烈员工的目的，让企业的发展形成良性循环。

5.重视员工的非业绩考核。人是组织中最为重要的要素，较强综合素质的员工是优秀团队的关键，而人的优秀素质非天生而来，它需要我们不断的培养和修炼。员工综合素质的不断提高有助于强健团队的建设，更有助于团队从质量、数量两个方面突破性的完成企业任务，促进企业战略目标的实现。就考核指标可以从员工技能提高、创新能力、团队内部协作水平、主动参与培训数等方面设计，主体思想是不断提高员工自身素质。

参考文献：

[1]章凯，李朋波，罗文豪，张庆红，曹仰锋.组织―员工目标融合的策略――基于海尔自主经营体管理的案例研究[J].管理世界，2014，04：124-145.[2]马雨慧.移动互联网的企业人力资源管理创新路径初探[J].现代商业，2015，07：89-90.[3]周小利.绩效管理理论和方法应用研究[D].广东商学院，2010.[4]王诗然.知识团队绩效管理对策研究[D].华北电力大学（北京），2010.作者简介：高立飞（1988-），男，汉族，河北邢台人，研究生，河北经贸大学，专业：企业管理；彭媛媛（1993-），女，汉族，河北邯郸人，研究生，河北经贸大学，专业：土地资源管理

第三篇：关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

作者：潘玉杰

许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点：

一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度

由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。

1使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。

二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准

实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与

决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。

三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的比较，再次判断是否公平。一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。

为使考核及其结果客观、公平，必须合理设臵考核主体，应设臵“多元化”“多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成 情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应”。

四、没有建立考核申诉制度

在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到

“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心目中的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

五、没有认真组织绩效考核之后的面谈

传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。企业的传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意这样一些问题：

1．充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通；

2．明确说明这次面谈的目的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

3．根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由；

4．先表扬、后批评、再表扬；

5．不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错；

6．让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；

7．用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其过去的贡献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，激励他更加努力。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

第四篇：关于绩效考核的思考

关于绩效考核的思考

绩效考核是企业实施有效管理的重要手段，是通过运用特定的标准和指标,采用科学的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考核评价的过程,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,实质是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

作为一个老企业，其绩效考核的相关规章制度基本已相对完善，但在实际运作过程中，绩效考核效果却不尽如人意。本文笔者试图结合自己对绩效考核的所见、所闻及所思简要谈谈个人见解和体会，文中谬误或不足之处还望批评指正。

一、绩效考核过程中存在的问题

（一）职工对绩效考核缺乏正确认识

实际工作中，绩效考核思想只被少部分中高层管理人员所掌握，没在基层进行较好的推广，员工对这项工作的参与度不高。部分员工无法认识到绩效考核缺的目的与意义，甚至将绩效考核等同于绩效管理，或认为绩效考核只是人力资源部的事，自己要做的至多填个表打个分。此外还有些员工怕自身素质不适应考核机制，怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势，对绩效考核工作不予支持。

（二）考核标准笼统，针对性不强

现行的绩效考核标准有安全管理、生产工作任务、经济技术指标、劳动纪律、经营管理、精神文明建设等方面细则，考核主要项目有工

1作态度、工作能力、工作业绩三项，可见考核内容具有高度的概括性和极大的包容性，但这种概括性和包容性的另一方面就是有些考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标，缺乏定性与定量的结合，没有把员工绩效考核与员工所在的职位承担的职责和任务结合起来。考核指标相对模糊不清，缺乏量化。此外，考有些核标准针对性也不强，不同部门、不同岗位、不同工种基本上都用同样的考核方式、同一套绩效考核指标，不做具体区分，难以反映每一个个体的真实素质和水平。

（三）考核过程形式化，执行力度不够

目前越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；相比绩效考核，与同事处好人际关系才更重要。管理人员把绩效考核当成是为了完成人力资源部或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中存在好人思想严重，轮流做“优秀”；摆摆平，除了“优秀”名额外，为了避免激化矛盾，其余员工的考评分数呈现平均化；考核形式单一化，草草走过场了事，将绩效考核结果束之高阁，使绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生影响等现象。

（四）考核程序不规范，缺乏监督与结果反馈

在月度、考核过程中没有统一的、具体的程序，一些部门只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，造成一些单位考核程序不严格、不规范，流于形式，弱化了群众评议监督作用。在考核定级上也无强制比例名额等，使绩效考核体系

形同虚设，做多做少都一样，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标。考核的结果的未充分利用，也加深了员工对绩效考核的误解。

二、解决问题的对策措施

(一)领导重视，完善绩效考核体系

绩效考核的实施推进必定会触动部分人员的利益和权力，惟有最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项工作。只有各管理者将绩效考核作为一项重要的工作来完成，执行过程中坚持原则，着眼于未来，勇于克服各种困难与阻力，才能使企业通过绩效考核，全面提高员工素质，使企业生生不息。

完善绩效考核体系主要是结合已有的绩效考核标准与各岗位说明书建立分类考核制度，完善相关制度和规定。分类考核就是对不同部门、不同岗位员工的考核，应针对职位的特点及岗位职责规范，在已公共考核标准的基础上，除运用基本的考核方法外，还采取具有较强针对性、补充性的考核方法。绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节，绩效考核方法、绩效考核监督、绩效结果反馈与应用等方面的相关制度和规定是否完善，是否有效落实，影响着分类考核体系的针对性、有效性及规范性，其他考勤、晋升、解聘、薪酬、培训等体系是否完善规范，对绩效管理的结果也会产生很大影响。

（二）全员参与，树立科学绩效观

人力资源部的主要工作是组织和领导，高层的支持是取得成效的关键，各级直线部门是推进绩效考核的主力，全体员工对方案的支持认同是基础。企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，加强宣传与

沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，让员工明白绩效考核是员工奖励、加薪、晋升和培训工作的依据，通过定期考核，员工可以了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，有助于自己强化正确行为，创造更大价值；使方案既有推动力，又有拉动力，为提高员工认同度奠定基础。此外，需通过培训强化各级主管人员对绩效考核的重要性的认识，并通过培训使他们掌握绩效考核的各项技能。

(三)优化考核方法，实行定性与定量相结合制定科学的考核指标体系应坚持定量方法为主、定性方法为辅的原则，并配合科学的考核方法去践行，严格做到过程可控、标准可考、指标可量化、实施可持续。考核方法可以将平衡计分卡、关键事件法、360度考核法相结合，尽量将考核项目的各指标量化细化，如工作态度、创新能力等可实行按等级计分的办法，而对工作业绩、岗位技能两个比较容易量化的方面，则可以从各岗位员工的工作质量、工作数量、工作效果和贡献等各方面制定参考标准并明确分值。

(四)加强考核全程监督，完善保障反馈机制

员工绩效考核应加强对考核工作的全程监督，建立考核监控机制，加强事前环节监督、事中环节监督和事后环节的反馈。要加强对负有考核责任的领导干部的监督，防止考核结果的平均主义倾向及轮流“优秀”现象。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。加强与被考核人的沟通，健全畅通的权益保障渠道，完善考核反馈机制，通过绩效面谈，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

(五)科学运用考核结果，积极落实激励机制

为防止绩效考核工作流于形式，员工对绩效管理工作失去信心，很重要的一项工作就是公开并应用考核结果。根据测评结果采取相应措施，如薪酬管理、员工异动管理、业务培训与员工职业生涯管理等，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”。

绩效考核是一项涉及面广、内容复杂的系统工程，不应只是打分，也应含有系统的考核技术和非系统的考核技术，加强和关注绩效考核在具体应用和实施中的难点、弱点、不足及问题的研究。在改革完善或严格落实绩效考核工作中，出现不同的问题在所难免，关键是找出解决问题的办法，快速度过变革震荡期，充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，实现企业、员工双赢和谐发展。

后语:由于本人知识浅陋,经验有限,文中唐突之处，还望海涵，不足之处，敬请批评！

肖长生

2014年1月

第五篇：绩效考核存在问题

绩效考核存在问题

（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（二）对绩效考核的重要性认识不足。

一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。

（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。

（四）考核者与被考核者缺乏沟通

缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。

（五）结果运用不合理，执行力不强。

在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。