对加强绩效考核的若干思考

第一篇：对加强绩效考核的若干思考

对加强绩效考核的若干思考

江西省地方税务局自成立以来，始终将考核列入重要工作议程，历年来由单一的单项考核发展到较为完备的绩效考核，推动了地税工作长足发展。省地税局党组书记、局长王平曾报告指出，要坚持把绩效激励作为干部管理的重要手段，创新绩效管理方式，完善干部业绩的考核评价机制，充分激发广大干部干事创业的内生活力，本文拟对绩效考核问题作一探讨。

一、当前绩效考核工作存在的问题

（一）从可操作性看，虽然指标覆盖广泛，但是结合基层实际仍然不够，导致考核的成效不足

1．“大而统”的体系对工作指导缺乏时效性。考核体系涉及地税工作各个方面，指标设置庞杂，考核方案的推出、考核过程的执行直至考核结果的公布等，都不够及时，对各项工作促进作用不够强。省局2013年对全系统上半年的考核结果，直到8月中旬仍未推出。目前，除征管部门每期在公文发布系统发布预警以外，其它考核口上没有相关的预警。时效性的缺乏使得被考核对象对工作目标存在盲目性，不能及时化解及时改进发现的问题。

2．考核不能完全体现地区和部门差异，不利于各地各部门创造性开展工作。全省地税系统考核方案一致，忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征,不利于基层因地制宜发挥创造开展工作。考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。部分绩效考核指标与基层地税机关工作实际不相符合，并且大多数设区市局在制定本系统的绩效考核指标时，大多在省局绩效考核指标下达后又将考核标准提高，脱离基层地税机关工作实际，没有考虑到省、市、县三级的地区差异和纳税人需求的不同。如2013年的考核指标“签约企业网上办税注册率”、“电子缴税率”等，考核指标较高，而且市局考核指标高于省局要求，县局考核又指标高于市局要求，而实际情况，县一级的纳税户的规模、实力、需求与省、市一级纳税户是不一致的，强制推广网上办税、电子缴税必然引起纳税人的不满，增加征管工作难度，导致基层地税机关在完成这些指标时苦不堪言、疲于应付。另，对各地创新工作的考核，省局确立了创新年初审核制，即年初各地立项上报省局，省局审核后各地立项数目没有差异都一样多。由于创新缺失将丢失考核分数，故各地在创新项目上挖尽心思，考核结果必然是所有被考核单位几乎都在创新项目上不会有扣分，失去了创新的意义。

3.信息化考核手段运用不到位。随着信息管税工作的进步，当前江西地税信息化建设工作达到了历史从未有过的高度。但是，应与之配套的绩效考核软件的使用情况，不尽如人意。省局虽然开发了绩效考核软件，但目前它的主要作用还只是用来公开各项考核工作的结果，并且日常也只能查看到部分并不完善的仅涉及征管、税政的考核指标的考核结果，其它多数考核指标都没有公布。而且公开的指标大多为手工录入的，不仅增加了人为因素，还加重了考核工作量。如何运用绩效考核软件从征管数据库自动生成考核结果问题，仍然没有从根本上解决。

（二）从统揽性看，虽然考核办法自上而下的统揽性强，但是基层工作推进力度欠缺，导致工作基础推进不力

目前的绩效考核办法，自上而下的总括统揽性比较强，提纲挈领的作用显而易见。然而在基层，仍然存在我行我素的情况，并没有做到完全组织考核到位。尤其是个人绩效考核的不完善，对地税干部个人或对具体岗位的考核没有完全到位，不能有效激发干部职工的主观能动性。仅有部门考核，缺失对个人考核的体制，缺乏基层推动力和基础推进力，不能从根源上解决地税工作的发展问题。

（三）从发展的角度看，绩效考核机制已经形成，但绩效管理体制仍未形成，绩效考核要达到更高统领层面仍有差距

按照绩效管理理论，绩效考核只是绩效管理的初级阶段。从长远发展的角度看，绩效考核的发展方向是实现绩效管理职能和统领作用，要真正发挥绩效考核的管理职能和统领作用，就必须实现绩效考核向绩效管理的“升级”。要实现这一目标，着眼长远，就必须打造地税绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成地税管理层与地税基层的双向沟通、双向交流与双向反馈。

1.地税绩效管理理念——“若隐若现”。目前，基层地税机关虽然建立了绩效考核办法，但在实施绩效考核的过程中，更多的是注重绩效考核的结果，把考核等同于一种奖惩手段，存在为了完成考核而考核，不是主动地参与，而是被动应付的现象。认为只要把考核工作做好，就万事大吉，没有认识到绩效考核是一种有效的现代绩效管理手段，绩效考核的最终目的是为了实现绩效管理。由于绩效管理的理念不够明确清晰，导致一个全局性的、综合性的，统筹地税事业和个人双向发展的绩效管理体系尚未确定。

2.考核反馈机制——“虎头蛇尾”。结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步。在考核结果排名上，部分单位对下级的考核存在有考核过程无考核排名或考核排名不公布的情况；在考核发现的问题通报上，上级考核单位或上级考核单位的一些部门不统一通报考核发现的问题，或只单独与被考核单位单方沟通通知，没有给被考核单位足够的压力以促进问题的根本解决。

3.考核结果的运用——“千呼万唤”。在省、市局考核方案中，考核结果的运用大多只是针对单位和领导干部，对于一般干部的影响不足。精神鼓励层面，在评优评先、培训学习、职务晋升等方面，没有从绩效考核的角度制定有关奖惩制度。目前涉及评优评先、培训学习、职务晋升的奖惩制度主要依据仍然是国家公务员管理制度的有关规定。物质奖励层面，省局赣地税发﹝2010﹞68号文件对基层津贴补贴发放工作进行了规范统一，对干部最有效的物质激励没有政策依据。

二、对加强绩效考核的若干建议

（一）以绩效管理为目标，建立健全绩效考核反馈和应用机制，实现绩效考核向绩效管理的“升级”

——全面树立绩效管理理念。以绩效管理的高度来统筹绩效考核工作，让广大地税干部明白绩效考核只是绩效管理的一个环节。以绩效管理统筹地税事业和地税干部的双向全面发展，大力加强教育宣传工作力度，及时广泛深入地树立绩效管理理念，在意识培养、行为规

范、沟通反馈上下功夫，大力营造和谐向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，切实增强干部职工凝聚力和创造力，归属感和幸福感，让干部职工自发地努力工作、自我考核。如图

（三）所示，以构建一个涵盖地税绩效目标设定、地税工作监督与管理、地税绩效考核、机关与基层双向沟通反馈和地税工作改进并落实激励举措等五大内容的科学有效的绩效管理体系为努力方向，有力促进各项工作的落实、改进和提高。

——建立健全沟通和反馈机制。通过考核，帮助基层分析问题出现的原因，通过绩效面谈和考核反馈，使被考核者清楚错在哪里，为什么错，应如何改正，便于克服缺点，改进工作，提高绩效。通过反馈，一方面，可以让干部清楚了解自己的工作状态。另一方面，通过反馈和解释、争辩，也可以了解基层对目前的绩效考核方法、体系、程序，提出积极意见和合理化建议，以便及时对考核方案作出修正。

——健全落实考核结果应用机制。将考核结果划分为优秀、良好、一般、不及格等四个等级。本着激励先进、鞭策落后的目的，奖优罚劣，对先进单位给予适当的精神鼓励和物质奖励，对落后单位进行处罚。对考核得分为特优、优秀、良好的单位，给予其适当的经费支持，对连续三年考核为不合格的单位领导班子实行诫免谈话。建立干部个人业绩档案，将每年考核结果列入档案，作为日后考核、奖惩、评优、任职的重要依据，以此鼓励先进、鞭策后进，形成一个良好的竞争激励环境。

（二）全面实施个人绩效管理考评机制，切实落实定期交流轮岗制度，有效解决基层推动力不足问题

在完善部门绩效考核制度的同时，广泛深入地推进与部门绩效考核相结合的个人绩效管理考核制度。打造个人绩效考核与部门绩效考核并行、个人绩效考核紧密围绕部门绩效考核、个人绩效考核推进部门绩效考核的良性机制。

——全面深入推进个人绩效管理考评机制。开展个人绩效考核，要体现基层干部职工工作量、难易程度、执法风险程度及工作环境艰苦程度的差异，从“德、能、勤、绩”等四个方面设置个人工作综合系数，全面改变“学好学坏一个样、干好干坏一个样、先进后进一个样”的现状，最大限度地实现个人与部门同发展、共荣辱的良性循环，尽量减少目前在绩效考核工作中存在的“事不关已、高高挂起”的不良现象。形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。

——切实落实定期交流轮岗制度。作为对干部职工个人绩效考核的配套措施，一方面是避免少数干部长期在一些工作量相对少的岗位，给人“业务量上不公平”的印象；另一方面是促动干部职工适应多岗位工作，全方位提升个人综合素质，更加轻松自如应对绩效考核工作。对在同一岗位上任职时间长的中层领导干部和在重点岗位、业务岗位工作时间在三年以上的人员进行换岗性交流，对男年满55周岁、女年满50周岁及特殊岗位的人员可按规定不予跨部门轮岗或者延长轮岗时间。杜绝出现“忙的人忙得急、闲的人闲得慌”等苦乐不均现

象，让绝大多数的干部职工都能在绩效考核中被考核到，体现绩效考核工作的公平性和推动力。

（三）从地税基层实际出发，充分运用信息化手段，提高绩效考核工作的实效性和精准度

——兼顾地区差异和工作特性。始终密切结合当前地税工作实际，每年为基层地税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地地税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。公平公正评价工作绩效，引入数学回归模型，对不同部门、不同岗位、不同职务计算出相应的考核系数，准确反映被考核单位和部门的综合水平，力求做到公平公正。在工作创新考核方面，不必指定各单位各部门完成规定方向规定动作的创新，加大创新考核分值，给基层更多的创新空间。

——建立完备的绩效考核平台。建立完备的绩效考核平台，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，并加以制度化。建立更高层次的数据库，利用电脑进行自动化、科学化、精细化的考核，减少考核过程中的人为因素，力求做到全面、客观、公正、及时。有力保障各类打分依据充分，更大程度上解决和避免考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“私下沟通”问题及“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项应用红色显现，点击可直观看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和集体研究决定，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，激活基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

（作者单位：铅山县地税局）

第二篇：对绩效考核的思考

浅谈对永昌公司绩效考核制度实行的思考

随着永昌公司不断发展壮大的同时，在面对机遇与挑战并存的历史新时期，永昌公司以科学管理，规范施工，优质服务为理念，进一步打造学习型企业，培养青年人才梯队建设。随着《永昌基本法》的颁布和企业文化的深入人心，原有的管理制度已经无法满足企业的发展需要，落后的管理制度不仅浪费企业资源，而且严重阻碍企业的更大发展，以“人治”走向“法治”已迫在眉睫。

为提前进入现代管理时代，永昌公司从高层到基层进一步强化科学管理意识，用理性思维代替感性思维，用科学管理全面替代经验管理，切实转变管理方式，努力提高管理水平。以《永昌基本法》和新企业管理制度及“边界管控”成为企业发展需要和维护员工共同利益的一种强制性义务。如果说文化是“软”的，那么制度就是“硬”的，“光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力；光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘”。而“绩效考核”就是通过考核来发现员工对企业文化的贯彻情况以及制度执行情况的一种评判标准。对其能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。

永昌公司今年实行“绩效考核”制度，很多人包括我在内都对其并不了解。通过总结大会和其它媒介的认知，“绩效考核”实际

上就是对员工“做了什么”和“如何做”进行定性与定量的评价。下面我谈谈我对“绩效考核”的几点思考。

一、对考核工作的态度

“考核就是对员工的惩罚；是领导对员工挑毛病，加强控制的手段”。在这种错误认识下，员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

这次培训刘丰元老师说“经营企业就是经营人，应当保持一流的工作态度”。他谈到其坎坷的工作成长历程，吴士宏的创业以及美国一位修自行车的工人到迈入世界一流企业家。从上下级、同级到副职都是在彼此尊重信任，维护企业发展的大前提下充分发挥职能，加强联系交往，勇于承担责任的优秀工作态度。

同样对待“绩效考核”我们也应当如此。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法和激励方式。是以企业为平台使员工在这里自我实现价值的需要，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。

二、考核过程及具体操作

企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新,企业通过经营管理创新,形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为此,必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证,否则再完善的考核制度所产生的效用

也是有限的。进行员工考核工作时，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且制度越明确，评价鉴定才能越准确。我认为考核过程首先从三点出发：

1、制度是神圣不可侵犯的这次培训姜岚昕老师提到“一个伟大的制度，可以让一个平凡的人变的伟大，一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变的平凡”。推行（贯彻）制度的三大关键：

1、高层坚定；

2、中层共识；

3、基层贯彻。制度是大家的共识，神圣不可侵犯，最终制度会让领导敬畏，减少部门和员工分歧和内耗，最终好制度会让好人留下来，坏人走出去。

2、细化考核标准

我想绩效考核评判标准，不是以往的“踏实工作，积极进取”来衡量。这种评语式的考核肯定是粗放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

考核标准就是根据你的岗位职责去量化。纵向从考核周期、考核程序、考核对象、考核内容上，横向从评分标准、权重比例上，把日常工作完成效率、完成时间定性、定量，实行公平、公开原则，使绩效考核和工作职责契合起来。通过对这些因素监督、控制、考核应具有可操作性的，现实的、可证明的、可观察的。

3、有可操作性

以往企业从“德、能、勤、绩”四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等

次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。

要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象。例如会计人员像我是公司及承包制项目会计、还有委派制项目会计、总账会计、材料科会计、安装公司会计、出纳等。如何细化分工、量化工作进程、评价成果的标准，消除因人设事、人浮于事现象。必须从完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。

要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成优、良、中、差四个标准的话，那么首先对每种标准的程度进行准确的解释。例如“优”就是指所完成工作的质量、效率是十分突出的，“良”是称职的，中是一般的，差是没有达到的。其中对突出、称职、一般、没有达到进行具体量化。例如达到什么条件，做出什么成果你是“突出”的。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。

虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

三、做好绩效考核结果的反馈工作

员工对绩效考核结果有异议,必须要建立有效的员工申述处理程序。整个流程是:申述受理,申述调查、申述处理答复。被考核人如对考核结果有异议,可以采取书面形式,一般员工向部门领导或劳资科

申诉,中层管理人员向分管部门的公司领导组织部申诉。

另外在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。

其次在奖惩方面，姜岚昕“奖惩是执行中最锋利的双刃剑:

1、奖要舍的，罚要狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚的心惊胆战”。奖惩必须触及其利益，按照职位、工作性质和企业月薪及年终奖挂钩。

最后应建立《永昌公司绩效考核制度》，对考核目的、原则、组织、方式、内容、程序、注意事项、申诉等方面制定标准，规范考核表、透明公开考核结果

永昌公司第一年实行绩效考核制度，初期肯定会碰到这样那样的问题，例如考核过程中考核人员认为大家毕竟都在一起工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象。另外在绩效考核是否过于表象，结果是否真实，是否形式主义走过场，考核人员是否对评判标准太主观，种种问题也许都会出现。我想这并不是人力资源部的事，而应当是和企业及公司全体员工息息相关的。永昌公司高层之所以让各个部门写心得我想正是“众人拾柴火焰高”这句话，对各部门人员的的分析感悟对绩效考核的标准和准则进行跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

结束语：引用姜岚昕老师的一句话“没有经过痛苦的团队不会强大，没有经过泪水的团队不会凝聚，没有经过痛苦和泪水的团队没有

生命力的。”但我相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结,一定能使永昌公司绩效考核效果得到质的提高,企业的核心竞争力必将大大争强,成为新疆建筑业的名片。

以上我对“绩效考核”的看法还有很多不成熟不周到之处，请公司领导理解。

X X 2012年3月15日

第三篇：对绩效考核管理的思考

文章标题：对绩效考核管理的思考

人力资源部

__年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此2006年，人力资源部将此目标列为本的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。



1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。



2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。



3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。



4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。



5、绩效管理各业务流程的设计构想

绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

（1）绩效计划。是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划也是绩效目标的制定，绩效目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责任等于零。

（2）绩效实施与管理。是整个绩效管理过程的中间环节，是完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。在过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失去提高绩效、改进绩效的有效时机。强化沟通及收集员工工作绩效记录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。

（3）绩效评估。是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是否达成期初的目标且达到什么程度。评价采用等级评定法，标准分为五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公司内部的一致公认；优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标准；良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在不足，需要进行改进；不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即进行改进。建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。评价人员增加下属人员及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。

这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人绩效评价表等。

（4）绩效评价结果反馈与面谈。绩效反馈与面谈的目的是让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效管理的意义就被弱化。这个过程的工作产生绩效改进计划书。

（5）绩效评价结果的应用。绩效评价结果除了用薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育、激活潜力。

企业价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配三个方面，价值评价通过绩效管理和评价来实现，而薪酬管理则体现企业价值分配体系。在价值链的循环中，通过完善、设备合理的评价、分配制度来激发公司员工的最大积极性、创造性，以此获取企业

价值的最大化。

在关键时期，成功的企业要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把培训教育与生产经营联在一起。

总之，管理就是由问题构成的，虽然绩效管理不可能消灭所有的问题，但是在绩效管理不断解决问题的过程中，不断解决新的问题，这就是一个管理提升的过程。

《

对绩效考核管理的思考》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读对绩效考核管理的思考。

第四篇：对公安机关绩效考核的认识与思考

绩效考核是以促进公安机关长效机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。它是以各部门为载体，以各警种的主要工作为内容，在公安工作和队伍建设的基础上进行的一项奖优罚劣、惩前毖后的工作。它不是公安机关独有的一种管理模式，是借鉴于企业的管理经验，在经长期探索和实践后形成的，具有公安机关工作特点的一种管理方法。就其

涵盖性、包容性、权威性而言，它是惟一的一种考核模式，但就某项业务工作或规章制度的检查而言，不是惟一的，但其他考核形式的最终结果应纳入到绩效考核工作之中来，维护其权威性。应当说，我局在绩效考核工作方面起步较早，就其发展过程而言，是一步步地从不完善走向完善的，在此过程中，我们取得了一些成绩，也达到了预期效果，笔者现就绩效考核工作谈几点认识。

一、绩效考核工作的内涵

（一）由来绩效考核来源于企业的目标管理（又称成果管理）。是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实现自我控制并努力完成工作目标。而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为管理中的管理。

（二）概念绩效考核就是考核者通过与被考核者共同参予制定的考核标准和内容，对被考核者在某一时间段内必须完成的工作任务进行的一次评估。

（三）主要特征1.严肃性。对考核者而言就是必须公开、公平、公正的进行考核；对被考核者而言就是必须按照考核者的既定方针进行工作。一旦考核内容及标准双方得以确定，被考核者必须认真对待并加以执行。在方案的整体运行过程中，没有任何交情、私情而言，更没有任何讨价还价的余地。从这一点来说，严肃性是贯穿整个考核工作的灵魂。2.灵活性。它既可以根据全局工作进行制定，也可以根据各警种、各部门的业务工作进行制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体活动进行设定。3.自身驱动性。它是靠自身的驱动力起作用，而并非靠考核者的检查、督导来驱动。也就是说，当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知（笔者注：下文功能中的第三点）作用，大家按章办事，干好各自的工作，成绩优秀的就能得到奖励，落后的就要被惩罚。4.可操作性。它的建立必须要能激励并制约全体民警，确保公安队伍的前进方向，同时要超作方便、简单易行。

（四）功能1.激励作用。全方位调动民警的积极性、主动性、创造性，强化队伍的管理，推动工作的开展。2.协调作用。根据公安工作在不同时期的工作重点，可以随时纳入到绩效考核之中来，因实就需，更好地把握和协调各个时期公安工作的趋向。3.认知作用。通过考评内容，使全体民警知道这一时期工作的重点是什么，该如何去做，不这样做，会负什么责任；通过得分，使民警知道自身的差距在哪里，要在那些方面下功夫；通过奖惩，把民警自身的发展和进步联系起来。

二、建立绩效考核体系的指导思想和基本原则

（一）指导思想建立公安机关绩效考核体系的指导思想是：以邓小平理论和三个代表为方针，深入研究公安工作面临的新形势及公安工作、公安队伍管理工作发展运行规律，以提高公安队伍整体素质和战斗力为根本标准，努力实现公安机关管理方式、方法的规范化、科学化。

（二）基本原则建立公安机关绩效考核体系，需坚持三个原则。1.科学性原则。绩效考核体系中指标的建立必须具有科学性。在制定的过程中，考核者要对所设定的指标进行认真研究，指标过高则完不成，过低则没有压力，应当是在找准二者结合点的基础上，以通过努力能完成、不努力则完不成为出发点设定标准。没有科学性就没有操作性和实用性，这一点必须掌握好。2.配套、协调原则。制定的考核条款之间要配套、协调，能够考出真实成绩，形成一个相对完整、封闭的体系，不能相互矛盾。3.稳定性原则。一劳永逸的体系是永远没有的，但在制定的过程中必须要考虑到在一定时期内的稳定性，使之发挥出奖优罚劣，促进公安工作的作用。

三、我局绩效考核工作的几点体会我局绩效考核工作起源于1997年，当时我局公安改革工作正逐步走向深入，在就如何在多元化的经济形态和思想观念的冲击下管住队伍；如何在坚持公安机关优良传统的同时，适应市场经济法则管活队伍；如何按照现代警务发展要求管好队伍展开了思考。我们在借鉴、吸收企业管理模式的基础上，出台了适应公安工作和队伍现状的考核管理办法。经过多年的探索和实践，逐步建立起以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本的绩效考核体系。它体现了新时期、新形势下公安队伍建设工作的客观性、公平性，为我们把握公安队伍管理工作增加了新的方向。在制定绩效考核办法的过程中,要特别注意把握以下几点:首先，要知道考什么。考什么一直是推行绩效考核体系的一个难点，其实，只要把握住中心环节，就可以建立起相对合理的考核体系。我局共有在编民警3000余人，面对这

第五篇：对公安机关绩效考核的认识与思考

绩效考核是以促进公安机关长效机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。它是以各部门为载体，以各警种的主要工作为内容，在公安工作和队伍建设的基础上进行的一项奖优罚劣、惩前毖后的工作。它不是公安机关独有的一种管理模式，是借鉴于企业的管理经验，在经长期探索和实践后形成的，具有公安机关工作特点的一种管理方法。就其涵盖性、包容性、权威性而言，它是惟一的一种考核模式，但就某项业务工作或规章制度的检查而言，不是惟一的，但其他考核形式的最终结果应纳入到绩效考核工作之中来，维护其权威性。应当说，我局在绩效考核工作方面起步较早，就其发展过程而言，是一步步地从不完善走向完善的，在此过程中，我们取得了一些成绩，也达到了预期效果，笔者现就绩效考核工作谈几点认识。s0100

一、绩效考核工作的内涵

（一）由来

绩效考核来源于企业的目标管理（又称成果管理）。是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实现”自我控制”并努力完成工作目标。而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为”管理中的管理。

（二）概念

”绩效考核”就是考核者通过与被考核者共同参予制定的考核标准和内容，对被考核者在某一时间段内必须完成的工作任务进行的一次评估。

（三）主要特征1.严肃性。对考核者而言就是必须公开、公平、公正的进行考核；对被考核者而言就是必须按照考核者的既定方针进行工作。一旦考核内容及标准双方得以确定，被考核者必须认真对待并加以执行。在方案的整体运行过程中，没有任何”交情”、”私情”而言，更没有任何”讨价还价”的余地。从这一点来说，严肃性是贯穿整个考核工作的灵魂。2.灵活性。它既可以根据全局工作进行制定，也可以根据各警种、各部门的业务工作进行制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体活动进行设定。3.自身驱动性。它是靠自身的驱动力起作用，而并非靠考核者的检查、督导来驱动。也就是说，当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知（笔者注：下文功能中的第三点）作用，大家按章办事，干好各自的工作，成绩优秀的就能得到奖励，落后的就要被惩罚。4.可操作性。它的建立必须要能激励并制约全体民警，确保公安队伍的前进方向，同时要超作方便、简单易行。

（四）功能

1.激励作用。全方位调动民警的积极性、主动性、创造性，强化队伍的管理，推动工作的开展。2.协调作用。根据公安工作在不同时期的工作重点，可以随时纳入到绩效考核之中来，因实就需，更好地把握和协调各个时期公安工作的趋向。3.认知作用。通过考评内容，使全体民警知道这一时期工作的重点是什么，该如何去做，不这样做，会负什么责任；通过得分，使民警知道自身的差距在哪里，要在那些方面下功夫；通过奖惩，把民警自身的发展和进步联系起来。

二、建立绩效考核体系的指导思想和基本原则

（一）指导思想建立公安机关绩效考核体系的指导思想是：以邓小平理论和”三个代表”为方针，深入研究公安工作面临的新形势及公安工作、公安队伍管理工作发展运行规律，以提高公安队伍整体素质和战斗力为根本标准，努力实现公安机关管理方式、方法的规范化、科学化。

（二）基本原则建立公安机关绩效考核体系，需坚持三个原则。1.科学性原则。绩效考核体系中指标的建立必须具有科学性。在制定的过程中，考核者要对所设定的指标进行认真研究，指标过高则完不成，过低则没有压力，应当是在找准二者结合点的基础上，以通过努力能完成、不努力则完不成为出发点设定标准。没有科学性就没有操作性和实用性，这一点必须掌握好。2.配套、协调原则。制定的考核条款之间要配套、协调，能够考出真实成绩，形成一个相对完整、封闭的体系，不能相互矛盾。3.稳定性原则。一劳永逸的体系是永远没有的，但在制定的过程中必须要考虑到在一定时期内的稳定性，使之发挥出奖优罚劣，促进公安工作的作用。

三、我局绩效考核工作的几点体会

我局绩效考核工作起源于1997年，当时我局公安改革工作正逐步走向深入，在就如何在多元化的经济形态和思想观念的冲击下管住队伍；如何在坚持公安机关优良传统的同时，适应市场经济法则管活队伍；如何按照现代警务发展要求管好队伍展开了思考。我们在借鉴、吸收企业管理模式的基础上，出台了适应公安工作和队伍现状的考核管理办法。经过多年的探索和实践，逐步建立起以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本的绩效考核体系。它体现了新时期、新形势下公安队伍建设工作的客观性、公平性，为我们把握公安队伍管理工作增加了新的方向。在制定绩效考核办法的过程中,要特别注意把握以下几点:

首先，要知道”考什么”。”考什么”一直是推行绩效考核体系的一个难点，其实，只要把握住中心环节，就可以建立起相对合理的考核体系。我局共有在编民警3000余人，面对这么庞大的队伍，在建立考核体系时，我们采取了以下几个原则：

一是采取纵向比，不做横向比原则。也就是说，评价全局各个部门工作的优劣，是看它是否完成了市局对这个部门所期望达到的目标，而非通过对各个分局之间、各个部门之间完成指标的高低进行评价。因为各地区之间的治安状况、人口状况、经济状况存在着明显差异，无法统一指标，即使确定出来的指标，也是无法令各部门认可的。

二是分别制定考核内容的原则。试想，如果一个考评办法既能对刑警考核又能对社区民警考核，既对年轻民警适用也对老年民警适用的话，那它怎么能考出民警的真实水平？又怎么能发挥出民

警的积极性、主动性、创造性呢？这种不是根据实际工作要求和自身能力大小确定的标准又有多少可信度和可行性而言呢？这种上下一盘棋的”万能”考核方式早已被我局所淘汰。我们根据机关各部门和分县局的具体工作任务和职责分别制定了考评办法，除队伍管理工作方面具有相同点外，其它内容都不尽相同。各部门也在市局这一方针的指引和要求下，制定出适合每名民警实际情况的考评办法。

三是考评内容宜粗不宜细的原则。在确定考评内容时，对部门而言要从工作重心出发，突出主线工作，把最能反映部门整体情况的工作作为重点。对民警考评而言要从最能突出该岗位特点和民警能力的角度出发进行制定。无论哪种考核，都不宜面面俱到，要在增强针对性和操作性上下功夫。例如，在全局考评办法中，增加了市局党委对各分县局和市局机关各部门的工作及队伍建设情况的评价内容；增加了在分局考核的基础上，重点对”三队一室”派出所的考核项目；增加了民警述职讲评制的内容。工作好坏让在一起工作的同志进行评判，把评议权交给民警，改变过去单一由领导或班子评定等次的状况，扩大考核工作的民主性。在对业务部门刑警支队的考评办法中，取消了”适用强制措施准确率”等项目的考核，只保留了53项考核条款；对治安支队的考评办法取消了”研究、修改、制定各类突发性时间预案”等项指标的考核，只保留了30项考核条款，等等。

其次，要知道”如何考”。在”如何考”这个问题上，我局采取了以下方式：一是采取下考一级的方式。即市局负责对各处室、支队和分县局进行考核；各处室、支队和分县局负责对所属科所队进行考核；各科所队负责对所属民警进行考核。我们认为，市局不能直接考核到民警。除了管理上的不顺外，很重要一点在于，对民警实际工作能力大小，工作热情高低最有发言权的是本部门领导。因此，由本部门制定对每个民警考核指标自然而然具有针对性、客观性、适用性。当民警在对自己一年的工作任务有所了解后，就可以按部就班的开展工作，”缺什么、补什么”，使那些工作能力强，工作热情高的民警可以脱颖而出，才能得到充分展示。这样一来，本部门领导就可以掌握第一手资料，跟踪了解到民警在某一阶段时间内的思想动态如何，身体状况如何，工作业绩怎么样，在实际工作中又有哪些工作没有落实，有哪些工作没有做到位，有哪些困难需要解决，从而及时调整部署，把握工作脉搏，因时就需，做到心中有数。二是进行层层分解落实。在市局提出全年工作规划，明确目标后，将目标横向分解到市局各部门，纵向分解到分县局，经与市局各部门和分县局反复协商后，达成共识。再由市局各部门和分县局把本部门或本单位的工作目标横向和纵向分解到科所队，最后，由科所队把工作目标分解到每名民警。三是推行年终考、半年考、季度考相结合的方式。即市局对分县局和市局各部门是以年终考为主，以不定期倒查等方式为辅；分县局和市局各部门对所属科所队以半年考为主，以不定期抽查等方式为辅；；各科所队对民警的考核是以季度考为主，以不定期抽查等方式为辅。

第三，要明确结果如何运用。考来考去，结果能否运用、怎么运用，奖惩能否兑现，是关系到考核体系的严肃性和寿命的关键因素。几年来，我局在推行绩效考核过程中，深刻体会到，要充分调动队伍的积极性，仅仅依靠考核结果所产生的激励是远远不够的，惟有将考核与人事制度和评先创优有机结合起来，才能从根本上调动民警的主观能动性。我们在三级制考核结束后，将结果与记功、嘉奖、优秀公务员评定及奖金分配相挂钩，对不达标单位的主要领导和负有主要领导责任的班子成员给予书面警告，连续两次书面警告，责令引咎辞职，其成员一年内不予重用或晋升实职领导职务；对被评为不称职的民警，不颁发奖金，评为不称职公务员，取消记功、嘉奖资格，如果连续两年被评为不称职公务员，按照有关规定予以辞退，一年内不予调换岗位，不予晋升警衔，等等。通过这些措施的建立，使全局各部门从心底认识到绩效考评的重要性和激励性。超额完成考核规定的任务，就一定能得到奖励，完不成考核任务，必将受到惩罚，从而调动起各部门、各警种的积极性、主动性、创造性。

四、绩效考核工作的未来发展趋势目前，绩效考核形式已逐渐在大众中铺开。它以”灵活性”、”自身驱动性”等诸多因素被上层领导者所接受；它以”可操作性”、”认知作用”等诸多因素受到基层人员的欢迎。但就其长远发展趋势而言，仍然是一个值得思考的话题。目前，大部分业已建立和有待建立的绩效考核体系是停留在人力、物力和财力基础上的。显而易见，这种费时、费力、费财的弊端必将阻碍它的进步。那么如何才能有效地避免这种弊端，保住业已取得的成绩，延续它绚烂多姿的生命力呢？应当说，在当今信息化高度发达的时代，这个问题不是什么难题，是可以迎刃而解的，那就是网上考核。网上考核以其操作简便，工作效率高和方法灵活，统计客观等优点正逐步为各单位所接受。作为维护～与秩序的公安机关更应把握住时机，与时俱进。也就是说，变手工考核为网上考核是势在必行，是大势所趋。我局在～年进行公安数字化建设依始，就把这项工作纳入到议事日程之中，经与东软公司签订合作协议后，目前已开发出网上绩效考核平台，并将在未来几年中，筹措资金来完善、推广和启用这一考核形式。