关于集团绩效考核的思考

第一篇：关于集团绩效考核的思考

激发人才活力共塑企业百年

——关于集团绩效考核的思考

绩效考核，是伴随着市场竞争应运而生的产物，作为企业绩效管理中的一个重要环节。经历了一段时间的准备和规划，集团的全员绩效考核已在2014年4月份正式开展。

那么如何来理解和认识绩效考核，我从三个角度对它进行分析，是什么、为什么和怎么样。

一、绩效考核的含义

绩效考核究竟是什么？总的来说，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，通过考核结果对员工进行相应的奖惩以及开展下一步的工作规划和培训计划，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。集团绩效管理是以整体管控目标为导向，将集团公司将要达成的规范化、标准化、流程化、绩效化的“四化”管理目标及百年清源长远发展的战略目标层层分解，通过对工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

二、实施绩效考核的意义和目的第二个关键词是为什么，搞清楚企业通过绩效考核希望实现的目的是什么，这才是企业实施绩效考核的意义所在。

经历了一段准备和筹划，基于集团自身发展模式和集团员工情况，步步深入，层层推进，在集团领导和绩效管理人员的周密部署和辛勤努力下，清源集团的全员绩效考核得以正式开展。

集团实施全员绩效考核的意义，总结为以下几个方面：

(一)可以充分调动员工工作的积极性、主动性以及自我完善的价值追求。

绩效考核的结果首先直接体现在员工的劳动报酬上，根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

集团全员绩效考核将整体目标分解到公司的各个部门，将部门的目标分解到部门内的员工。任务细化，既充分利用了人才，同时标志着直接责任到人，每一件工作有规划有记录的落实到个人，一旦出现问题，便可以明确责任归属，如此一来，在完成任务的过程中，员工的责任感也会大大提升，培养了员工的责任意识。

随着员工参加工作时间的增长，工作热情和工作积极性逐渐减退，造成这种状态出现的正是平均主义。平均主义会导致员工工作松懈，互相推脱，进而影响到一个人乃至一个团队停滞不前，员工之间原本存在的差距不但不会缩短，反而会继续扩大。

举个简单的例子，近几年全国上下都在呼吁取消学校考试排名的形式，原因是认为给学生带来了极大的压力，造成了心理负担，考试

排名被形容得万恶不赦。但是考试排名的罪过，真的如此不可饶恕？其实罪过并不在排名本身，而在于对考试的看法和考试结果的处理。况且，不说考试排名的形式存在与否，即便是把考试彻底取消了，成绩好坏、表现优劣仍然一目了然，如果不加引导，优秀生依旧优秀，差生越来越差，反而难以有针对性地教学。那么回归到绩效考核的话题上，其实道理是相似的。绩效考核犹如学校打分排名，考核没有出现之前，企业中总会存在一部分人好逸恶劳，由于没有合理的奖惩机制，不公平对待的情况严重，使得企业人才流动频率过快；与此同时，真正的高素质人才没有受到重视，得不到相应的薪金报酬，许多真正做出成绩的人才选择离开企业，高素质人才的稀缺会使得企业发展的脚步放缓。所以说“一刀切”的平均主义并不能消除员工工作能力和工作积极性差异化的存在，反而会使这种差距越来越大。

随着全员绩效考核制度的实施开展，员工之间的差距一目了然，在这个过程中找到并树立高素质人才的榜样带头作用，通过考核发现问题、进行自我反省并改进问题，最终实现员工工作能力的持续提升。

(二)绩效考核作为人员任免、职务调整、再培训的依据，可以有效调节集团公司人员配置，合理发挥人员潜力和效力。

我们常说“知人善任”，如何实现“善任”，前提就是要先“知人”。随着企业的飞速发展，员工人数不断增加，企业管理者如何快速准确的“知人”，把握了解每一位员工的工作成绩，绩效考核就是“知人”的最好方式之一。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否、职务升降与否，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划，进而达到双赢，最终实现团队共同提升。

（三）把绩效考核与未来发展相联系。在集团绩效考核过程中主要的参照点是未来，考核并不是为了解释过去如何，而是要将考核的结果作为一种资源，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，去规划工作或职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这正是集团有效的实施考核的目的。

全员绩效考核开展后，能够更好地决定人员调配和职务升降，为下一步进行员工培训提供依据，最终将人才优势更充分地发挥出来，实现企业持续长久有生命力地发展。

三、如何更好地实行绩效考核制度

要谈的最后一个关键词是怎么样，关键就是怎样平稳地将这项措施持续下去。

集团的全员绩效考核制度已经非常完善，实现了不同单位、不同部门的互评，充分发挥了公平公正、相互激励作用。但是在随后长期实施的过程中，根据市场环境的变化，根据集团发展的形势，同时结合未来工作过程中有可能出现的不同问题，仍需不断完善。

当然，绩效考核的频率也不应为较长周期的一次性考核，如此一

来可能会出现“扎堆”现象，要做的工作扎堆做，要学习和提升的内容扎堆学，以应付为目的地开展工作，歪曲了企业实施绩效考核的初衷。所以也应加强工作监管力度，层层监督，并不断走近基层职工，将集团的绩效考核开展到实处。

通过绩效考核的“指挥棒”作用，把员工聘用、职务升降、培训发展相结合，使企业的激励机制得到充分运用，有助于企业做出正确的人力资源管理决策，有利于企业的平稳发展；同时对于员工个人来说，也便于建立自我激励的心理模式。通过集团的考核制度，营造企业与员工共同成长的氛围，培养团队精神，大踏步实现百年清源的宏伟目标。

第二篇：TCL集团员工绩效考核

TCL集团员工绩效考核

本论文主要针对本人现在所在单位分析，此论文得到了TCL集团成都分公司南充经营部孟勇经理的同意与审核。

[摘 要] 私营企业由于人事管理制度的不健全，在绩效考核方面存在着很大的随意性，主要体现在考核周期不明确，考核目的不清，考核有失公平性，考核人员的组成及水平影响考核的质量，考核方式及考核标准不具有说服力及科学性等方面。应改变私营企业高层管理者的管理习惯，建立健全科学的考核制度、考核环境、考核标准，选择合适的考核方法，将激励、约束机制与考核制度相挂钩。

[关键词]

私营企业；Tcl集团；人力资源；员工绩效考核 如今私营经济已经成为市场中十分重要的组成部分，私营经济的发展壮大，要求私营企业改变原有简单的人事管理方法，采用科学的、系统的人事管理方法来满足企业和员工的需要。在人事管理过程中，绩效考核是所有中小型私营企业管理者面临的一项重要任务和难题，绩效考核不到位，使企业和个人无法总结以往工作成绩，无法认清自身的优缺点，也就无法对工作进行有效的改进，从而使企业的发展遇到了瓶颈。虽然企业的管理者已经开始重视绩效考核，但是在实际的操作过程中，由于缺乏专业的人力资源管理人才及其他诸多原因的影响，在实施绩效考核时得不到员工的重视和认同，出现了诸多的问题和失误。而在其中TCL集团员工绩效考核中更加的具有代表性。

针对TCL集团出现的问题主要为：

一、绩效考核出现的问题

1.考核周期不明确。考核的时间随意性比较强，主要根据高层领导的要求而定，并且企业各部门主管对考核期间的时间把握也是摸陵两可，能拖就拖，考核工作不能如期完成。2.考核目的不清。很多私企员工不知为了什么而进行考核，考核变成了一个简单的工作总结，经常是为了考核而考核，考核成了走过场。

3.考核人员的组成及水平。考核者主要集中在直接上级和人事主管身上，涉及的面比较窄，考核者之间对被考核人员的情况也未加沟通，都是单方面进行的评价，容易产生评价过于主观的问题。有时由于直接上级对考核的不重视，而人事主管迫于绩效考核任务的压力，单独承担起考核工作。其次，考核者，尤其是直接上级有时是在对考核的要求尚未理解透彻的情况下进行评价，这样也影响了考核的质量。

4.考核方式及考核标准方面的问题。公司各部门，各岗位采用同一考核标准，考核的内容相同，考核项目所占的权重在不同的部门、不同的岗位没有区别，这样的考核结果不能体现出不同岗位的真实工作情况，使得考核的结果不具有科学性，不具有说服力，被考核者也不认真对待。

5.考核有失公平性。由于考核者自身的考核水平和喜好偏差，使得考核的标准在主观上出现了不公平；对人不对事，这样就出现了一些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。

6.部分员工在绩效考核后，出现了工作积极性下降，工作效率低的情况，同时企业内部针对考核的消极言论也颇多。考核工作只是为了考核，而没有将考核的结果与相应的奖励、激励等联系起来。

7.考评结束后员工不知道具体的考评结果，无法了解自身的优势与劣势，无法知道上级领导对自己的评价。

二、私营企业绩效考核实施的改进建议

1.改变高层管理者的管理习惯。私营企业往往都是企业主在某种机遇下凭借自身吃苦耐劳的精神创办起来的，创立伊始由于企业规模小，从业人数少，不必制定管理制度，公司的管理

全凭公司创办者(总经理)的经验和个人的办事风格进行，这种不正规的管理也因为适应了当时的发展环境而生存下来。随着企业不断的发展，事无巨细均由企业总经理着手处理，以及凭个人性情管理企业的方式已经成为私营企业发展的瓶颈。但是由于公司的总经理是创办者，从情感上不能对公司的业务进行放权，同时受企业自身经济条件的限制，无力高薪聘请优秀的管理人员，使得公司在管理工作上始终是没有很好的模式，绩效考核没办法认真对待和进行，形成了恶性循环，这种状况虽然在短期内不会造成过大的危害，但是这是限制企业扩大规模、长远发展的瓶颈。

私营企业的高层管理者要安排时间参加领导人培训，通过培训开拓视野，提高自身的管理水评，做到与时俱进。改变事无巨细均要过问的管理习惯，学会放权，只对企业的例外事件进行决策，这不仅有利于解放高层管理者的时间，使他们把精力放在关系到企业未来发展的宏观战略的制定上，同时通过放权还有利于为企业培养优秀的管理人员。

2.建立健全科学的考核制度，改进考核环境。许多私营企业由于缺乏相应的考核制度以及实施考核的环境，使得考核在时间、标准、目的上缺少依据，造成随意性过大，所以受重视程度低。对于中小型的私营企业来说，往往是总经理对某事的注意视线和重视程度，会成为员工和中层管理干部的注意视线，如果总经理对考核的制度及相关环境的重视程度不够，那么下属的重视程度及认真态度会更加的打折扣。

制定适合企业的考核制度，从领导方面加大对考核的重视，在制度中明确考核的目的、考核标准、考核时间。加强对考核的宣传，消除员工对考核的抵触，让员工认识到考核的重要性及考核将为自身发展带来的益处。

3.建立科学、适宜的考核标准。考核的标准是衡量绩效优良的标准尺度，对于不同的岗位需要不同的考核要求，工作绩效的标准应建立在对工作进行分析的基础上，这样才能保证绩效考核标准与工作的密切相关。同时，标准的建立是由领导与员工共同发表意见完成的，考核的要素也应是与工作有关的要素。

企业的不同部门，同一部门的不同岗位，考核的内容及标准要有所区别，考核项目在不同部门、不同岗位所占的权重也应有所区别，这样才能体现出工作的差异性和贡献的差异性，做到考核标准、方法上的公平。

4.选择适合的考评方法。当前用于企业绩效考评的方法很多，企业在选择时应根据自身资源的实际情况，选择适宜的考评方法，杜绝生搬硬套成功企业的考评方法。建议采用定性和定量相结合的考评分析指标，使考评结果的效度更高。

5.改变由于考评人员缺乏考评技能引起考评在实施过程中的失真问题。由于缺乏考评前的相应培训，使得考评者缺乏考评前的充分准备，表现为缺乏考评技能、考评过程失真等现象。例如，考核者易产生的晕轮效应，对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核；某部门直接领导只凭下属近二个月的表现来评价其全年的工作表现，使得考评出现了近期效应；而有的直接领导又因和员工平时私下关系都很好，所以给本部门员工的评定都是趋于一致，几乎是一模一样，这样无法区分员工之间的优劣，很难达到“赏罚分明”的效果，以至于出现了趋中错误。

加强考评者考评技能的培训是解决这一问题的有效手段，在培训过程中重点明确对评价标准的理解，通过视频教育等手段展示在评价中常出现的绩效考评误差，以及解决误差的办法，起到事先预警作用。

6.将激励、约束和考核制度相挂钩。考核的目的是真正鼓励价值的创造者，约束乃至淘汰企业效率发挥的障碍着，如果激励和约束与考核制度没有很密切的挂钩，那么会使考核的结果中庸化，使得勤者因没有得到相应的肯定而变懒，懒者因没有受到相应的惩罚而变惰，从而使考核不但没有达到预期目的，相反还产生了不良的后果，不但没有促进工作效率的提高，相反使工作效率下降了。将激励、约束和考核制度相挂钩就是要奖勤罚懒，奖优惩劣，使绩

效考核发挥其激励的作用。

7.加强绩效考核结果的反馈。如果考核没有相应的反馈过程，就使得考核结果只在中高层管理者手中掌握，导致考核只有前因没有后果，在员工之间没有比较，员工也无从知道自身的优缺点，管理者也没有借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，明确下一步的发展方向。考核结果缺乏反馈还导致无法达到选择优秀，淘汰落后的目的，使得人力资源管理在人员选配方面失去指导基础。绩效考核结束后，企业一定及时将绩效考评信息反馈给员工，一方面对员工有效业绩进行认可肯定，另一方面帮助他们纠正自己的不足。在绩效反馈过程中，要编制绩效反馈面谈记录表，选择适当的反馈方法，控制好绩效反馈的气氛。

三、加强绩效结果在企业中的运用

1.应用于企业的培训系统。通过考核企业能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面，这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果，降低培训成本。

2.应用于企业报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得企业的报酬体系更加公平化、客观化，能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计，为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

3.应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析，确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。

4.应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动，绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核，将不适应企业发展的员工辞退，保证了员工队伍的工作效率和质量，同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

总之，加强私营企业的人力资源管理水平，通过科学的绩效考核，发现企业中员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；通过科学的绩效考核，促使私营企业内各级管理者之间、管理者与员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立团队意识。[参 考 文 献] [1]杜映梅.绩效管理[M].北京，对外经济贸易大学出版社，2003.[2]韩笑天.绩效考核效果的提升路径[J].企业改革与管理，2008，(2).[3]胡荣军.企业绩效考评的问题及对策研究[J].企业科技与发展，2008，(1).[4]闫红梅.浅谈企业的绩效考核[J].科技情报开发与经济，2007，(34).姓名：李雷

学号：200707240316 班级：管理学院07级3班

第三篇：集团有限公司绩效考核管理办法

东建集团有限公司员工考核实施细则

为进一步完善佛山市东建集团有限公司（以下简称集团公司）的激励约束机制，促使集团公司管理人员及全体员工更好地立足本职工作，整体提升集团公司的运作效率与综合竞争力，根据《公司章程》、《东建集团有限公司人力资源管理暂行办法》（佛东集字[2011]03号）相关规定，结合集团公司实际，特制定本实施细则。

第一章、总则

第一条

考核原则：以员工的经营业绩、工作实绩为主要依据，采取定量考核和定性考核相结合的方式，实事求是、恰如其分、客观公正地进行评价。

第二条

考核范围：除按《公司章程》规定由选举产生的董事会、监事会成员以外的所有员工。

第三条

考核期限：考核、任期考核、提拔前组织考核。考核应在下一的1月10日前完成；任期考核安排在每一届班子任期第三年的第四季度进行。

第四条

考核内容

主要包括：德、能、勤、绩等四个方面，以考核工作实绩为主，具体考核内容可由考核者结合本单位（科室）的工作职责和实际情况细化。

①德（占30%）：职业道德、廉洁从业、忠诚度、责任感、敬业精神等； ②能（占15%）：岗位需具备的工作技能和相关知识，包括：执行力、协调沟通能力、问题解决能力、团队合作精神等；

③勤（占10%）：对本职工作的精神状态，包括：出勤情况、工作态度等； ④绩（占45%）：为任职期间履行岗位职责效果与工作目标完成情况，有具体经营指标者，以经营指标的完成情况为主。第五条

考核办法：

①考核：以工作实绩为依据，能够定量考核的，以定量考核为主；不能定量考核的，以定性考核为主。

②任期考核：以考核任期内的工作实绩为主，坚持定量考核与定性考核相结合。

③提拔前组织考核：重点考核过往工作实绩，关注一贯工作表现，注重发展潜力。

第六条

考核评定总分为100分，[90,100]为优秀，[75,90)为称职，[60,75)为基本称职，[0,60)为不称职。考核结果应反馈给员工本人，并作为对员工奖惩的依据。

第二章

对总经理室成员的考核

第七条

对总经理室成员实行任期考核，具体由集团公司考核小组负责组织实施。

第八条

集团公司考核小组由董事会直接领导，由党委、纪委、党委办、办公室、财务科派员参加，考核小组人员名单由董事会确定。

第九条

考核的主要内容：任期内非职业经理人企业的经营业绩、班子建设、土地储备、资金状况、企业资质、人力资源、企业信誉等。

第十条

考核程序：

①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。

②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。

③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。

④考核小组单独征求分管领导与相关主要人员的意见。⑤考核小组向董事会提交考核报告。

第十一条

考核结果将作为考核对象任用、退出的依据。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面整改报告；对考核为不称职者，将予以降职、降薪处理。

第十二条

总经理室成员任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由党委办归档。

第三章

对本部科室员工的考核

第十三条

对本部科室员工实行考核，其中：科室正职由主管经理负责考核；对科室副职及其他员工的考核，由各科室正职自行制定考核办法并负责考核。

第十四条

考核的主要内容：员工岗位职责以及主要工作任务的完成情况。

第十五条

本部科室正、副职的考核情况，一式两份，一份由主管经理留存，一份由党委办归档；科室其他员工的考核情况，一式两份，一份由所在科室留存，一份由办公室归档。

第十六条

考核结果运用。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面的整改报告；对考核为不称职者，给予降职、降薪处理，连续两年考核为不称职者，经董事会同意，对其实施降职、降薪处理，严重者给予解除劳动合同处理。

第四章

对职业经理人及其班子成员的考核

第十七条

对职业经理人实行考核与任期考核；对职业经理人企业其他班子成员实行考核。

第十八条

考核的主要内容：

集团公司赋予职业经理人的职责，集团公司与职业经理人签定的经营 责任书与任期经营责任书中的约定。

第十九条

考核办法： ①考核

结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，财务科审核职业经理人企业财务数据，资监委出具经营考核结果报告，报董事会审批。

②任期考核

结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、设备运作状况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。

第二十条

考核结果运用：

根据集团公司与职业经理人签定的《经营责任书》和《任期经营责任书》中的奖惩规定处理。

当企业出现一年未能完成盈利指标时，由职业经理人提交全面、客观、深刻的报告，经资监委审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成盈利指标时，经董事会同意，对该企业的职业经理人实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。

第二十一条

职业经理人及其班子成员的考核与任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由资监委党委办归档。

第五章

对非职业经理人企业正职及班子成员的考核

第二十二条

对非职业经理人企业正职实行考核和任期考核；对企业班子其他成员实行考核。

第二十三条

考核的主要内容

集团公司规定的岗位职责，以及集团公司与企业经营责任人签定的项目委托经营任务书与经营责任书中的约定。第二十四条

考核办法 ①考核

结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，办公室出具非职业经理人企业经营考核结果报告，报主管经理加具意见，总经理审批，抄报董事会。

②任期考核

结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。

第二十五条

非职业经理人企业正职及班子成员的考核情况，一式二份，一份由办公室留存，一份送党委办备案。

第二十六条

考核结果运用：

根据集团公司与非职业经理人企业正职签定的《经营责任书》和《项目经营责任书》中的奖惩规定处理。

当企业出现一年未能完成指标时，由企业正职提交全面、客观、深刻的报告，经总经理室审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成指标时，经董事会同意，对非职业经理人企业正职实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。

第六章

对下属企业员工的考核

第二十七条

对企业一般员工实行考核，由所在单位“一把手”负责。第二十八条

有量化指标的员工，根据业绩完成情况进行定量考核；没有具体量化指标的员工，根据工作完成情况与工作表现，提交当年工作总结，由所在单位进行层级考核。

第二十九条

考核结果运用。对考核为优秀或称职者，将作为续聘、晋升的依据；对考核评定为基本称职者，要提交书面的整改报告；对考核为不称职者给予警告、降薪处理，连续两年考核为不称职者给予降职、降薪处理，情况严重者给予解除劳动合同处理。

第三十条

非职业经理人企业一般员工的考核情况，一式两份，一份由用人单位留存，一份送办公室备案归档；职业经理人企业一般员工的考核情况由职业经理人企业归档。

第七章

提拔前组织考核

第三十一条

根据工作需要，集团公司内部提任中层以上管理人员，一般应当进行提拔前组织考核。

第三十二条

提拔前组织考核，在董事会（党委）的领导下，由集团公司考核小组负责组织实施。

第三十三条

考核的主要内容：拟提任人员的职业道德、工作业绩、发展潜力、拟任岗位的工作要求等。

第三十四条

提拔前组织考核的考核程序： ①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。

②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。

③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。

④考核小组单独征求分管领导与主要人员意见。

⑤考核小组综合各方意见后，约见考核对象面谈。通报主要考核情况，重点听取考核对象对今后工作的努力方向、思路与具体措施。

⑥面谈后，考核对象向考核小组提交今后工作设想与做法。⑦考核小组向董事会提交考核报告。⑧考核反馈。考核报告通过董事会审核后，由董事会或由董事会授权考核小组向考核对象反馈考核结果。

第三十五条

集团公司中层副职以下职位的提拔，其提拔前考核，由所在单位“一把手”负责。

第八章

其他规定

第三十六条

集团公司参股企业，建议可参照本管理暂行办法并结合企业实际制订。

第三十七条

本管理暂行办法由集团公司董事会负责解释与修订。第三十八条

本管理暂行办法自发文之日起施行。

佛山市东建集团有限公司 二0一一年六月十五日

主题词：员工考核

实施细则 抄送：集团公司领导班子成员

第四篇：M文化产业集团绩效考核管理办法.

M 文化产业集团绩效考核管理办法(2010年

为了培养高素质、职业化的员工队伍,建立奖惩分明的激励机制,特制定本绩效考 核管理办法。

一、考核的目的 1.激励员工

绩效考核不仅为了惩处不合格的员工,更是帮助员工提高自身工作水平,达成工作 目标,并激励取得较高的绩效。

2.引导员工

通过客观评价员工的工作绩效,以绩效考核指标为导向,引导员工向有利于达成公 司战略的方向努力,从而有效提升公司整体绩效。

3.公平竞争

为员工提供公平竞争的舞台,给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇, 激发员工工作热情和提高工作效率。

4.沟通协作

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,提高管理水平。

二、考核的原则

绩效考核以提高员工绩效为导向, 定性与定量相结合, 多角度考核, 严格遵循公平、公正、客观、的原则。

1.考核以考核期内工作实绩为依据。

2.坚持实事求事,反对走过场,克服主观片面性和弄虚作假。

3.考核结果应及时反馈给被考核人,以便发扬成绩,纠正偏差,弥补工作中的 不足。

三、考核时间:考核分为季度考核和考核。其中季度考核于季度结束后十 五日内完成;考核于次年一月十五日前完成;逾期一天,扣部门领导 5分。

四、考核的对象和方式

1.考核对象:集团所有正式员工(试用期和劳务除外 2.考核方式

绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩,计算绩效 奖金,于考核结束后的次月发放。

五、考评关系

1.集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成 情况进行考核;2.中心总经理 /部长、副总经理 /副部长门经理由集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评;3.其他员工的考核主要由各中心 /部门负责人考评。

六、考核委员会

公司成立考核委员会(非正式常设机构 作为考核工作领导机构, 考核委员会构成:董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理 /部长、副总经理 /副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门,负责组织、培训、资料准备、政策 解释、协调、员工申诉和总结等工作。

七、绩效考核内容

1.绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、态

度、能力方面。绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:①任务绩效:是对在本职工作中关键任务完成的体现,每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。

②团队协作:是对相关部门(或相关人员团队合作精神的体现。③管理绩效:是对管理人员岗位管理职能的体现。态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责 任心、纪律性。能力:指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。能力考核分为:交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。

2.加减分:酌情考虑(考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等 1 加分项

a.受到通报表扬、记功、记大功的,依次加1、3、5分;b.在考核期间,对经营管理中有重大贡献,经公司确认后加 5分。2 减分项

a.受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的,依次扣1、2、3、4、5分;

b.考核期间,病事假一天、迟到早退一次扣 1分;旷工一天扣 20分;c.考核期内,未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣 2分,经 督促 [见督办单 ]仍不能按要求完成的加扣 3分。

d.对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣 1分,经督促仍不能 按要求完成的追扣 2分。

具体内容,详见《绩效考核表》。

八、绩效考核各项权重

1.集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重,见经营管理目 标责任书。

2.附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重,见经营管理目标责任书。

3.其他非经营中心的总经理 /部长及以下员工的考核权重见表 2-

1、2-2 表 2-1 中层管理人员考核权重分布表 表 2-2 一般人员考核维权重分布表 考核主体 考核权重 考核主体 考核权重

董事长 /总裁 60 分管高管 30 其他高管 20 本中心总经理 /部长 40 各中心总经理 /部长 20 直接上级 30 其他 其他

九、季度绩效考核成绩的运用 1.考核结果分为五等见表 3

A :超过目标完成任务,达到非常满意的工作效果;B :完成任务,达到预定的工作效果;C :基本完成任务,接近预定的工作效果;D :未完成任务,但接近预定的工作效果;E :远未完成任务,未达到预定的工作效果。表 3 月考核结果与考核系数对应表 分配系数 1.2 1 0.8 0.6 0 考核结果 A优秀 B良好 C称职 D基本称职 E不称职 得分 90以上 80-90(含 80-70(含 70-60 60以下 比例 10% 15% 60% 10% 5% 2.考核的结果应用于绩效奖金分配;员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。(1绩效奖金

绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财 务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。

(2职位升降

考核为 A 或者连续两年为 B 的员工, 优先列为职务晋升对象;考核为 E 或 者连续两年考核为 D 的员工给予行政降级处理;一年内季度度考核结果中有 2个 E 或 3个 D 者可给予降职或解除劳动合同处理。

(3薪资晋升

一年中考核等级 2个 A 或 3个 B ,薪资可以酌情晋升一档;高层管理人员 考核为 A 或连续两年考核为 B ,薪资可以晋升一档。

(4薪资降档

一年中考核等级 2个 D 或者 1个 E 的薪资降一档。(5教育培训

根据公司的培训制度、职业发展制度, 将员工的考核结果运用到内部培训、外部 培训和职业生涯发展途径中, 绩效考核为 A 或 B 的员工, 优先列为深造培训的 对象,促进员工与组织共同发展。

十、考核程序

相关考核者对被考核者提出考核意见,人力资源部将考核结果进行汇总,并报考核 委员会审批,由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者,并就其 取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后,人力资源部将根据考核结果计算 绩效奖金,同时把考核结果存入个人绩效考核档案。

1.季度考核程序(1季度目标计划的制定

①被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写 《主要工作表》 中的定性指标和定 量指标部分;②直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容, 与被考核人进行面 谈,共同讨论填写《主要工作表》。一经确定后,双方各持一份,作为季度的工作指 导和考核依据;③计划执行过程中, 若出现重大计划调整, 需重新填写与其相应的 《主要工作表》 , 直接上级必须及时掌握。

(2评价

①直接上级就工作绩效与被考核人面谈, 共同沟通任务目标完成情况, 同时确定 下个季度的目标;

②考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见, 在 《绩 效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分;有同级考核的人员,由人力资源部 组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分;③考核人对被考核人考核得分进行汇总, 拟定被考核人综合评定等级, 报主管领 导审批;④主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布,确定被考核人的考核等 级,由人力资源部负责收集统计。(3审核

①每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析, 考核委员会 对季度绩效考核工作情况提出建议;②考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。2.考核程序

(1所有人员的考核与每年最后一个季度的考核同时进行,考核结果 就是季度考核结果的平均值;(2所有人员的考核工作,要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人 力资源部负责收集汇总。

十一、本办法由集团人力资源部负责解释。

十二、本办法自 2010年 1月 1日起执行。***文化产业集团 2009年 12月 18日

2010年 _____月 ____日至 _____月 ____日主要工作计划及上期工作总结

单位(部门 :

本 期 工 作 计 划 上 期 工 作 总 结

主要工作内容 配合部门或人员 责任人 完成 时间 主要工作进程阐述 未完成原因 及工作建议 责任人 完成 时间

需着重说明事项:需着重说明事项: 单 位 负 责 人:填报日 起:年 月 日 执行督办通知单

[ ]***文化产业集团机关督字第 号 受理部门 执行负责人

督办完成时限 要求:年 月 日之前完成 督办内容

或安排事项 指示人: 处理结果

(含措施办法及建议 经办人意见 执行负责人意见 备 注

督办负责人:督办人: 《绩效考核评分表》 部门:岗位:被考核人:考核期: 考核指标 指标计算方法 基准分值 考评得分

任务绩效 依据当期 《计划任务书》 所确定的工作量和任务的重要程度等因素打 分。50 遵守规章制度、流程 在工作中能认真遵守各项规章制度、流程。不越权、不违 规。月工作差错率为 0,如果出现差错,已经弥补且无不良后果,扣 1分 /次;如果 出现差错虽已弥补但影响工作,扣 5分 /次;如果无法弥补,则视影响情况扣分,直 至本指标得分为 0 20 执行力 对上级布置的工作任务坚决执行,不打折扣,不找借口;及时传达、贯 彻集团下发文件,按时向上级报告工作情况。10 服务质量 被口头投诉、情况属实扣 3分 /次;书面投诉、情况属实扣 5分 /次;对公司文件的答复不及时、不明确, 从而影响公司经营的每次扣 5分。10 管理能力 善于分配、指导下属高效的完成工作;能够有效地处理问题, 对突发 事件处理及时、果断。10 小 计 100 加分项 0 减分项 0 考核总得分 指标得分 +加分-减分

第五篇：报业集团子公司绩效考核浅议

随着文化体制改革的逐步推进，各报业集团对下属子公司（单位）的管控方法也日趋多样化，但员工薪酬的管理和分配的原则和手段却相对滞后。利益平均分配仍然占主导地位，不能有效调动各子公司的积极性。

如何更好的分配收益，进一步调动员工的积极性，成为集团建立情形下薪酬管理的一项重要课题。

现行报业集团通常采用采编管理人员工资总额控制，经营人员按照经营业绩提取一定比例的方法确定工资总额，然后由各子公司（单位）自行确定具体的分配方法和考核方法。经营人员按照经营业绩提取工资，考核分配具有较强的操作性和可靠性；而采编管理人员工资总额控制，虽然可在总额内采取多种考核办法，但由于受总额控制的制约，上有“封顶”，仍然不能充分调动员工的积极性。同时，由于现行的考核办法记者多以发稿数量、稿件打分，编辑以版面数量、版面等级来最终确定分值和绩效，在一定程度上忽视了稿件质量。因此，如何和经营业绩挂钩，在完成预算指标的同时，适度增加员工的浮动工资，成为调整利益分配的一个行之有效的重要手段。

那么，如何在完成任务并在核定的工资总额范围以内作好薪酬绩效考核设计，进一步调动员工积极性，我们以为应尝试做好以下几个方面：

一、作好岗位分析

岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。

员工的工资是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。

二、作好薪酬市场调查

薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。

三、确定公平性的原则

合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。

所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到基本满意或满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。所谓内部公平，就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。外部公平，则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公

平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

四、处理好短期激励和长期激励的关系

薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，应该处理好以下几个问题：

1、必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。

2、在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。

3、在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，而不应在企业内部人为地制造森严的等级。

4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系。企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才，也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异，造成新员工的心理不平衡和人才的流失。

5、薪酬的设计要注意克服激励手段单

一、激励效果较差的问题。设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。

总之，薪酬绩效考核企业管理的一项重要内容。各企业（单位）必须结合自身实际，因地因时，不断调整和完善，才能真正为企业的长远发展带来巨大的推动作用。□（作者单位：郑州日报社）