浅谈施工项目的前期策划及过程控制

第一篇：浅谈施工项目的前期策划及过程控制

浅谈施工项目的前期策划及过程控制

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摘 要

施工项目前期策划其作用，古人有云：“先谋，后事者昌。先事，后谋则亡。预则昌，不预则亡。”。谋就是谋划，做事前的思考。事就是做事的行为。如何能保持或达到策划测算的经济目标，也就要对做事的行为的控制，即施工项目全过程控制。使各个环节紧扣，避免脱节，使整个过程在预定的轨道上进行，达到预期的目标成效。

一、施工项目前期策划的过程：

1、施工项目的构思产生和选择任何施工项目都起源于拟是客户。

2、施工项目的目标设计主要通过企业自身的力量及经验。这个阶段包括如下工作：

①、市场调查。②、情况分析主要包括质量、安全对成本的影响、工期对成本的影响、价格对成本的影响、管理水平对成本的影响等。③目标设计。

二、施工项目的前期策划过程的科学性：

科学客观的策划工作要纵观我国目前的建筑市场现状，市场竞争日益激烈，施工项目收益下滑的问题更加突出，所以企业必须加强前期策划工作，前期的策划是施工项目生产经营的第一步，要使施工项目有一定经济效益必须从它抓起。因此必须是科学客观，精心测算。施工项目前期的策划的重要作用：

施工项目是前期的策划主要是确定的项目的经济效益目标，并对目标进行论证详细推敲。并对项目运营提供依据。它是项目的关键，对项目的实施和管理起着决定性的作用，并对风险预测规避应对起到重大的作用，使项目盈利目标最大化。施工项目目标的测算确定：

施工项目是由拟定的客户（目标）提供的，也是目标决定任务，由任务决定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工程活动，进而形成一个完整的施工项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理过程的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。所以目标测算确定主要依据企业的配合实力包括企业的多年施工经验的积累和市场调查预测。施工项目前期策划出错，常常会造成如下后果： ①、施工项目不能按期运行。

②、虽然可以运行，但各方面的相对滞后。③、造成浪费，使经营成本高。

④、不能按时提交合格产品，让客户满意。⑤、造成违约赔偿。

⑥、使企业在市场上丧失信誉和竞争力。

六、项目的前期策划应注意的问题：

①、在整个过程中必须不断的进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测，环境是确定施工项目目标，进行定义，分析可行性的最重要影响因素，是进行正确决策的基础。②、在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化、甚至放弃原定的构思、目标或方案。③、在施工项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点，对分阶段工作结果进行分析、选择。

七、施工项目的全过程控制按前后顺序可分为事前控制即主要是各作业要素按质、量、时投入（按预定）。事中则由项目管理人员进行、确保按作业计划（方案）、标准完全地从事活动及生产。而事后则将整个过程进行核算、分析和处理、并将有关信息反馈到下一轮生产作业中以避免再次发生。也可分为几个方面的控制，其控制方法如下：

1、项目施工成本控制方法：

项目施工成本控制，是指项目施工过程成本控制，是保证项目总成本目标实施的主要保证。施工过程成本控制，是指在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督，及时纠正发生的偏差，把各项费用的支出控制在计划成本规定的范围之内，以保证成本计划的实现。施工成本控制具有两方面的职能。一方面，它通过对成本支出情况进行预测、计算和分析，修正目标成本和目标成本降低额（率）；另一方面，通过对实际成本与计划成本的对比、分析，找出成本差异发生的原因，找出实际成本脱离计划成本的偏差和达到目标成本的途径。成本控制的方法很多，这里重点介绍两种主要的方法：偏差控制法和分析表法。①、偏差控制法：

项目施工成本控制中的偏差控制法是在制定出计划成本基础上，通过采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。施工过程中进行成本控制的偏差有三种：一是实际偏差，即项目的预算成本与实际成本之间的差异；二是计划偏差，即项目的计划成本与预算成本之间的差异；三是目标偏差，即项目的计划成本与实际成本之间的差异，它们的计算公式如下： 实际偏差＝实际成本-预算成本 计划偏差=预算成本-计划成本 目标偏差=实际成本-计划成本

施工成本控制的目的是尽量减少目标偏差。目标偏差越小，说明控制效果越好。由于目标偏差＝实际偏差+计划偏差，所以要减少项目的目标偏差，只有采取措施减少施工中发生的实际成本偏差，因为计划偏差—经计划制定，一般在执行过程中不再改变。②、运用偏差控制法的程序如下：

（1）找出偏差。在项目施工过程中定期地（每日或每周）、不断地寻找和计算三种偏差，并以目标偏差为对象进行控制。通常寻找偏差可用成本对比方法进行。通过在施工过程中不断记录实际发生的成本费用，然后将记录的实际成本与计划成本进行对比，从而发现目标偏差。还可将实际成本、计划成本二者的发展变化用图表示出来，通过对二者之间的关系分析，可以看出成本偏差的变化趋势，以及出现的问题。

实际成本是始终围绕计划成本波动的，当其超出计划成本时，就表明发生了成本偏差。低于计划成本时，偏差值为负数，这对项目是有利的。（2）分析偏差产生的原因。通常有两种方法： 因素分析法。因素分析法是将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素，然后用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响。据以找出偏差的产生是由哪种成本费用增加而引起的。

分析法。这种方法是通过绘制线条图和成本曲线的形式，通过总成本和分项成本的比较，发现在总成本出现偏差时是由哪些分项成本超支造成的，以便采取措施及时纠正。

（3）纠正偏差。在明确成本控制目标，发现成本偏差，并经过成本分析找出产生偏差的原因后，必须针对偏差产生的原因及时采取措施，减少成本偏差，把成本控制在理想的开支范围之内，以保证目标成本的实现。③、成本分析表法：

施工项目成本控制的成本分析表法，包括成本日报、周报、月报表、分析表和成本预测报告表等。这是利用表格的形式调查、分析、研究施工成本的一种方法。成本分析表要简明、迅速、正确。常见的成本分析表有以下几种：

月成本分析表。每月要做出成本分析表，对成本进行研究比较。在月成本分析表中要表明工程期限、成本费用项目、生产数量、工程成本、单价等。如设备使用费，其费用细分项目有操作费、修理更换费、折旧费等。对可能控制的作业单位，每个月都要作成本分析。这些作业单位的成本费用项目的分类，一定要与施工预算（或成本计划）相一致，以便分析对比。成本日报或周报表。现场领导对重要工程应掌握每周的工程进度和成本，迅速发现工作上的弱点和困难，并采取有效措施。对主要工程甚至应该每日、每周都作出成本分析表。日报和周报特别重要的是适时而不拖延。要使现场领导清楚工程量和成本每天的变化情况，就必须及时报送日报。

月成本计算及最终预测报告。每月编制月成本计算及最终成本预测报告是项目成本控制的重要内容之一。该报告书记载的主要事项主要包括：项目名称、已支出金额、到竣工尚需的预计金额、盈亏预计等。这个报告书要在月末会计账簿截止的同时立即完成，一般应由会计人员对各工程科目将“已支出金额”填好，剩下的由成本会计来完成。这种报告书随时间推移精确性不断增加。

2、质量、安全、工期的控制：质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出；“质量是企业的生命”，产品质量是企业生存的根基，但当质量达到一定水平再要求提高时，由此发生的费用就会呈几何级上升。提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求带来的返修，甚至质量事故的发生，将加大企业成本，影响企业的信誉。但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。偏离预定目标，直接影响到企业的生存和发展。

3、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。总 结

我认为项目的前期策划是根据现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性，按特定程序运作的系统活动。它能有效地指导项目未来工作的开展，并取得良好的成效。当然是否能达到预期的目标成效，就必须有科学合理的项目过程控制方法，确保整个过程在预定的轨道上进行，保证预期成效的实现。总之、精心的策划是实现科学决策的重要保证，科学合理的项目过程控制方法也是实现预期目标，提高工作效率的重要保证。

第二篇：施工测量过程控制范文

施工测量过程控制:

1.主控方案的确定：

右岸上游围堰支线,隧洞全长807.7米,结合《水利水电工程施工测量规范》（DL/T5173-2003）及监理部门的相应规定, 工程平面施工控制导线网采用金沙江平面坐标系统,高程采用黄海高程系统。本着“从整体到局部，先控制后碎部”的测量原则，围绕着工程施工的整体部署，及时进行了各级控制点的引测工作。

1.1洞内平面控制测量采用三等光电导线的精度要求进行敷设,导线分为基本导线（贯通测量用）和施工导线（施工放样用）。洞内施工导线采用相应光电导线的精度要求进行敷设。点位布置在两侧洞壁上,采用强制对中标盘,两导线独立观测。隧道每向前延伸一段后，施工导线点与基本导线点重合，进行检核。

1.2洞内的高程控制采用三等水准测量，并与施工放样过程中采用的三角高程进行比对,以进行实时检校。

2.主要测量设备及人员配置：

2．1 控制测量采用的主要仪器设备为瑞士徕卡公司产的TCR1201全站仪,其测角精度与测距精度完全满足规范要求。测量仪器均按国家规定每年送国家授权检定部门进行了检定，方进行使用。

2．2人员配置上组建了一支具有丰富经验、良好职业素质的测量队伍，为施工一线做好了技术保障。

3.测量放样

3.1直接由等级控制点（首级及加密控制点）进行放线，或由细部临时加密的点线进行放样。重要部位采用首级控制点进行放样。做到“四无”，即无缺测、无漏测、无不符合精度、无违时；“四随”，即随时观测、随时记录、随时计算、随时校核。

4.贯通误差预计与实际贯通误差

4.1施工放样前,对隧洞进行了贯通误差的预计计算,经检查,采用上诉控制方案,对于此短隧洞而言,完全可以满足贯通要求。

4.2贯通误差的施测, 采用精密导线测量，在贯通面附近定一临时点，由进出两方向分别测量该点的坐标，所得的闭合差分别投影至贯通面及其垂直的方向上，得出实际的横向和纵向贯通误差,结果满足《水利水电工程施工测量规范》（DL/T5173-2003）中的相关规定。

右岸上游围堰支线在严谨的测量过程控制下完成了施工任务。

第三篇：项目前期策划及总结规定

项目前期策划和项目总结规定

项目前期策划和项目总结规定（讨论稿）

一、前期策划的主要内容

1、项目概况

列明项目名称、项目地点、建设单位、设计单位、总包单位、监理单位、配合施工单位、其他施工单位、施工范围、工期、开工时间、竣工时间等。

2、开工准备 2.1 施工部署

2.1.1、管理人员的架构、职责及施工班组的安排。

2.1.2、项目部办公室、仓库、材料临时堆放地点、集中加工车间、工人宿舍的管理。办公室、仓库按公司统一的要求布置，制定工人宿舍管理规定，注意工人宿舍安全管理。

2.1.3、绘制施工平面布置图、仓库平面布置图、办公室平面布置图，提供建筑物照片。

2.1.4、室外材料临时堆放点的维护和看护，制定切实可行的措施，防止材料损坏和被盗。2.2场地移交

根据现场情况编制场地移交计划。2.3临水临电方案

根据现场情况编制临水临电方案。3.合同的分析、交底

研究与营销部门对接结果，针对合同的界面划分、工艺要求及相关标准、工程款支付条款等，编制“合同交底表”，并对相关的人员进行交底。

4、工程管控 4.1 进度计划

4.1.1编制“主控节点计划”，“施工段划分表”，确保计划的顺利实施，采取哪些具体措施方案。

4.1.2参照《深化设计指引》，编制深化图纸计划。明确人员安排、主要工作内容、时间计划。

项目前期策划和项目总结规定

4.1.3 参照《施工放线指引》，编制测量放线计划。明确人员安排、主要工作内容、时间计划。4.2 劳动力计划

4.2.1按进度施工段编制“劳动力计划”，对样板先行、施工段划分及劳动力安排的合理性说明。4.3 材料计划

4.3.1根据各进度计划编制“材料计划及动态跟踪表”，需要对材料的数量及特性做详细描述，便于采购部门准确跟进。

4.3.2垂直运输计划。编制“材料运输计划”，核实现场各类运输电梯的可使用情况及可容纳的最大尺寸，作为材料运输计划或材料下料的依据。4.4 项目收支计划

4.4.1为了项目的顺利实施，根据成本预算、进度计划、材料计划、劳动力计划和合同约定付款条件，编制“项目收支计划表”。4.5质量控制

4.5.1依据相关规范、合同要求、结合项目的特点，编制技术交底预案。4.5.2如何从过程控制为质量把关（样板先行、工序交接检验等）。4.5.3成品保护预案。4.6安全、文明施工管理

4.6.1 项目部组织相关人员对所管辖场所的危险源进行识别、汇总、分析，编制“重大危险源防控表”。4.6.2 编制安全文明施工方案。

5、成本控制

5.5.1 按成本预算，对少算、漏算、价低分项进行分析，制定相应的措施，编写经营报告（如：主材替换，优化施工工艺，用新技术、新工艺、新材料代替耗工时耗材料的传统做法等）

6、如何做好竣工验收、移交、结算工作、对工程的重点、难点进行分析，制定应对措施。

二、策划的管理规定

1、本规定的内容为基本要求，鼓励项目部补充完善。

项目前期策划和项目总结规定

2、本规定的“主控节点计划”、“劳动力计划”、“材料计划及动态跟踪表”，在施工过程中根据实际完成情况按月度检查、调整计划，确保整体目标的实现。

3、项目开工备案20天内，由项目经理组织项目管理人员完成项目前期策划,提交给分公司和工程中心评审。

4、分公司组织相关部门及有经验的项目经理评审，指出不足，以利于项目部实施，形成“评审记录”。分公司要将此项工作视为各项目部之间重要的学习、交流工作。

5、工程中心根据实际情况可以要求项目经理就项目前期策划进行视频或现场答辩。

6、如检查到项目策划的内容不符合实际情况或者敷衍了事。工程中心将对项目经理进行处罚，对于无管理经验的项目经理可以要求分公司更换。

7、项目部对前期的策划的主要内容在施工过程中根据实际情况不断检查、调整。分公司和工程中心过程中加强检查，项目完成后形成总结。

三、项目总结的主要内容：

1、对前期策划的各项内容逐项进行回顾总结。主要对进度、质量、安全、材料管理、班组管理、成本控制、信息化、协调等工作进行总结，总结优点和不足之处。

2、质量、安全事故、劳资纠纷的分析、总结。

3、运用的新材料、新工艺。

4、按公司规定提交成本归集，完成三算对比（合同报价、施工预算、实际成本），根据限额领料表和材料出库数据，总结各班组的材料耗用情况。

5、按公司规定完成班组评价和供应商评价。6.对设计的建议。

7．对公司各部门改进的建议。

8、照片要求：

8.1主要的放线过程需要过程照片。

8.2重点部位或有代表性工艺需要有施工过程照片和完成面照片。8.3主要位置要有完工照片

四、项目总结的规定：

项目前期策划和项目总结规定

1、项目完工3个月内，项目部经理组织项目部管理人员，对项目的完成情况进行总结，提交给分公司和工程中心。

2、项目总结是公司项目管理不断积累提升的重要手段，同时也是评价项目管理和项目经理能力的重要依据，工程中心每年7月进行评比，对于能够促进公司项目管理的给予奖励，并作为项目经理晋升、加薪的重要依据。

3、未按期提交项目总结的项目部将不能参与公司内部评优。在项目经理责任书中规定作为领取奖金的必要条件。

4、鼓励项目部成员进行本职工作专项工作总结，参与公司总结报告评比，对于促进公司项目管理有价值的优秀作品给予奖励，并作为项目部人员晋升、加薪的重要依据。

附件：前期策划案例、项目总结案例

第四篇：工程项目前期策划

工程策划是指把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策划性运作思路的高智力系统活动。包括建设前期项目系统构思策划、建设时间项目管理策划和项目建成后的运营策划等。工程项目的前期策划工作,包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等。精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。

1、项目前期策划的过程

1.1 项目前期策划过程的系统性

(1)工程项目构思产生和选择。

任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业、部门)问题的期望,或为了满足上层系统需要,成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权力部门批准,以作进一步研究。

(2)项目的目标设计和项目定义。

这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素,进而构成项目目标系统,通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作:

①情况的分析和问题的研究。②项目的目标设计,③项目的定义;④项目的审查。

(3)可行性研究。

即提出实施方案,并对实施方案进行全面的技术经济论证,看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。

1.2 项目前期策划过程的科学性

(1)工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测,并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。

(2)工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败,而且这种失败常常是无法弥补的。

(3)可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上,为工程项目作决策,其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。

2、项目前期策划的重要作用

项目的前期策划工作主要是产生项目的构思,确立目标,并对目标进行论证,为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期,对项目实施和管理起着决定性作用,而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。

2.1 前期策划是项目方向问题确立的依据

项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务,由任务决定技术方案和实施方案或措施,再由方案产生工程活动,进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面,形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错,就会产生:工程建成后达不到预期效果-运营费用高:效益低,竞争力相对弱;项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超支、超工期等问题。

2.2 前期策划对整个项目成败的关键

项目的建设必须符合市场的需要,解决市场供需存在的问题。如果上马一个项目,其结果不能实现企业目标或不能为企业创造效益,就会成为企业的包袱,导致经济损失,进而影响企业的发展。

2.3 项目前期策划应注意的问题

1、在整个过程中必须不断的进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标、进行项目定义、分析可行性的最重要影响因素,是进行正确决策的基础。

2、在整个过程中要有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方案。

3、在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点,对分阶段工作结果进行分析、选择。策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。

3、工程项目前期管理中设计阶段出现的问题及对策

工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段,它包括:项目建议书、可行性研究报告、设计阶段。设计阶段又分为初步设计、技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据,拟定修建原则,选定方案一对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究,落实技术方案·确定工程数量,提出文字说明和适应施工需要的图表资料。

3.1 存在的问题

在项目前期管理的设计阶段由于国家法律、制度的缺失,建设单位对设计阶段的认识不到位,设计人员知识结构不全面,缺乏经济思想造成工程项目投资控制不力、造价的失控。

3.2 对策

3.2.1 加强相关法律制度的建设和完善

为了使我国工程项目建设进入更健康、完善的轨道,应该完善我国的法律、制度,在建设过程中不断修改法律中不合理的地方,保障我国工程项目建设能在市场经济条件下顺利发展。用法律的手段贯穿于整个工程的索赔与仲裁过程。

3.2.2 转变管理观念

我国工程项目管理都是属于传统管理模式而国际上工程项目管理模式都是属于系统管理。传统管理方法强调管理工作的专业化,把任务、职责、权限分得很清楚,但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率,而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报,要有文件的传递形式予以保证。而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来,使物质流与信息流保持一致和同步,保证信息的准确性和及时性。与传统管理方法不同,随着系统工程理论和方法的发展,项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型,力求达到量化,能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。

3.2.3 提高项目管理人才标准

我国现有的项目管理人员大部分是技术出身。这些有技术背景的员工,在现代管理迅速发展的阶段,要领导一个项目已经不是很容易的事了。因为,项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接,是提供一种解决问题的工具。所以,必须提高项目管理人员的素质,进行项目管理的培训,改变他们重技术、轻管理的观念,引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。

4、结束语

我们认为“策划”是为完成某一任务或为达到预期的目标,根据现实的各种情况与信息,判断事物变化的趋势,围绕活动的任务或目标这个中心,对所采取的方法、途径,程序等进行周密而系统的垒面构思,设计选择合理可行的行动方式,从而形成正确的决策和高效的工作。由此可见,策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动。很显然,策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。总之,精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。

参考书目

[1] 郑宝平.城市建设理论研究.北京：国资委商业网点建设中心，2011 ,(22)

[2] 陈贵华.对工程项目前期策划决策和设计阶段造价控制的思考.北京：中国铁道学会出版社，2011,(3)

[3] 刘彦敏.简析工程项目前期策划.北京：科技日报社，2010,(14)

第五篇：项目前期策划管理办法

中铁三局集团第二工程有限公司

项目前期策划管理办法

第一章 总则

第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。

第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。

第三条本办法适用于公司所有项目。公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。

第二章 策划工作组织与职责

第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。

第五条 公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。

第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。

第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施 1

工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。

第八条公司工程经济部负责调查所在省劳务用工价格信息，编制项目内部预算，拟定项目成本的总体控制目标（定性），根据项目生产组织方式，对劳务分包（含专业分包）进行策划，确定劳务队伍指导性单价，分析项目合同、成本管理（含二次经营）、劳务队伍社会信誉等风险、制定对策。

第九条公司人力资源部负责组建项目部人员的调配，劳动力资源、价格及当地劳动用工政策等的调查，分析劳动用工风险、制定对策。

第十条公司市场开发部负责项目合同交底，协助分析项目风险，移交相关资料。第十一条公司工程试验中心负责项目试验人员和设备的配置、试验室建设方案策划，协助项目试验室完成业主或公路质监站的验收。

第十二条公司党委工作部负责对企业形象宣传进行策划。

第十三条公司物资管理部负责调查并确定材料来源、材料价格、组织供应方式，编制物质采购计划，并提出材料管理要求。

第十四条公司机械管理部负责调查机械设备租赁市场发育程度、价格、租赁方式，确定租赁方式和控制价格,明确机械设备组织形式；

第十五条项目部的经理、书记、副经理、总工程师、工程部及综合、物资、机械、财务、安全、质量、试验等部门负责人是项目前期策划组成员，公司项目策划组到达现场后，项目部配合公司对口部门一起完成相关策划内容，提出项目策划建议。

第三章 工作程序

第十六条项目中标后10天内，公司根据项目实际情况，成立项目前期策划领导组。公司工程管理部拟定项目策划工作计划及项目策划大纲，经分管施工生产的副总经理批准后，工程管理部、安质环保部、人力资源部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心、党委工作部等部门及项目经理部的相关人员组成项目策划组开展项目策划工作。

第十七条项目策划组在主持人的领导下工作。策划组成员到达施工现场后，首先进行施工调查。施工调查的内容主要是核对设计文件，勘察施工现场，了解施工条件及工程环境，当地人文环境、公共安全及政策等。

第十八条项目部综合部负责调查当地人文环境、公共安全及政府关于工程建设的有关政策，拟定项目部临时房屋租用协议及临时用地租用意向，分析政策、人文环境、公共安全及社会信誉风险、对策。

第十九条项目部财务部负责调查当地银行网点，根据合同及业主的要求，拟定项目开户的银行；编制项目的资金用款计划，包括项目的收入资金及支出资金，以季度为单位，分析资金管理风险、制定对策。

第二十条策划组各位成员根据部门职责、策划组分配的任务、施工调查资料及项目策划工作计划，按本办法在10～15天内完成项目策划（电子文档）。项目部总工程师和公司工程管理部的主责人汇总策划组各位成员提供的详细资料，按照项目策划大纲要求进行编写，并在30天完成项目初步策划书。

第二十一条项目初步策划书完成后，工程管理部复核，经主持策划的公司副总经理审核后，报公司总经理批准。公司总经理批准后，以文件形式下发给项目部执行。

第二十二条项目策划流程（详见附件）。

第四章 项目策划大纲

第二十三条项目施工策划书一般由封面、说明、目录、正文、相关图表及附件等组成。

说明：项目前期策划小组成员及活动情况。目录:（建议采用自动目录）。

正文：包括以下内容：

（一）编制依据

技术标准和规范、招投标文件、施工设计图、现场条件、公司施工资源状况等。

（二）项目概况 项目外部环境、设计情况、主要工作量、项目特点、项目相关方（投资、建设、设计、监理）、工程造价、项目工期、资金来源及到位情况、招投标及设计进展情况等。

（三）总体施工部署

1.施工组织机构

在组织机构设置中，根据公司及项目实际情况设置组织机构。

2.施工管理目标

制定的项目工期、安全、质量、职业健康、环保、成本、资金及文明施工等目标，不低于合同及业主要求的标准。

3.施工区段划分

整个项目区域管理划分情况，专业作业队设置情况，各作业队的施工范围、施工内容、人数等。

4.生产组织方式

内部管理方式[分为经理部模式、委外管理模式、集团公司委托管理模式、集团公司指挥（经理）部下参建作业队模式等四种模式];

资源组织原则及方式（劳务分包、单项工程双包、专业分包、主要材料供应方式、大型设备组织方式等）;

大型临时设施建造与管理方式（如:临时驻地、砼拌和站、预制场、加工场等）。

5.总体施工顺序 各单位工程施工的先后顺序和重点工程的各分部工程的施工顺序。

6.主要工程进度安排 主要进度指标和各节点工期、阶段工期及总工期。

（四）主要工程施工方案

拟定项目总体施工方案，对重大、复杂的技术方案要详细说明，其他常规施工方案及方法则简要说明。

（五）主要施工资源配备

以表格的形式编制各类设备（含办公设备，分专业）的配备表，人员配备表，项目材料消耗总表（按拟定的工期，以季度为单位列表），物资计划表。各类人员计划表中，应注明何时进场；各类设备计划表中应注明是租用还是新购或是公司内部调剂。

（六）危险源辩识及重大危险源控制要点

（七）关键工序及特殊过程质量控制要点

（八）环境保护及文明施工要点

（九）职业健康及卫生防疫要点

（十）风险分析及主要对策

工期、技术、安全质量、合同及成本、资金、劳动用工、社会信誉等。

（十一）施工合同管理要点

通过对施工调查及合同分析，结合工程实际，确定对内、对外合同管理及保险管理的要点；列出在项目管理中，可以增加收入（合同外收入）的工程项目及要求。

（十二）企业形象宣传策划

（十三）附件（各种图表）

第五章 项目部实施

第二十四条项目部收到以公司文件形式下发的策划书后，根据项目策划书的要求，进行编制实施性的施工组织设计文件，上报公司工程管理部进行审核，报批后按照实施性施工组织设计进行组织施工。

第二十五条在项目施工生产过程中，项目部可根据实际的施工条件进行灵活调整，但不得随意进行实质性改变，当需作出实质性的改变时，必须报公司工程管理部门的批准。

第六章 附则

第二十六条本办法如与公司其他相关管理办法相抵触，以本办法为准。第二十七条本办法由公司工程管理部负责解释。

第二十八条本办法自发布之日起施行。