共同创造有执行力的企业文化（精选五篇）

第一篇：共同创造有执行力的企业文化

共同创造有执行力的企业文化

——5月3日内部管理头脑风暴纪实

2010年公司重点工作之一是打造强有力的执行力。执行力是什么？中层主管在执行力中扮演什么样的角色？如何使企业的文化和制度的落地等等问题都需要我们一起去寻找答案。

针对公司今年所提出的管理理念，为使公司主管、员工在思想上与公司保持一致，把公司的各项理念和制度进行落地，打造强有力的团队，建立一支具有战斗力的“狼”的团队。5月3日，公司中层主管（营销类除外）在生产基地开展了一次头脑风暴，每个主管敞开心扉，通过一次次思想碰撞，使大家逐步消除了在管理工作中存在的困惑，激发了中层主管主动承担责任、主动思考工作改进思路、主动加强团队协作的热情，促进了各个部门相互交流，为后续各部门各紧密的团队协作和配合奠定了基础。

现将这些问题和解决的观点记录下来，一方面是为了统一思想，为一些问题提供解决思路；另一方面，希望在此基础上大家再一起努力，不断创新我们的管理方法、改进工作作风，促进公司的快速发展。

问题一：“向总说了算”文化是怎么形成的？如何看待？ 现象说明：“向总说了算”是这几年以来作为一种默认的共识在公司潜文化中一直存在。在公司高速发展期受董事会与张总委托授权向总作为公司内部管理的第一责任人，凭着敢于承担责任和极强的管理魄力，使公司管理逐步规范并形成了强大的管理凝聚力，但同时也逐渐使公司形成了管理决策的依赖性。一方面，因为公司在快速发展过程中，虽然公司的各项制度已建立，但在执行时员工为了绕开制度约束，总是寄希望于寻求向总签字特批，形成了制度与实际执行相违背，导致在员工形成了凡事找向总特批的现象，即损害了制度的严肃性，也影响了向总威信；而另一方面又难免有部分员工会觉得好像公司是向总一言堂。

本质解析及改善方案：

通过上述现象反映出两个问题：第一，制度建设问题；第二，管理者的基本素质要求。

第一，制度建设问题。

随着公司的逐步发展壮大，公司将从“人治”向“法治”逐步进行演进，制度建设将在“法治”过程中发挥重要作用。作为员工，首先应该理解这是公司发展的客观规律；其次，员工应正确的认识制度的作用。任何一项制度都是综合多方利益之后形成的一个平衡点，这个平衡点只能保证该项事件按制度执行的综合效率最高，所以不可能让所有人满意。世界上没有最完美的制度，只有与这个企业最合适的制度；最后，我们应该明确制度的执行是强制性的，制度一经签发，难免执行起来会损害某些人方方面面的利益，也应该无条件执行，中层管理人员更应该从全局利益出发，并抱着平和的心态去看待制度、理解制度，并维护制度的尊严。只有做到这点，公司的治理结构才会不断改进，兴嘉才能从小公司快速壮大成现代化的大公司。

第二，管理者的基本素质要求。作为中层主管，最重要的品质就是要勇于承担责任，“言必行、行必果”，不把责任上移。兴嘉一直在倡导“狼”性文化，要成为有进取心、有攻击性的团队，主管首先要有“我说了算”的管理豪气。公司不能只有一个人敢说“我说了算”，每个中层主管要敢于站出来承担责任，要敢于在自己的岗位说“我说了算”。只有主管敢于承担一切岗位责任，才能在员工中间树立威信，不然就不能称为称职的主管。

问题二：上级布置任务时意见不统一导致执行困难，而且决策经常变化，难以适从？

现象说明：针对同一件事情，因为各部门的信息不对称，而且站的角度不同，所以在决策下达时容易出现意见不一致的情况。另外，当一项决策下达后，因为该决策的执行环境发生了变化，所以有时也会调整决策。但执行层往往不太了解这些信息，所以造成了员工认为公司缺乏统一规划和“多变”的误解。

本质解析及改善方案：

如何看待这个问题，首先要了解公司发展的生命周期，在公司快速发展的初期，“变”是一种常态，而且“变”是中小型企业相对大公司的最大优势，如果我们一味墨守成规，害怕“变”、不敢“变”，我们就会失去发展机会。

按照公司的发展规划，在未来5年公司必然处在一个“快变”阶段，在5-10年可能是“慢变”过程，10年之后再根据实际情况进行变化。所以，首先我们要客观认识公司“变”的发展环境，在变化中主动接受相关部门的信息，理解“变”的原因及“变”的方向；其次，我们要遵循以下基本的决策流程，才能使“变”更有序、有效。同时公司管理人员也一定要“谋定而动”，任何事情先研究商量好以后再决定，避免拍脑袋决策的情况发生。

决策前周密考虑————————综合各部门专业意见相关部门参与————————信息充分共享有效沟通——————————————————————形成的决议要下发到各部门，部门主管要进行宣讲、理解，保持一致，各部门要进行及时反馈。

问题三：在面临困难决策时，执行层和决策层应该承担什么责任？ 现象说明： 有些主管常常碍于面子比较容易在员工的特批事项上签字确认，而不一定考虑是否违反公司制度也不考虑是否会对其他员工带来消极的影响，结果是造成公司执行责任人工作为难，执行过程即不能维护各项制度的严肃性，又使本岗位责任人无法正常开展工作。

本质解析及改善方案。在遇到此类问题决策时，公司主管无论是执行人和决策人都不能当“好好先生”，首先应该认真考虑清楚此事是否符合公司相关制度，其次是特批了以后会不会给其他员工带来消极影响并造成连锁反应，是否会因此让公司的某些制度严肃性带来挑战，只有这样一高度的责任感来把好岗位责任关，决不乱用和滥用自己手中的权利。希望大家记住制度是最神圣不可侵犯的是企业的法律，无法则无天企业就无法正常运行。

1、员工在制度面前难免某些短期利益可能会受影响，为了维护制度的严肃性与延续性，不应该对于自己一点点的个人利益就斤斤计较，记住在任何时间企业的利益永远是第一位的，不牺牲一点小我怎么可能成就兴嘉的大我。因此不要一碰到一点问题就寻求主管违背制度去特批，让主管为难让公司为难，损害了公司利益最终还是会因此而损害自己的最大利益。

2、执行人在接到主管签字的特批条时，要坚持原则敢于表达自己的意见，与签字主管充分沟通，保持意见一致并最大可能地维护制度的严肃性，避免有空子可钻。

执行人要掌握一定沟通技巧，要向特批人告知决策后可能破坏哪些制度？需要承担哪些风险？当需要为自己的决策承担后果时，要坚决执行相关制度，并告知当事方，予以警示。另外，中层主管碰到问题时不能去一味抱怨，要学会怎样去引导客户、上级、同级部门，寻找到问题解决的切合点和最优方法。

3、签字主管要对特批而产生的结果负责。作为公司的主管，当下属在工作中碰到困难寻求主管帮助时，主管应该利用自己的权力去调动一切资源为下属排忧解难实现目标的结果，而不仅仅是在文件签字而不过问结果。而当因为自己的决策出现失误并带来问题或损失时，要勇于担当自己的责任，这样才能在公司和部属中树立威信，也让部属看到违规特批带来的问题和后果，从而避免今后再发生同类情况。

问题四：工作目标分解有什么技巧？分解到哪一步合适？ 现象说明：目前公司部分员工对目标考核还不是充分了解，公司从09年从大客户部门开始实施目标管理，针对每项工作重点进行目标分解，确认阶段性的工作内容、责任人和时间点，通过分解，使看似复杂工作变简单，同时，通过严格的过程控制，保障最终结果的实现。

另外，公司各部门工作的开展都不可避免的和其他部门相互关联，通过将各部门每月工作目标的汇总，能让各部门了解其他部门的工作信息，以便进行合理的配合和协助，确保公司整体目标达成。本质解析和改进方案。针对该问题，目标分解实质是为了让应该知道的部门和个人了解目标达成的过程，可以分两个层面。第一层面，部门内部工作目标分解。责任人应该把每项目标详细分解成行动步骤、阶段目标及完成时间点。分解的越详细，自己的工作思路才会更清晰，上级才有针对性的进行跟踪和指导。

第二层面，部门间工作目标分解。如果在完成本部门工作目标时需要其他部门配合，一定要在目标中罗列，罗列的事项包括配合事项、配合要求、配合责任人和时间点。问题五：员工培训问题。

现象说明：虽然公司的培训陆陆续续都在开展，但整体还缺乏统一规划，培训效果难以得到保障。

本质解析和改善方案。出现这种现象一方面是因为公司还没有专门的培训机构和人员，对培训的流程还需要进一步优化。另外，转变大家对培训的观念也至关重要。

公司目前的培训主要有两大类型：集中培训和工作中培训。针对两大类型，改善方案如下：

第一，集中培训。公司一直倡导的就是“一入兴嘉门即是兴嘉人”，如何使新员工加入兴嘉就能感受到兴嘉的文化，理解公司的制度，是集中培训需要完成的使命。为此，公司一方面会引进优秀的培训组织人员，另一方面联合相关部门制定培训标准流程和模板，并按流程和模板有序开展培训，让所有新员工第一时间能充分了解公司文化、制度和相关业务知识。第二，工作中培训。

集中培训的效果是短暂的，要真正使文化和制度落地生根，深入人心，关键的环节还是中层主管在工作中对员工进行培训。这就要求中层主管首先应该认同公司的文化，并充分理解公司的制度。其次，中层主管要严于律己，以身作则，自己的行为首先要符合公司文化和制度要求。最后，中层主管要在工作中根据制度和岗位要求，公平、公正的严格要求下属，通过日积月累，自然而然形成强有力的执行文化。

问题六：高层主管要求中层做好基层的思想工作，中层的思想工作谁来进行指导？

现象说明：中层主管处在一个高层“压”基层“顶”非常难受的位置，承担了较大压力，如果压力不能有效释放，势必会影响整个团队的工作开展。

本质解析和改善方案：中层主管要成为一名合格的管理者，必须 不断提高自己的专业技能和职业素养。如何让自己提高呢？

第一，让自己的心灵强大。中层主管因所处位置，难免要承担较大的压力，因此中层主管应该以更高的标准要求自己，要通过多交流、多思考、多学习充实自己的心灵，使之变强。第二，自信。建立自信的方法很多，总结四点，大家要有意识、有计划去尝试。

1、学习。当自己在工作中找不到解决方案，开始怀疑自己时，要学会通过书本、培训来寻求答案；

2、坚持。对自己认为对的事情，不能轻言放弃，坚持到底；

3、团队互动。通过在一个团队中相互协助，发挥自己的优势，当目标达成时，得到其他人员的肯定。当然，我们也要学会欣赏他人的优点；

4、小成就的积累。我们在设立大目标时，要学会将大目标分解成一个个小目标，当小目标达成时，成就感就会逐步积累。

问题七：产品中心的6s管理不能只局限于基地，而应该引起高层的重视，并在全公司进行推行。

现象说明：除6s活动遇到推行障碍外，公司有很多活动也存在类似问题，导致中层主管除了寄希望公司高层主管重视外，找不到更有效调动活动积极性的办法。

本质解析和改善方案。任何活动的开展都是资源集中后的一次释放。同时，活动的开展需要精心的准备才能确保效果。因此，中层主管在组织活动时要注意以下几点。

第一，学会调动资源。当在本岗位层面面临调动资源困境时，不能被动等待资源，要敢于、反复和主管进行交流，主动寻求资源和帮助。

第二，学会策划。有了好的活动构思，需要事前把活动开展的步骤、宣传、奖励等都考虑周全，以免在活动进行当中碰到困难就退缩。

问题八：大家接受一项任务后，往往很少问这项任务是否合理，即使明明知道不太合理或有可能浪费公司的资源，也不愿多事。

本质解析和改善方案：出现这样的问题，其本质还是我们缺少主动思考的意识，被动的接收任务和执行。公司要实现专业化，各岗位在接到任务后，有责任从专业的角度对任务进行判断，并寻找最优的解决途径。否则如果按原方法和流程照搬，我们就永远没有进步，自身的岗位价值也得不到体现。

因此，在接收任务后，我们首先应该对工作任务的合理性进行判断，然后和相关人员进行商量，商量出最优方案后确定，最后执行。从而，达到被动执行为主动思考执行的目的。

问题九：上级对下级部署任务后，下级执行时仍感到范围不清、执行层度把握不准，信息传递不全导致执行困难。

现象说明：在涉及到一些创造性的工作时，因为没有具体的参照标准，上级的期望和下级的理解往往难以达成统一，所以会出现对工作结果反复修改的情况，影响了工作效率。

本质解析和改善方案：上述现象反映了两个问题：第一、上下级的沟通技巧；第二，如何和上级形成工作默契。

第一，上下级的沟通技巧。首先上级在布置任务时，下级要擅于聆听，详细记录。其次，上级布置完任务后不能匆忙执行，首先应该向上级反复确认指令，明确上级的意图、工作标准和要求，再去执行。

第二，如何和上级形成工作默契。当下级接收到任务时，首先在确定上级基本意图后，应该发挥自己的专业优势，准备多套方案向上级汇报，并详细阐明各套方案的优劣势，供上级决策。问题十：当需要其他部门配合时，其他部门总是找各种理由搪塞，为什么大家缺乏合作精神？

现象说明：当我们工作需要其他部门或人员配合某项事情时，如果要占用协助人太多的额外时间总是得不到好脸色，久而久之，就有可能形成了各扫门前雪的氛围所以大家都不愿意多帮忙。

本质解析和改善方案：上述现象反映了相互配合的问题。要其他部门帮助，首先自己要主动去协助其他部门，并营造互相配合的氛围。己所不欲勿施于人。同时，在寻求他人帮助时要锲而不舍，并不断进行追踪，要有不达目的不罢休的坚韧性，确保支持事项落实到位，形成“言必行、行必果”的办事风格，这样才能得到大家认可和支持。

问题十一：如何处理好日常性工作和重点工作？

现象说明：大家都有这样的困惑，自己手头的事情总是忙不完，但到了月底总结，发现自己做成的都是一些日常琐事，月初制定的重点工作却没有完成，导致上级不满意，自己也没有成就感。

本质解析和改善方案。

不管是中层还是基层都承担了大量的日常工作，所以我们的工作时间是有限的，有效时间一定要放到重点工作。有些事情要学会放弃，抓重点工作。同时，工作要进行分级管理，哪些事情是紧急的、重要的，要进行判断，抓重点工作，实现自己的岗位价值。另外也应该真正做到今日事今日毕，工作不完成就不下班，养成这样的好习惯，避免上班磨蹭下班抢点的坏习惯。

问题十二：如何看待岗位职能和行政职权的关系？ 现象说明：当执行层从自己专业角度提出建议时，如果上级提出了质疑，执行层总是认为既然上级说了，上级的行政职权高，上级应承担责任，自己就放弃了当初的建议。另一方面，有些主管认为自己有行政职权，不愿听进专业意见或和下属探讨工作方案。本质解析和改善方案。

随着公司的发展，部门职能设置会越来越完善，岗位分工也会越来越细。因此，公司今年推行岗位责任制，每位员工都必须对自己的岗位负责。

行政职权的功能：制定目标、调动资源、分配资源，沟通协调。岗位职能的功能：发挥专业优势，提供最优的工作解决方案，实现目标。

相互的关系：在行政日常管理上，各岗位要服从公司的行政管理秩序，对目标要保持高度的统一服从性。目标分解到具体到岗位，各岗位要充分发挥岗位职能，不能推诿责任和转移责任。

问题十三：如何看待公司利益、部门利益和个人利益的关系？ 现象说明：在日常工作中经常会碰到三者利益相冲突的情况，如何理解三者利益的关系，并予以平衡？ 本质解析和改善方案：

首先，我们应该明确三者利益关系。公司利益＞部门利益＞个人利益。这是公司可持续发展的利益排名，每位员工都应该遵守。其次，我们对上述的利益关系进行说明。

1、为什么公司利益大于其它利益。公司利益是各方利益的共同体，最大程度代表了公司发展的各方利益。这个公司的价值观是统一的，即为客户和社会创造价值，为股东创造价值，为员工创造幸福。只有，公司利益得到了保障，公司才可能可持续发展，才能保障员工的基本生活和更高要求的个人发展。

2、为什么部门利益大于个人利益。部门是部门所有成员的利益共同体，部门利益是部门创造价值的体现，也是部门存在的价值。3.、如何看待个人利益。个人利益是局部利益，当个人利益与部门利益、公司利益发生冲突时，个人要服从大局，勇于牺牲短期的个人利益换取应公司利益和部门利益发展后获得的长期个人利益。通过上述问题的分析和解析，我们应该更加清晰地去了解公司的发展战略和管理思路，将文化和制度落在实实在在的工作中，一起打造强有力的执行力，共同促进公司目标达成。

行政人力资源部

2010-5-11

第二篇：建立执行力企业文化

建立执行力企业文化

[摘要]在21世纪激烈的市场竞争中,执行力是每一个企业当前所面临的首要问题,它可使公司形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的核心成分。建立执行力企业文化的组织才可能长久发展,基业长青。

[关键词]执行力企业文化竞争优势核心竞争力

当今社会,变化、速度与危机被称为是21世纪的特征,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争激烈的市场中,执行力是决定企业成败的一个重要因素,是21世纪构成企业核心竞争力的重要一环,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。

一、执行力是决定企业成败的重要因素

企业战略计划有效推行或实施的能力被称为执行力。专家们和企业界人士都认为,一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。许多企业失败,就在于战略计划不能直接反映到企业的实际运营当中,主要是在执行方面存在问题。

执行是一套系统化流程,其成功的条件是:首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础,主要在于塑造一流员工的行为方式和思维方式。其次,公司战略要从上到下一致和透明,避免造成信息和行动的迟缓。再次,公司要有高绩效的文化。郭士纳在ibm公司的管理思想是明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导艺术。与“愿景”相比,执行力更重要。

二、企业文化内涵

企业文化:是指企业成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和,体现在生产、管理、经营的全过程。

企业文化的特点:具有民族性、地域性和传承性,对人的影响是潜移默化的,文化中最有凝聚力的就是宗教。使人们最其无条件的遵从,不惜牺牲生命。

哈佛大学总结海尔文化是:

第一,企业员工个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心,并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司,才有可能培育出充满活力的企业文化。第二,持续进步和不断创新的可能性。第三,对客户需求的满足。不仅是消极满足顾客的要求,还包括用心倾听顾客的声音,捕捉他们内心没有表达出来的想法,在他们感到不满以前消除障碍。第四,对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人,企业是对社会有用的企业,并具有普遍意义的道德原则和修养水平。

三、构建执行力的企业文化

1.确立核心价值观

第一,核心价值观一定是精心选择,不能太多。容易理解和识记,应印成小册子,人手一册,随身携带,便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小,有20余页,每人随身携带,内容简练而清晰,有许多具体而微观的规定,设计奖励制度、职业纪律甚至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册,是要贯彻并维护上面的信条,成为员工的一种义务。第二,体现核心价值观的目标一定要具体、明晰,可以测度。沃尔玛1990年目标,在公元前,使公司拥有的商店数目增加一倍,使每平方米的销售额增加60%。第三,企业文化突出行业特点很重要的,有特色才有效果。如同仁堂企业精神“同修仁德,济世养生”;堂训“修合无人见,存心有天知”;经营观“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工”。

2.培养员工的学习能力

知识经济时代,学习十分重要,员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造一种人人都学习的文化氛围,随时随地学习教育,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间安排等都要有具体规划,将最优秀的员工选拔出来进行培训,提拔。

3.将薪酬与绩效挂钩

员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

要在企业内建立起执行力文化,就必须将薪酬与工作绩效挂钩,让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比,要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的,从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。

4.进行有效的企业沟通

要建立执行力文化,只做到上面几个方面仍然不够,还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况,就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理,以至于做出正确的决策必不可少。真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。增强沟通主要通过言传,当公司缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头,从企业高层领导展开对话。

5.从细节和小事做起

细节决定成败,执行决定完美。中国人做事不规矩、不到位,给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题发明了一套管理方法叫作“oec”,其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点提高。

执行力是每一个企业当前所面临的首要问题,它可使公司形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的核心成分。建立执行力的企业文化是企业在变化不定的环境中实现自己的目标、最终取得胜利的关键,建立执行力企业文化的组织才可能长久发展,基业长青。

第三篇：执行力与企业文化

执行力和企业文化

先讲一个小故事。

一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。

在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样

就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。

然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉

献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖

加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进

行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。

敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

执行力诞生于企业信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。

“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了

员工的血液了吗？

我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴

在墙上，却没有写进员工的心里。

小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：

这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。

IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”

我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口

可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐

并认为那是最好的风味。

只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。

那么，企业文化产生于何处？

显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。

然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制

第四篇：执行力与企业文化

执行力与企业文化

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰”，激发变员工工作积极性，变“要我做”为“我要做”，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。

一、企业需要文化信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。

通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。

二、执行力来源于企业文化信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“个性”，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

三、多管齐下打牢员工文化信仰根基

（一）全员培训，持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

（二）方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。

培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

（三）注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

褚 东

第五篇：企业文化与执行力

企业文化与执行力

总述：企业的核心竞争力 • 主要体现在： 企业家的能力

企业组织性的集体性的执行能力

一、造成中国企业执行难的原因

• 文化原因：

“用人不疑，疑人不用”

人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善论，性本恶论。

用人要疑，制度第一，能人第二。

人治只有一时之功，法治才是长远之功。

清谈文化：例中国的中医，要么一事无成，要么大彻大悟；西医； “尽量、基本上、差不多、大概、知道了、应该、很难讲、好吧、七七八八-----”等不可在工作中出现 我们的沟通文化。明确就是力量。

面子文化：情理文化，情在前，理在后先讲感情后讲道理； 我们的管理文化是讲管理不讲人情； 结果思维：汉武大帝杀妻的故事。

• 制度原因：

制度变形，例：列宁的故事； 越相信谁，越检查谁； • 人员原因：

人员对执行不够专业；

执行力来自于危机感，自力更生；

互易公司：老总对我越狼性，要求越高，对自己越好。

二、老板执行力

理想第一，赚钱第二；战略第一，行动第二； 鉴人第一，用人第二；选择第一，培养第二； 用人第一，分钱第二；老板第一，员工第二； 能积第一，发展第二。

鉴人占80%，用人占20%。

做正确的事永远比把事情做正确重要。

三、客户价值执行力

• 企业的门是从客户价值开 这是一个微利的时代；

客户是什么？客户的本质是资产，我们是否真的重视客户，敬畏客户，我们从顾客的需求中来，我们要满足顾客的需求中去。为客户创造价值并提供结果的能力就叫客户价值。

公司的客户价值等于公司之魂，等于执行之本，等于生存之源。

• 如何实现客户价值：

文化上-----高层是第一推动力

战略上-----真正懂得客户，细分你的客户（传统型、经典型、价格型、实力型、时尚型）

执行上-----接触点的精细化和专业化：事前，事中，事后 海底捞的案例；

沃尔玛的三米微笑原则，沃尔玛收银员裤子的案例； 反面：三株口服液的案例。问题思考：

谁在给你发工资？谁是你们的老板？ 要狼性法则，淘汰弱者。

迫使员工进化，人是被逼出来的；

只要围绕着客户价值，不要人性化，越苛刻越好！在客户价值以外的地方人性化。执行力的核心是什么？

想淘汰但是没有新人怎么办？ 结果导向，结果思维！

四、文化执行力

• 企业文化就是企业的整体态度

我们的执行文化是什么？ 张瑞敏谈领导：

1、员工的素质就是领导的素质；

2、你可以知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；

3、部属的素质低不是你的责任，但是你不能提升部属的素质就是你的责任；

4、只有落后的主管，没有落后的部属。任务：列出下属的长处与短处。

• 逆向思维：当他碰到问题时不是把手指头指向别人，而是指向自己。

观念革命的重要性；

企业整体的执行力入口是企业文化，企业文化的入口是培训； 企业文化是儒家，制度就是法家。

勉强成习惯，习惯成自然，习惯是从不习惯开始的！调整人先从调整价值观开始：

1、抄书：一定要是好书，或者是名人思想一类的书；

2、抄企业文化，新进员工或不能熟背的每人抄50遍；

3、根据他人的缺点抄企业文化。

一定要让员工认可我们的企业文化和价值观。

企业要基业长青的两个宝贝是：企业文化和企业的组织制度执行力！

自省六问：

1、当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？

2、当我启发别人时，我聆听他们了吗？

3、当我教育别人时，我有没有学习？

4、当我期待别人跟随时，我有没有投入？

5、当我期待优异的表现时，我有没有从平凡开始（例：一个医疗设备公司的故事）

6、当我期待利润时，我有没有帮助别人发展？

中国人最适合的管理：1、2、3、4、日本管理：团队意识和吃苦精神； 美国管理：个性化舒展和创新竞争； 德国管理：一根筋，认真、一丝不苟；

中国传统文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵（营销部）、老子《道德经》用于战略。

三心换一心

解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，换来员工对企业的铁心。

海尔的一二三四服务理念：

一个结果：服务圆满；

二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；

三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。

四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏处理用反映的问题，一个不漏复查处理的结果；一个不漏将处理结果反映到设计、生产、经营部门。

即使客户有不合理的要求，宁愿花“委屈费”，也不愿意与用户对立。产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼。

改正缺点的三个方法：

1． 钻石板：把你的问题用纸条打印出来贴在可以经常看到的地方； 2． 自我检讨、自我承诺：有承诺必兑现，没兑现必惩罚；

3． 总裁OEC板：记录好“日期/事件/结果定义/完成时间/承诺/复检人”等项目。

五、法治执行力

如果你未按原则办事，你就是企业中最不负责任的人；

企业家在执行的过程中，不够狼性，没有坚持原则，那你就是这个企业最不负责任的人，最不负责任的人-------

六、团队执行力

血浓于水的团队才叫做真正的团队；穷追不舍的狼性法则，例：狼狈的合作。

企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，团队的背后是模式，模式的背后是投资。

团队执行力的入口是：

1． 信守承诺：安排任务一定要得到下属的承诺，因为人永远不会为别人的战略负责任，人永远只会为自己的战略负责任。所以一定要把公司的战略转化为个人的战略。（承诺的技巧和方法）

2． 结果导向：要定义明确的结果。

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

3． 永不放弃：遇到难题，下属没有权利取消任务。（集结号：没有听到集结号，全员任何人都不可以撤退）

A、屁股决定态度，态度决定思考模式（人是被逼出来的）B、下属提交计划时，要问：你的这份计划有没有100%的认真全力以赴的做好，并且有100%认真检查过吗？如果是迟疑的就一定有问题，如果非常肯定那就没有问题。C、人抬人，人越高；下级要主动找上级沟通；对员工要教育教育再教育！

价值百万的三个结论：

1． 态度不等于结果：举例说明。如果因为认真做错事就可以容忍的话就只会造成：不求最好，但求最累的作风； 员工的观念是没有功劳也有苦劳，只要出了工就要给我工资。这是大错特错的。举送快递的例子说明。态度和结果是两个独立的系统；

我们需要的是结果，再辛苦再累，再努力都不等于结果，态度不等于结果。

2． 职责不等于结果：举三个人种树的例子。

员工：别人请假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因为别人请假导致我干不了事，那也不是我的责任。

要把“他们、他们的部门”要改成“我们、我们的部门”要与自己较劲。

3． 任务不等于结果：挖井的故事，结果是要控出水来。任务是一个执行的假象，是因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实只是在完成任务而不是在执行。

结果是用来交换价值的，结果是一种商品，要有外包思维，上司与下属是客户的关系，上司要的是结果！

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

因为企业必须靠为客户提供结果才能生存，因为员工必须靠为客户提供结果才有资格拿工资！上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因，有结果有钱，没结果没钱。