我国网球后备人才培养的研究综述

第一篇：我国网球后备人才培养的研究综述

我国网球后备人才培养的研究综述

摘要：对我国网球后备人才培养的研究进行综述和讨论，发现了目前该领域研究的不足，提出了该领域今后研究努力的方向：1）加强对我国网球后备人才培养体制的研究：2）增加对男子竞技网球后备人才培养的研究；3）增加对俱乐部培养模式和家庭个人培养模式的研究。

关键词：网球；后备人才培养；研究综述

前言

21世纪是属于人才竞争的时代，一个国家的核心竞争力和关键战略正是人才资源的开发、培养和储备，有竞争才能促发展。青少年网球后备人才的培养在网球运动发展中起着战略性的作用，他们是中国网球未来的主力军，肩负着提高和发展我国网球整体实力的责任和使命，应依据我国的实际国情，采取具有我国特色的方法推进网球运动员的成长，使之适应国际网球运动发展的趋势和技术发展的需要。随着我国综合国力的提升，网球运动也开始普及，中国网球实力得到了很大的进步，在奥运会和国际顶级赛事中，中国女子网球的运动员取得了一些前所未有的突破，在这些光鲜亮丽成绩的背后，我国网球后备人才匮乏也是不争的事实。据有关数据统计，美国的网球人数占全国总人数的1/14，有两千多万人打网球，其中少儿网球占40%以上；德国有10多万 14-18岁的青少年到网球协会登记注册；瑞典青少年网球选手有5万余人，而我国网球队伍和网球人口比例则十分薄弱，目前专业网球运动员只有400多人，12岁以下少年网球人口数量不足5000人[1]。这一现状已经成为制约我国网球运动的可持续发展的一大瓶颈，这是一个需要我们深入研究，亟待解决的课题。有关网球后备人才培养现状和发展对策的研究。

现状和发展对策的研究是分析问题解决问题的基础，是研究网球后备人才培养的重要途径，近年来我国学者在这一方面做了大量的工作，尤其在网球后备人才队伍的选材，教练员，训练方法等现状分析的比较透彻，趋势研究主要是通过对我国各个省市后备人才培养进行调查研究，从而提出相应的发展对策。

陈海在《四川省青少年网球后备人才培养现状与发展对策研究》中提出“制约四川省网球后备人才培养的因素主要有:资金投入不足、教练员科学训练水平不高、教育制度与后备人才培养制度的不协调。此外，经济发展的水平不高、管理部门制度的不够完备和训练条件差也是制约我省网球后备人才培养的重要因素。[2]”文章指出借鉴国内外网球后备人才培养的现今经验，结合四川省的实际情况建立高水平运动员的培养模式，利用社会资源、学校等多种途径,扩大我省网球后备人才培养的基础,建立起适应社会主义市场经济体制的多形式、多渠道、多层次的后备人才培养体系。

朱春辉在《山西省青少年网球后备人才培养现状调查分析研究》通过对山西省青少年网球培养的途径和模式、训练和比赛、教练员基本信息、培养管理等的现状进行了系统分析和论证，指出“在山西省各大城市中小学中短式网球的开展不够理想，大多数运动员没有短式网球的过渡阶段，直接进行标准网球的训练，球感的培养和基本功的练习所需时间较长，对技术动作的规范化也有一定影响。[3]”等总结，为我国今后的网球后备人才培养提供了借鉴和参考。

刑晓园在《江西省竞技网球后备人才培养现状及可持续发展研究》中通过对江西省竞技网球后备人才培养现状进行深入的调查分析，提出了“加强青少年网球运动员的科学选材；坚持多元化的培养模式，突出发展“体教结合”社、企共办的培养模式；实现竞技网球后备人才培养投资主体的多元化,拓宽获取资金的渠道；加强教练员队伍建设。[4]”等实质性的建议，为我国竞技网球的可持续发展提供了可靠的依据。

李妍在《徐州市网球后备人才培养现状和对策研究》分析、讨论了徐州市青少年网球运动后备人才培养的现状，并提到了“政府要加大扶持力图，鼓励拓宽经费来源渠道，积极吸引社会资源，争取社会赞助和个人投资等多种渠道；定期举办青少年网球比赛，增加青少年参加比赛的机会，改变运动员参加大赛机会少的现状；降低参赛资格，让更多的青少年感受网球运动；加强对网球运动的宣传，尤其对青少年网球运动的宣传。通过各路媒体，扩大青少年网球在社会上的影响力，有利于青少年网球后备人才培养的社会环境。[5]”等观点，结合徐州地区具体情况制定青少年网球后备人才的培养计划，完善培养体制；尽可能的避免教学资金和资源的浪费，最大范围的利用社会各界的积极力量，最大限度的发掘徐州地区网球发展的潜力，走出一条符合徐州市实际情况的网球运动后备人才培养道路。

汤印超在《辽宁省青少年网球后备人才培养现状与发展对策研究》一文中主要对辽宁省青少年网球训练工作开展现状和制约其发展的主要因素进行调查分析，提出了不断健全辽宁省青少年网球后备人才培养的管理制度，完善青少年优秀运动员输送和交流的规章制度，对青少年网球运动员进行科学化管理；省市各网球队应加强与辽宁省体育院系、体育科研所合作，不断增加网球训练的科学化程度；加强对教练员的培训，定期对教练员进行有目的、有计划、有组织的岗位培训，不断提高教练员的综合文化素质和科学训练水平[6]。有关网球后备人才培养模式的研究

王建，孙正在《中外网球后备人才培养模式比较与分析——对中国网球运动可持续发展带来的启示》通过与美国、德国、俄罗斯以及瑞士等网球强国的网球后备人才的培养模式进行全面的对比，找出中国在网球后备人才培养方面存在的差距，进而分析其原因。并提出了我国应该加深对网球文化了解，建立本土网球文化。强化举国体制优势基础上，构建中国国情特色的培养模式，继续走竞技体育与职业体育相融合的职业化发展道路。完善后备人才培养的管理体系，创建对基层教练员的有效激励机制，加大教练员考核培训力度。根据网球职业运动的规律，构建中国特色的选材、教学训练理论体系。建立完善的国内网球竞赛体系，增加国际竞赛次数。多渠道筹集资金改善办学条件，建国际一流网球培训基地[7]。

熊灵敏在《中俄女子竞技网球实力及后备人才培养比较研究》分别从中俄女子竞技网球实力、竞技战术运用效果、竞技网球后备人才培养、职业化现状几个方面进行比较，并提出相应的发展对策：1.努力提高比赛成绩；2.继续提高技战术水平,增强心理素质；3.完善和改进后备人才培养模式、方式和方法；4.进一步向职业化迈进,与国际接轨[8]。

王涛在《中国竞技网球运动后备人才培养模式研究》中首先分析了“举国体制”培养模式的利弊，以及我国在体制转轨后出现的新兴的培养模式，然后又介绍了西方国家网球职业运动员的培养模式，最后提出了坚持职业化改革方向,尽快与国际赛事接轨、探索符合中国国情的竞技网球运动后备人才培养模式、坚持竞技网球运动后备人才培养模式多元并存的格局、培育竞技网球运动后备人才培养模式共同发展的环境这四条完善我国竞技网球后备人才培养模式的基本思路。具体措施包括中国竞技网球必须坚持职业化改革方向,坚持国家、集体、个人和企业四位一体和“走出去”，“引进来”的发展道路,加快与国际赛事的接轨；结合中国国情和网球项目的实际发展情况,发挥举国体制下的专业队培养模式的主导作用,引入市场机制，继续探索具有中国特色的竞技网球运动后备人才培养模式[9]。

宋开有在《上海市网球后备人才培养模式的研究》中论述了上海市在体工队为主导的网球后备人才培养模式下出现的主要问题有网球后备人才选材难,尖子生不多、训练制度中存在的问题、教练员的配备情况不容乐观、资金问题。并对上海市现有的体工队、网球俱乐部、网球学校以及个人和家庭培养四种培养模式的优劣进行了分析，提出了要改革和完善体工队培养模式，健全网球学校的管理体制,学习国外知名网校的培养体系，“市场为主、政府为辅”人才走向市场[10]。

郑一才在《我国网球后备人才培养中网球学校培养模式的研究》从我国发展较好的6所网球学校为切入点进行调查，详细的分析了这6所网球学校的基本构成状况、教学训练体系、管理体系和保障体系。并且认为，目前我国我国网球学校已经发展到了扩大网球市场，进行市场化运营的阶段。同时，作者在文章中还进行了中外网球学校（个案）进行对比分析，认为我国距美国等网球学校开展的好的国家还有很大的差距，但说明我国的网球学校还有很大的发展空间。并提出了相应的发展对策：政府出台相关政策进行扶持，对其进行监督、管理、组织参加高级别赛事，并采取考查形式进行定期考核和评估；加强学校的内部管理，定期培训学校管理人员，使网球学校能够循序渐进，稳步发展；加强网球学校与相关部门的交流与合作，发挥网球学校培养出人员的自身优势，为网球学校的学生增加就业机会；严格执行教练员的“持证上岗“原则，定期对教练员进行交流、考核，把有发展的教练员送往国外进行培训，聘请国际知名教练来国内执教[11]。有关网球教练员素质的研究

网球运动员的运动水平与教练员息息相关，网球教练员的整体素质直接影响着我国后备人才培养、以及网球这个项目整体运动水平的提高，近年来我国对学者对网球教练员素质的研究文献也越来越多。

李兴在《河南省各地市体育运动学校网球教练员现状调查和分析》中发现：①从事网球训练工作的教练员中男性比例较大；年龄结构年轻化趋势明显。②网球教练员参加培训的情况不够乐观。③网球教练员对科研的兴趣度不高，整体科研水平比较低。④大部分教练员有短期的训练计划，但是制定长期训练计划的教练员很少；训练计划执行方面不够理想。⑤教练员带队参加比赛的次数较少，运动员比赛经验不足；教练员恢复手段过于传统。针对教练们的不足，作者认为，要建立完善的网球教练员竞聘上岗制度。在选用教练员时要使用竞聘上岗制度，使那些训练经验丰富，文化层次高，运动技术强的运动员加入到教练员当中来；学校领导要对教练员岗位培训引起高度的重视，进一步完善网球教练员培训制度；提高网球教练员的科研能力，有关部门要加强对教练员科研经费的投入，建立相应的激励制度；河南省的网球教练员应该发现自己存在的问题，科学地制定训练计划，为网球运动的长期发展打下坚实的基础[12]。

方兵锋在《上海市浦东新区业余网球教练员素质及其对策研究》对上海市浦东新区部分网球教练员的心理素质、知识素质、能力素质、管理素质、条件素质、身体素质六大素质进行了调查分析，发现上海市浦东新区业余网球教练员性别、年龄、学历、运动经历、执教年限等方面的人员分配结构还不是非常合理，创新能力、对学员的活动安排能力、专业资格、资历等素质较弱。为不断提高上海市业余网球教练员的整体素质,更好的满足业余网球市场需求,使上海业余网球沿着规范化、制度化的方向健康深入的发展，作者有针对性的提出了以下策略：建立国家-地方-用人单位三级教练员管理体制；加强业余网球教练员自我学习、评优及教练员间的交流；强化业余网球教练员监督机构[13]。

姜权在《江苏省业余体校网球教练员现状与对策研究》对江苏省业余体校网球教练员的结构现状、基本素质结构、继续教育情况进行了全面的论述，文章中指出江苏省业余体校网球教练员本科学历的较多，高职称较少，主要以初级和中级为主；教练员运动经历多元化，专业网球运动员出身的比较少，国家二级和国家一级的较多；教练员的基础和专项知识水平较好，外围知识掌握能力较差；临场指导能力不够，科研成果少，参加学术交流机会少和对科研不够重视，致使科研能力比较薄弱，有相当一部分的教练员外语口语能力较差。并且给出以后努力的方向：加强计算机、外语口语学习和岗位培训，增加科研培训，规范教练员相关制度，努力提高整体业务素质水平；推进科学选材，加强临场指导能力；加强教练员岗位培训；优化全省青少年网球发展；编写适合与我省实际情况相符合的培训和相关专业教学训练教材；增加比赛地区，大力开展省市不同规模的比赛[14]。

曹彦锋在《山西省体育运动学校网球教练员现状及对策研究》提出要加强我省体育运动学校网球教练员队伍建设，提高其业务水平应该从以下五个方面做出改革：①聘请省内外高学历、高职称、高水平的教练员到我省体育运动学校中任教，发挥其传、带、帮的作用，使年轻教练员提高其执教水平，充分发挥高等体育院校的作用,挖掘并留住优秀的网球教练员,将系统教育与对外引进高水平教练员相结合；②要求教练员在训练过程中制定科学的训练计划，并对训练进行有效的反馈。同时在训练中，改变训练观念，积极采用国内外先进的方法及思想。网球教练员要在遵循科学训练的前提下积极探索、勇于创新，找出适合运动员训练的方法和手段，对运动员进行区别对待。③我省体育管理部门应建立专门的科研选材机构，为教练员提供先进的仪器和设备，统一管理、指导、监督我省体育运动学校网球运动员的选材工作。④我省相关部门要制定网球教练员定期培训制度，并制定严格的考核制度。培训要有连续性、计划性，为我省教练员提供更多的交流机会。⑤教练员的选拔要采用向社会招聘，竞争上岗的形式。争取做到持证上岗，优胜劣汰。同时领导要重视并提高我省体育运动学校网球教练员的地位和待遇，改善单位奖励制度，激发教练员的工作积极性[15]。研究存在的问题和未来发展的思考

综述所述，在国内，该领域虽然有了一定的研究，但也存在以下几个不足：①国内学者关于网球后备人才研究主要集中在培养现状与发展对策、培养模式和教练员素质等方面，但对我国网球后备人才培养体制的研究比较少；②男子竞技网球后备人才培养的研究文献几乎没有③缺少对俱乐部培养模式和家庭培养模式的研究。因此，今后这一领域的研究应尽量加强对网球后备人才培养体制的研究；重视对男子竞技网球后备人才培养的研究；增加对俱乐部培养模式和家庭培养模式的研究。

参考文献：

[1] 王艳.对中国网球职业化改革的探讨[J].北京城市学院学报,2006(2):85-88.[2] 陈海.四川省青少年网球后备人才培养现状与发展对策研究[J].四川大学，2008（6）:46-48.[3] 朱春辉.山西省青少年网球后备人才培养现状调查分析研究[J].山西师范大学，2012（8）：39-41.[4] 刑晓园.江西省竞技网球后备人才培养现状及可持续发展研究[J].江西师范大学，2008（3）：30-35.[5] 李妍.徐州市网球后备人才培养现状和对策研究[J].苏州大学，2013（3）：46-47.[6] 汤印超.辽宁省青少年网球后备人才培养现状与发展对策研究[J].沈阳体育学院，2012（8）:34-35.[7] 王建，孙正.中外网球后备人才培养模式比较与分析——对中国网球运动可持续发展带来的启示[J].南京体育学院学报，2012（2）：77-78 [8] 熊灵敏.中俄女子竞技网球实力及后备人才培养比较研究[J].江西师范大学，2010（5）：36-38.[9] 王涛.中国竞技网球运动后备人才培养模式研究[J].北京体育大学，2010（5）：31-32.[10] 宋开有.上海市网球后备人才培养模式的研究[J].华东师范大学，2010（6）：30-32.[11] 郑一才.我国网球后备人才培养中网球学校培养模式的研究[J].北京体育大学，2010（6）：50-51.[12] 李兴.河南省各地市体育运动学校网球教练员现状调查和分析[J].河南大学，2011（5）：32-33.[13] 方兵锋.上海市浦东新区业余网球教练员素质及其对策研究[J].上海体育学院，2010（6）：28-29.[14] 姜权.江苏省业余体校网球教练员现状与对策研究[J].2009（3）：29-30.[15] 曹彦锋.山西省体育运动学校网球教练员现状及对策研究[J].2011（6）：30-31.

第二篇：后备人才培养管理办法

后备人才培养管理办法

1、目的：

建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

2、适用范围：

本管理办法适用于公司各部门主管级以上岗位及其他关键岗位（包括部门经理、主管、项目经理、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位）。

3、选拔范围：

经理级的后备人才，一般从主管级员工中挑选；主管级的后备人才，一般从

下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选；

4、原则：

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

5、工作程序

5.1 后备人才选拔程序

5.1.1公司各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部

提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定后备人才建设实施方案，报公司总经理批准后实施。

5.1.2后备人才人数一般按经理级以1：1的比例确定；主管级或技术性关键

岗位以1：2的比例确定；操作关键岗位按1：3的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。

5.2 后备人才培养管理

5.2.1人力资源部门根据后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相

应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。

5.2.2后备人才的内部培养实行“指定接班人“计划：要求公司各部门主管级

以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

5.2.3后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

5.3 后备期间工作与培训安排

5.3.1 后备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。

5.3.2 各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。

5.3 后备人才的岗位接替

当公司各部门主管以上及关键岗位出现空缺时,人力资源部应及时以

公开考核、择优录用的方式，从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。

6、附表为《后备人才推荐表》、《关键岗位及继任者名单》。

第三篇：后备人才培养协议

后备人才培养协议

委托方：

受托方：

学习者：

为规范公司后备人才培养工作，建立后备人才的造血机制，实施基于公司发展战略的人才培养计划，合理挖掘、开发、培养后备人才队伍，吸引有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，为公司提供充足的人力资源储备，建设优秀的管理后备人才队伍，促进公司更好的发展，特制定本协议。

委托方、受托方、学习者经充分协商，在自愿、平等的基础上达成以下协议：

一、委托方职责：

1、负责制定公司后备人才总体培养方案；

2、负责识别并确定受托方和学习者；

3、负责指导并审核受托方制定的后备人才培养实施计划；

4、负责核定学习的装置或岗位数量，组织制定顶岗的评定标准；

5、负责审核并购买受托方提交的培训教材或相关培训工具；

6、在培养期间，委托方负责监督受托方培养计划的实施情况；

7、委托方不定期组织业务理论或实践考试，以验证学习效果。

8、负责制定相关激励政策及规定，并按要求认真执行。

二、受托方职责：

1、根据公司后备人才整体培养方案，负责制定本部门后备人才的具体实施计划；

2、负责做好学习者在岗期间的学习管理，以保证培养效果；

3、负责确定并提供相关的培训教材或资料；

4、负责为学习者指定专人师傅，并签定师徒合同；

5、负责与学习者核定每一个学习岗位的学习时间；

6、根据核定的岗位学习时间，负责按期组织顶岗评定考试，包括理论考试，实战模拟；

7、考评合格者，报委托方考评，经委托方考评合格者，奖励受托方元/人。

4、委托方制定培养方案必须征得受托方同意方可实施，培养方案必须以理论与实践操作相结合，要以生产为主。

三、学习者职责：

1、学习者在岗期间，服从受托方工作安排，遵守劳动纪律。

2、学习者在岗期间，应努力认真学习本岗位业务知识与实践操作，确保每三个月学习一个岗位，经委托方考评合格，给予学习者元奖励。

四、协议效力

第一条 本协议自委托方、受托方、学习者三者签字（盖章）之日起生效。

第二条 本协议中如有未尽事宜，委托方、受托方、学习者三方共同友好协议解决，因本协议发生争议的，三方协商解决，协商不成的，由委托方当地法院裁决。

本协议一式三份，委托方、受托方、学习者各执一份。

委托方：受托方：学习者： 代表签字：代表签字：

年月日年月日年月日

第四篇：后备人才培养方案

后备人才培训方案

总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、主要内容

1、后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

四、适用范围

公司全体员工

后备人才的甄选

一、目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，1

以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

（二）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类

2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

三、甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选

后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序

各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织 2

对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

内部兼职

一、目的

增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

二、适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

三、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

四、兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

五、兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

六、工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

七、人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。

3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

人才调配

一、目的

加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。

二、原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。

三、适用对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

四、调配申请

由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第五篇：后备人才培养计划

后备人才培养计划一：企业后备人才培养计划与实施

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。1。招聘遵循“最适合”原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。2。良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。3。适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4。知人善用

给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。1。管理型后备人才的培养机制

(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。2。技术型后备人才的培养机制

(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养计划的建议 1。建立人才发展通道

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2。完善人才选拔机制

明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。3。完善培养管理机制

选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。4。完善人才退出机制

为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

后备人才培养计划二：后备梯队人才培养实施计划（2249字）

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。(二)具体培养方式

1、教育培训

(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)交流研讨:公司安排或个人选择 学习验收:提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍 学习验收:提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录

(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得

4、行动学习

(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。

(4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

三、培养内容

(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。

个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置

1、角色认知

（1）管理者角色、地位与责任（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（4）培训与激励(指导培养下属)（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配

（8）如何改进员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理

四、学习与培训计划安排 略

五、过程管控

(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

六、培养考核

(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;(四)每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

后备人才培养计划三：后备人才培养计划（2128字）

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（三）具有较强的沟通和语言表达能力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

（一）申报

申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。㈡ 选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养

后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。㈠基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。㈡轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。㈢内部兼职

培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。㈣挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 ㈠ 后备人才考核

1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。

其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

㈡ 后备人才淘汰 有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者； 2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；

3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。㈢ 后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

㈠ 后备人才入库后，其原人事关系不变动。㈡ 后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

㈢ 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

㈣ 参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。