第一篇：从物业管理角度分析项目开发的细节
从物业管理角度分析项目开发的细节
为了配合公司的房产开发，更好的为客户提供优质产品，按照领导指示根据从业经验整理出以下在建设设计中的细节，仅供参考！（1）要考虑商业和物管用房的预留（包括管理处办公用房、员工宿舍食堂、员工、业主娱乐活动室、保安岗亭用房、垃圾收集站、物料仓库、清洁工工具房等），同时物业客户服务中心设置需放置在小区中心位置，以方便业主办理业务。
（2）配套设施设备、管线配置和布线要合理，包括预留空调安装位置及空调滴水管。
（3）设计时尽量减少外墙外凸沿，尤其是高空位置不可上人的平台、条柱等不利清洁。
（4）高层楼宇和大型小区应在条件允许的情况下，视合同约定保洁标准在楼道管道井中设置一取水口及洗拖把池，为清洁楼道及洗垃圾桶节约时间，减少保洁人员配置，同时可减少由于保洁洗拖把及垃圾桶的运送占用电梯。
（5）水、电的设置要考虑到抄表到户的需要，尽量集中放在首层。
（6）信报箱尽量设计放在单元门外，减少外来人员的进入。
（7）小区进出口位置和数量配置要合理，能少则少，以减少不必要的费用支出。
（8）小区内的车位配置要考虑到长沙市户均车辆比例尽量充足。
（9）小区的外围尽量考虑到封闭式治安管理的需要，铁围栏的设计要防攀防钻，女儿墙亦要设计成防攀越的。
（10）绿化带植物的品种（尤其是高档大型物业小区）不要设计得太名贵、太繁多。除充分考虑到错落有致，四季有花有香，配制原则是大方得体，合理选择背阴喜阳易于养护的植物。
（11）小区内标牌和建筑小品设计亦要考虑到易于低成本维护。
（12）小区内尽量不要配置有安全隐患的水池（含游泳池）、沙池、秋千、转盘、高低杠杆等设施和器械。
（13）排污管、雨水管在穿楼板时要考虑采用套管，以方便管体爆裂时更换。
（14）现在大部分家庭将阳台用作洗衣之地，所以设计阳台应考虑统一接管，并配二个地漏（其中一个为洗水机排水用）否则业主在二次装修的排管时，施工不规范会引发一系列问题。
（15）建筑物的可上人平台可以设计成花坛、绿化带；多层屋顶不上人天台设计成易于养护的绿化带，既可以隔热又可以弥补地面绿化面积的不足。
（16）电梯候梯间进电梯轿箱位置铺地砖一定要朝外稍倾斜带点高度，以免水流入烧坏电梯主板等。
（17）现代家庭的电话、电脑、电视等家用电器容量较大，所以布线设计应考虑主、次卧房及大厅都应配置预留电话插座、宽带网或局域网电脑连线插口、电视插座和家庭影院环绕音响接口。另外，甚至可以考虑可视对讲电话、门铃的配置除在玄门外，在洗手间亦可配置（以免在冲凉、上厕时有人来电来访时的尴尬。）
（18）楼道（候梯间）侧墙应考虑铺设一定高度的瓷片（防涂鸦，防污渍）。
（19）楼道内电表箱等其它线盒箱不要用通用锁应采用专用锁，楼道开关总闸更应内藏而不外露（以防小孩和他人捣乱拨弄）。
（20）近年来楼顶安全事故频发，故建议楼顶消防门可采取断电开门或设对讲到中控室开门。
（21）小区路灯不必多，只需满足一定的光照度就可以，路灯尽量采用大路货灯座要耐锈蚀，牢固、防日晒雨淋、不怕强风、采用节能灯胆（方便日常维修、减少开支）。
（22）小区路灯电源最好分单双控制回路，可以做到最大限度的节能。
（23）垃圾收集站最好设计在小区进出口附近处，且垃圾房门朝外便于垃圾清运车在外面作业不影响小区安宁。
（24）单元楼道灯最好采用光控红外线复合开关（以方便手提东西的业主上下楼梯，且减少楼道公共照明用电量）。
（25）
1、每一个单元楼道安装一块楼灯的计量电表，用于掌控公用能耗的数据。
（26）每栋楼安装一块计量水表，方便监控用水量，及时掌握水损情况（很多小区水严重亏损就是日常监控无法掌握数据）。
（27）消防水泵、二次供水等设备设施功率大但用电量很少的可否合用一个电表。
（28）
由于商业用水和居民用水的收费标准不同，建议居民用水和商铺用水的管路分开并各配计量表。
（29）小区的地下排污管道要铺设合理，井口间距要合适，一般不要超过管路疏通时的竹片长度或机械疏通机可达长度。
（30）凡有空调机滴水管的沿墙周围应做绿化带（既利用上了空调水，又美化了环境，避免了以往空调滴水面造成地面青苔）。
（31）
各单元门、停车位、外围、巡视死角，商铺招牌部位平台等应设计加装闭路电视监控。
（32）道路、广场地面要做好放坡处理，严防积水，极易生青苔，造成地滑。
（33）地下排水管道管底务必做好硬化处理，并做好平水实验，防止落差不均衡，造成积污，严重者可导致底层住户返水。（34）所有单元进户门应设计遮雨棚（防雨水和淋花水）。
（35）商铺前后的预留空调位及排水位往往被忽视，设计中应考虑进去。
（36）建筑上尽量不要出现公共平台与单元户内连同或户户连同，极易发生隐私侵犯及安全事故。
（37）重要管路和线路要预留备用管线或活口，（以免发生局部损坏换整条管线、劳民伤财），特别是岗亭连接管网井道需要预设一预备管道。
最容易发生问题（渗水）的排污管、水管在穿越楼板，墙体因受挤压而易爆裂（PV管）或生锈而破裂（镀锌管）故设计时最好设置套管。
小区配套公共设施规划设计要一步到位：
（38）按物管要求配置绿化率、物管用房、商业用房、功能用房和设备用房。
（39）管道煤气，智能综合布线，二次加压的管路及闸阀，用于餐饮商铺预留的排烟道和隔油池等都应在设计中加以考虑。
（40）阳台设计要考虑到花盆座架（底部向里倾斜）以防淋花水往下滴水给下面业主带来不便，客厅、主人卧室分体式空调穿线预留外斜防水措施设计要考虑进去。
（41）小区尽可能少设计水榭等：①、危险系数倍增；②、换水成本很高。
（42）前期施工时，可以考虑在隐蔽位置打一水井。①、可以补充前期施工水的需要；②、后继物业管理时绿化和景观用水将节约。
（43）公共通道尽可能不用大理石等石材，养护成本过高。
（44）楼顶给水管等应做好防冻处理，以免冬季天寒对水管造成损害。
(45)小区不设计篮球场场所，以免影响相临业主的休息。（46）小区幼儿园仅可能有独立入口，如与小区一起将增加治安及停车的难度。
（47）消防楼道窗户设计尽量与住户阳台错开位置，以免导致安全隐患。
（48）对小区（大厦）的重要大型设备、设施的供应商，应尽量选择能将供货、安装、调试、售后维修保养一体化的实体公司，在价格相近的几家供货商中，尽可能选择历史悠久、售后技术服务良好、价格适中的那家。
（49）小区基建工程采用的批量较大的各种建材、装饰材料、水电器材等常规材料和配件尽量选用市面上有的普通规格的标准件和通用件，尽量采用国家和本市指定厂家所生产的牌子、型号与规格。
（50）涉及小区物业的结构、防水层、隐蔽工程、钢筋以及管线材料一定要考虑耐久性和耐腐蚀、抗挤压应力、做套管，且参于监理公司共同把好相关过程控制和验收控制的监督检查质量关，绿化带土质的厚度要符合要求。
（51）所有参于土建工程、装饰工程、设备设施安装工程、绿化工程和相关的市政工程的施工单位、供货商、安装单位、和与之有关联的中介单位都应与开发单位就设备（或大宗材料、配件）的保质（修）期的保质（修）内容、保质（修）期限、责任、费用(维修保证金)、违约处理等达成书面协议，并提供有效的合法经营及资质证明、产品 的产地、合格证明、设备订购合同、材料供货价目表、采购供应地址及单位联系电话。
（52）一些重要的大型配套设备（包括电梯、中央空调、配电设施、闭路监控系统、消防报警系统、电话交换系统等）的供应单位应提供清晰明了的操作使用说明书，并对物管相关技术操作人员提供正规的培训。
（53）小区物业所选用的设备和仪表均应得到有关部门的校验许可证明（如电表、水表须经过水电部门校验合格才允许使用，闭路电视监控系统须经过公安部门的安全技防测试合格后才准许使用，还有消防报警系统、灭火器、电梯变配电系统、停车场、交通管理系统等）最好由设备或仪表供货安装单位一并解决。
（54）为方便以后的物业管理，对大型重要的公共配套设备能设立独立的电表或电表（便于情况分析和成本控制），高层及大型写字楼的室内照明插座电源应与中央空调系统用电线路及计量分开，尽量做到分表到层、分表到户，表的位置最好能统一、集中（便于抄表、住户忘关开关时可临时切断电源），电话分线分层分户应作好识别标记，合理分配。
（55）各前期物业专业工程技术人员要做好质量跟进工作深入现场，掌握第一手资料、尤其是各种给排水、电、消防报警电话、有线电视等管线的走向、重要闸阀和检查口的位置，以及相应的施工更改记录。（56）重要的土建要确保一定抽验合格率，所有的隐蔽工程都要进行质量验收、且要有物管人员参加。
（57）物业的竣工验收，物管人员应会同参加，对不符合物管要求的工程项目有权令其整改满意后再签字，物业（包括设备设施）的二次接管验收须全面把关交接，尤其是图纸、资料、更改记录。
（58）严格审核售楼说明书、媒体广告和房地产买卖合同，对不利于物管的条款和承诺应删除或修改，以免带来后患。
（59）针对目前各楼盘被投诉的重点，入户门的选用最好采用知名品牌，并能够自动反锁的产品，防止插门和套门入内。
（60）消防中控室最好和治安监控室放在一起，减少值班人员。（61）水泵房、配电房要做好隔音处理。
（62）一楼单元门尽量不要采用玻璃带地弹簧门，因此配套损坏比较严重。
以上仅供领导参考，不妥之处，请斧正！
第二篇：从读者角度分析
从读者角度分析，本人从网上摘抄如下文字
（1）首次上市，主要的传播对象是针对那些有猎奇心理的读者，对于这类读者向他们提出一种全新的概念“财商”，并通过海报、主流媒体等制造出一种热销的局面，把他们的好奇心提升到最高状态，促使他们去购买。
（2）接着是针对那些持观望态度的有怀疑心理的读者，他们的心理是矛盾的，既想买又拿不定主意。为此需要打消他们的疑虑，采取专题新闻发布会与专家推荐的方式促销。
（3）第三个层面是针对那些自我控制心理强的读者，这类群体对图书有自己的看法与选择，他们不会轻易受媒体或其他传播方式影响。对于他们来说，首要的问题是必须让他们自己认为读此书是有益的、有价值的，因此采取了书评、书摘等类似的评介活动，让他们了解此书的价值所在。
（4）针对那些从众心理强的读者，这类群体的人数很多，他们往往是看别人是否拥有，是否很多人都拥有。因此借助读者交流、作者访谈、图书排行榜等形式向他们传递图书热销及销售业绩的信息来促使他们行动。
（5）针对持有教育心理的读者，提出理财教育的观念，并通过“对话”栏目等形式进行理论探讨与交流，对现行的大学教育模式的不足与缺陷进行评说，指出要想变得富有，就得接受理财教育。
（6）针对富有上进心理的读者，采取各种研讨会、培训班的形式，来扩大图书的销售，提升图书的品牌形象。
在营销传播里值得重视对作者的包装宣传。据调查，影响读者购书的原因中，作家知名度占36%，作品内容占12%，作品形式占10%。美国图书音像行业的资深顾问在长期研究后发现，一些出版社之所以成功，一个不可忽视的因素是明星的力量，明星的魅力与出版物的融合造就了一批畅销书。越来越多的出版社开始花大力气包装作者，作家明星化的现象屡见不鲜。对作者的包装宣传一般分两种情况，一种是作者本身已经是名人，一种是作者还不是名人。前者显然对宣传更有利。但是这里要注意两点：
一是名人也需要宣传。有人认为已经是名人了就不用再做过多宣传。其实名人一旦淡出被媒体关注的视野，读者对其作品的关注也就大为降低。国外的出版业在对作品进行推介时将读者对作家作品的认知程度作为很重要的参考资料，因此非常注重对作者的宣传，即便是对于某些不爱抛头露面的大腕级作家，出版商们也有高招：连续地做新书广告，每当作者生日、获奖或有其他重大事件时刊登广告做宣传，在新书上市之前将巨幅样书、作家画像大量悬挂在书店周围，以此加深作者在读者心目中的印象，刺激购书。事实上，大众对名人有天然的关注，据业内人士透露，名人出的书，封面上有作者头像的普遍比没有头像的卖得更好。
二是对作者的媒体形象的塑造。对名人媒体形象的塑造作得最好的当数娱乐界，他们打造一个明星是按照一定的标准来塑造这个形象，而这个标准为大众量身定做的。对作者的包装也应如此。余秋雨塑造公众文人的形象是非常成功的。余秋雨非常清醒地认识到他与其他畅销书作家不同之处是他的人文知识分子的身份，所以他的历次媒体亮相都是在向公众传递这个信息，这个身份又始终和他的作品联系在一起。余秋雨共著有《文化苦旅》、《秋雨散文》、《文明的碎片》、《山居笔记》、《霜冷长河》、《千年一叹》、《行者无疆》等。他的公众文人形象和他的作品相得益彰，使他在大量的争议中仍然是首屈一指的大众文化畅销书作家。
将一位不出名的作者包装成明星是一项很有潜力的工作，并且在作者身上寻求卖点是畅销书一贯的炒作手法。在国外，大力宣传包装新作者，从而带动其作品知名度的提高，使之成为自己出版社的招牌作家是很多出版社的营生之道，造成名人效应这种宣传方式往往比单独宣传一本书成效更显著。在国内，由于多方面的原因，这方面的工作还相当薄弱。也有个别作得比较好的案例。比如中信出版社对《水煮三国》的作者成君忆的包装。出书时成君忆不是名人，出版社策划了以书带人的宣传方式。先是大力宣传该书的独特性，然后让幕后作者浮出水面，接着是大量的宣传采访，作者在各种媒体出现，俨然成为本土管理的代言人。书火了，作者也火了，紧接着，又推出成君忆的《孙悟空是个好员工》，这本书一面世也立即上榜，成君忆显然已经成了一位不折不扣的畅销书作家。
第三篇：从孩子角度分析
从孩子的角度部署移民计划｜案例分析
2016-07-11侨通资讯
办EB-5的，EB5Sir接触过的家庭，都是为了孩子，今天来看一篇Peng & Weber律师的文章，就是谈如何围绕孩子做规划的问题，供读者朋友们参考。
中国大陆的移民和别的国家的移民相比，有它非常特殊的地方，即移民美国的主要目的之一是为了孩子的教育和前途。中国父母日益担心填鸭式教育制度、漫长的学习时间和竞争激烈的考试制度对自己的孩子产生不利影响。此外，永无止尽的食品安全问题和越来越糟糕的污染继续促使有经济能力的中国父母亲想尽办法移民海外。简言之，中国大陆的许多父母希望子女在美国得到西方式的教育、新鲜的空气以及安全的食品。这意味着孩子的需要往往是决定父母如何选择移民的关键。
本文将介绍几个基于真实情况的案例分析，希望能在移民规划过程中提供一些参考。
I.中国家庭移民美国的几种常见选择
一般来说，目前还在中国的家庭有以下几种常见的，以雇佣关系或投资为基础的移民方式：
＊ 直接投资移民（Direct EB-5）
＊ 区域中心的投资移民（Regional-Center EB-5）
＊ EB-1C ：跨国公司的高管（Multinational Executives or Managers）
1.直接投资移民：
投资人投资50万或100万美元到一个新的商业企业，产生10个全职的工作机会。虽然直接投资移民也有积极的方式（投资者自己经营和管理）和间接的方式（投资者只是有限合伙公司的有限合伙人，自己不参加日常经营和管理），但大部分的直接投资移民的人都是希望自己掌控资金，希望自己参加对企业的经营管理，所以选择直接移民 方式的投资人大多是自己经营和管理企业。
2.区域中心投资移民：
投资人把50万或100万美元投资到一个移民局事先批准的区域中心里，投资人不直接参加企业的经营管理，所产生的10个工作机会可以是10个全职员工，也可以是10个间接的工作机会（通过经济模型来计算）。一般来说，现在市场上所有的EB-5项目都是在目标就业区的50万美元的投资项目。
3.L-1A to EB-1C跨国公司高管移民：
在中国的公司担任高管职位一年以上，被派到美国的子公司，分公司或附属公司继续担任高管职务，只要美国公司已经在美国经营业务一年以上，即可以通过EB-1C办绿卡。如果美国的公司是刚刚成立或者在美国经营生意还不到一年，则只能先申请一年的L-1A签证，等美国公司经营了生意一年以后再申请绿卡。EB-1C的非移民签证是L-1A签证。虽然L-1A签证和EB-1C的法律要求相同，只是EB-1C要求美国公司已经经营业务一年以上。但实际上，移民局对EB-1C案件的审理比起L-1A来说要严格和苛刻许多。
与EB-5投资移民相比，EB-1C的优势如下：
＊ 申请人不需要证明投资资金的合法来源 ＊ 法律没有规定投资的最低额度 ＊ 目前还没有必要等移民配额 ＊ 所获得的绿卡为永久绿卡 ＊ 不需要雇用固定数额的员工
与EB-5投资移民相比，EB-1C有以下缺点：
＊ 不确定性：通过EB-1C申请绿卡，美国公司必须有良好的业绩和足够数量的雇员。虽然法律并没有规定一定要几个雇员，但移民局经常以公司规模小，公司组织结构太简单而拒绝小公司的EB-1C申请。所以小型公司的EB-1C申请结果很难预测。
＊ 移民局的严格审查：移民局对于此类案件的审查非常严格，尤其是对于规模较小的公司更是如此。因此，申请人往往需要提供大量的材料和证据，以证明公司的业绩和发展状况以及申请人作为管理人员的职权范畴。这种提供材料的过程非常繁琐，也带来很多的律师费用。
＊ 移民局对于EB-1C的拒绝率很高。虽然移民局并没有公布对EB-1C的批准率，但根据笔者的了解，移民局对于EB-1C案件的拒绝率远远高于EB-5案件。
＊ 与大家的理解相反，通过EB-1C申请绿卡的投入往往不止50万美元。这并不是一个省钱的拿绿卡的方式。恰恰相反，通过EB-1C花的钱一般不仅不少于50万美元，而且非常费时间和精力。这不是一条又省钱又省事的办绿卡的途径，而是一条又花钱又费心又曲折的办绿卡的途径。
在投资人对于企业的控制和管理上，与EB-5区域中心项目相比，EB-1C有以下明显的不同之处。即 EB-5区域中心的投资人只是有限合伙公司的有限合伙人，虽然对企业有着制定政策权，但并不参加企业的日常管理，这是与EB-1C的最主要的区别。在这一点上，EB-1C和EB-5直接投资移民比较相像，即投资人自己控制资金和管理企业，尽管在某些情况下，EB-5直接投资移民也有点像EB-5区域中心的移民，投资人不直接参加日常管理。
II.决定中国家庭移民美国的选择的因素
一般来说，在为客户作移民计划时，移民律师应该在和客户首次见面时花一个小时的时间仔细了解客户的情况，应该从以下几个方面来询问客户的情况，以帮助客户设计出最合适的移民方案： ＊ 移民的目的是什么？自己想移民或者只是为了孩子？家里有几个孩子？孩子的年龄多大？孩子现在中国还是在美国？如果孩子在中国，希望孩子什么时间去美国上学？ ＊ 父母能拿出多少钱来办移民？
＊ 父母想来美国经营生意吗？如果是，父母现在是否已经在美国做生意？如果不办移民，父母也想在美国做生意吗？
＊ 如果父母想来美国经营生意，父母能够花时间在美国居住，至少花一部分精力投入到美国公司的经营和管理上来？
＊ 父母想在美国的生意中起积极的管理作用还是间接的作用？
＊ 父母对美国文化，语言以及生意经营的了解程度如何？父母可以自己经营生意或是单纯地依靠朋友来帮忙？
III.案例分析
案例一：L-1和EB-1C办绿卡
周先生和太太在中国上海有一家建筑设计公司，他们经常在美国雇佣建筑设计公司帮助设计工作。现在周先生有两个孩子，大孩子15岁了，想来美国上高中，小孩子12岁了，想来美国上初中。周先生和太太都有澳大利亚的建筑专业学士学位。周先生和太太希望尽快把孩子送到美国来上学。同时，也想在美国开展一些建筑设计业务。周先生和太太讲流利的英文，也有生意需要在美国开公司，这样可以把承包给美国公司的建筑业务拿到自己的美国公司来做。但目前在美国还没有正式的公司。周先生和太太估计在美国公司开业后一年之内可能需要3-4个雇员，两年之内可能到6个员工左右，但不能肯定，要依业务发展情况而定。周先生希望在美国自己开公司发展建筑设计业务，同时也办好几个孩子的绿卡身份，因为周先生希望自己开公司做生意，所以他只能在 EB-5直接投资移民和EB-1C之间选择。
在分析了周先生的情况后，我们认为EB-5直接投资移民不是一种最好的方式。
第一，从孩子的角度来说，如果办EB-5需要几年时间才可能以临时绿卡的身份登陆美国（I-526申请的审理时间加上等移民配额的时间需要几年），周先生和太太希望孩子能尽快来美国上学。虽然他们可以先让孩子申请F-1学生签证来美国上学，但是只能上私立寄宿学校，两个孩子的学费加起来就接近10万美元。周太太虽然可以拿B-2旅游签证来美国陪读，让孩子不上寄宿学校，省一些费用，但B-2旅游签证只能一次在美国停留半年，而且多次进出美国很有可能被拒绝入境。
第二，以周先生和周太太的生意角度来说，做EB-5直接投资移民也不合适。周先生的公司属于专业服务公司，不需要投资50万美元的资金，而EB-5直接投资移民必须最少投资50万美元。且周先生的公司 选择的不是目标就业区(TEA)，所以需要投资100万美元。另外，EB-5直接投资移民需要在两年之内请10个 员工才可以拿到正式绿卡，周先生对这一点没有充分的信心，因为这完全取决于公司的发展情况。从公司的业务发展来看，周先生可以肯定的是，两年之内可能请6个雇员。
分析了周先生的情况后，我们认为L-1签证和EB-1C是最好的选择。我们为周先生和太太办了L-1签证，两个星期顺利批下来，两个孩子以L-2身份顺利进入美国，在公立学校上学。因为是新公司，第一次拿的是一年L-1签证。在公司业务经营一年之后，美国公司请了4个雇员：三个建筑设计师，加上一个行政人员。L-1延长顺利批下来。L-1延长批下来之后，周先生以EB-1C办了第一优先的绿卡，全家人仅仅两年多一点就拿到了绿卡。
案例二：EB-5区域中心投资移民办绿卡
李先生在上海有一个经营了10多年的公司，做传媒业务的，公司有20多个员工。公司与国外没有任何业务来往。李先生有一个独生女儿在美国上大学二年级，已经19岁了。女儿很喜欢美国，想在毕业后留下来。女儿学的是艺术专业，毕业以后听说很难找到工作。即使找到工作，美国的雇主也不一定愿意办H-1B工作签证。就算是雇主愿意办H-1B工作签证，也不一定能抽上签。因为H-1B每年一次抽签，中签率只有30%左右。女儿非常希望有美国绿卡身份，这样毕业以后不管是找工作或自己做自己的艺术创造工作都很方便。
李先生在中国听说L-1和EB-1C办绿卡又快又好，所以希望在美国开公司，做生意。李先生办个L-1签证，女儿也可以拿L-2签证（因为女儿还不到21岁），然后通过EB-1C办绿卡。通过和李先生的仔细交流，我们发现L-1和EB-1C对李先生并不合适。李先生在中国工作繁忙，并且年轻，他和太太都不想来美国工作和生活，只是想开个公司给女儿办绿卡。公司成立起来以后，最多也只能每年来美国一两次，不可能在美国经营管理业务。
而且，他们对在美国经营管理业务也没有一点头绪，对美国的商业情况都不甚了解。他们对于在美国经营管理公司也没有强烈的愿望，因为他的生意的重心还是在中国，中国的业务非常兴旺。如果女儿不办绿卡，他们根本就不会在美国开公司。只是在中国听说过L-1是一条省钱又快的办绿卡的途径。
仔细了解李先生的情况后，我们认为李先生为女儿 办绿卡的最好的途径是通过EB-5区域中心来办绿卡。
首先，L-1签证和EB-1C不合适，虽然李先生可以在美国开个公司并租个办公地点，写个经营计划以申请获得最初一年的L-1签证，但一年以后要延长签证以及办绿卡都会非常困难。虽然移民法并没有规定一定要雇佣几个雇员，但根据笔者的经验，如果公司在一年之内不能请4 个员工，一般来说，很难获得L-1延长的批准，更谈不 上通过EB-1C申请绿卡（除非公司的雇员是专业人员，如工程师之类，则可以不需要4名雇员）。因为李先生要从头开始在美国把业务开展起来，在一年之内请上至少4个员工并不是一件易事。他有语言文化的障碍，再加上本人没有时间来美国经营管理公司，所以他的L-1签证可能很难延长，更谈不上最终拿绿卡。
另外，EB-5直投也不是一个适合他的方式。因为他本人没有时间在美国经营管理他的企业，他的企业很难在美国发展起来以至于两年之内雇上10个员工。虽然李先生提到可以请朋友帮忙经营公司，但根据笔者的经验，这种请朋友帮忙的生意大多都很难成功地经营下去，最后经常以不欢而散结尾。因为李先生的主要目的是为女儿办个绿卡，并不是因为有生意必要在美国经营生意。
因此，EB-5区域中心移民是最适合他的方式。他可以把50万美元以礼物赠给女儿（因为李先生和太太不希望要绿卡），女儿可以主申请人的身份办绿卡。这样李先生不需要花时间来顾及美国的生意，女儿可以安心读书。等女儿拿到公民之后，如果李先生和太太改变主意想来美国，女儿可以以家庭团聚来申请父母绿卡，程序非常简单，时间也不到一年。
案例三：EB-5直接投资移民办绿卡
刘先生有个25岁的儿子在美国上研究生，学的是工商管理硕士专业(MBA)。刘先生自己本人是中国一个大公司的老板。因为受父亲的影响，刘先生的儿子从小就对经营管理和商业感兴趣，因此上大学就选了商业管理学位，来美国又攻读MBA课程。因为有儿子在美国，刘先生很想把业务发展到美国来，在美国成立一个分公司，让儿子通过EB-1C来办绿卡，这样两全其美，既开展了业务又为儿子拿了绿卡，而且还能锻炼儿子的经商能力，让儿子来管理公司，这样他也放心。刘先生明确指出不愿意通过EB-5区域中心办绿卡，因为他要到美国开展业务，而且他很希望儿子在美国有一些经商的经验。
我们分析了刘先生的情况后，认为EB-1C对他并不合适。
首先，他儿子已经超过21岁，儿子已经不能作为附属申请人通过EB-1C办绿卡。另外，儿子大学毕业以后来美国上学，没有在刘先生的公司工作过一年，因此也不能以儿子的身份来办EB-1C。当然，儿子可以回中国去到父亲公司工作一年担任高管职务以后再办EB-1C，但刘先生的儿子不愿意回中国去父亲公司工作一年。
我们给刘先生指出：为儿子办绿卡的办法只有EB-5区域中心移民和EB-5直接投资移民。刘先生不愿意办EB-5区域中心移民，因为他很有信心他在美国的公司会在两年之内至少请10个人，他希望儿子来开办和管理这个公司。因为儿子正在MBA毕业有OPT实习的工作许可，儿子可以来管理经营生意。刘先生最后选择了EB-5直接投资移民的方式，他把50万美元资金作为礼物赠给了儿子，儿子在美国成立了公司，经营和管理生意。
但是，因为中国投资移民有几年的等待期限，儿子的OPT只有一年，一年以后，儿子还需要转成学生身份继续上学以保持身份。但刘先生认为到时公司已经有一年的运转时间，儿 子可以雇佣别的人来继续公司的运转。
虽然儿子一年以后不能工作，但毕竟在美国，还是可以通过雇佣美国管理人员来维持公司业务正常运转的。虽然刘先生选择了这种直接投资移民的方式，但根据笔者的经验，这种方式的投资移民一般来说并不适合中国的大多数留学生。因为大多数孩子在美国年纪很轻，缺少商业经验，很难把生意做好。加上投资移民有几年的等配额期间，在拿临时绿卡之前，孩子必须有合法身份在美国工作几年以经营管理生意，这实际上不是一件易事。因此这个办法只是极少使用，确实要因人而异。
IV.总结
从以上三个案例可以看出，移民的途径一定要根据客户的个人情况而酌情处理。每个人的情况不一定，因而一定要全部了解客户的情况再建议合适的移民途径。总之，在选择EB-1C和EB-5的途径时，一个基本原则是：如果客户到美国办公司的唯一目的是绿卡，没有绿卡就不会到美国办公司的话，EB-1C一般是不合适的。即便通过EB-1C拿到绿卡，客户所付的资金代价也一般不会少于50万美元。
如果客户的唯一目的是绿卡，EB-5区域中心往往是最省事和最简单的途径。因为EB-5直接投资移民和EB-1C有不少相同之处，因为同样的原因，如果投资人不适合办EB-1C的话，一般来说也同样不适合办EB-5直接投资移民。况且，因为中国投资移民配额有排期，在拿临时绿卡之前的几年投资人如果无法拿到合法的工作许可来经营他的生意，会对生意的经营带来极大 困难。因此，对绝大多数有移民意愿的中国大陆人士来说，EB-5区域中心移民一般来说还是最合适他们的移民道路。
第四篇：从项目管理的角度
从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。所以务实的项目经理应该认识到如下几点：
1.项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。
2.随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。
3.项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。
4.项目经理能做好的其实就5点：
a.控制好了需求；
b.及早的发现问题，报告出来并解决；
c.不出现资源空闲的状态；
d.利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；
e.不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。
基于这样的认识下，本文有
#项目责任感
项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。
一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。
几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。
那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。
事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。
Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。
项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。
作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。
#项目经理是打杂的
项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。
项目经理一定要有一个这样的意识：
项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。
Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。
你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。
“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。
你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。
#控制需求
在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：
1.必须有人能够当好产品经理这个角色
一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。
2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度
需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。
只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。
一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。
比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。
3.懂得对不重要的需求说不
如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。
4.理好需求优先级
需求的优先级应该满足如下几点：
a.确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
b.被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。
比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
c.主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。
比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。
#风险管控
风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。
项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当作一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。
我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。
不过大家也就是想想而已，没有太在意。
在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。
发布时间最终还是因为这一点拖延了。
#外部依赖最不可控
风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。
#必要的时候，任务要步步紧跟
项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。
1.你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。
2.问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。
3.你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。
任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。
#做当前，看后续
当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。
举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。#固定的项目组成员
这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。
正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。
#组员潜力
每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想象的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。
我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。
后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当devlead看，所有开发的事情你统筹。
Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。
接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。
项目进展很快赶上了原来的计划。
你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？
#人人看到全盘
项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。
Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。
Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。
等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。
后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。
这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。
根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。
如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。
项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。
#一定要分成每一个小迭代
步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。
#不做一半的功能
如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？
不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。
100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。
对于半成品的功能：
1.你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。
2.你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。
3.如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄连，有苦说不出。
所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。
#不让细节影响你的目标
项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。
我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？
我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？
这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？
我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？
你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。
#正确的里程碑要点
我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。
结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。
1.一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。
比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。
2.每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式
比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？ #自我管理
前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：
建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。
目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。
一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。
第五篇：从传播学角度分析《百家讲坛》
从传播学角度分析《百家讲坛》
【内容摘要】在今天的“大众传媒时代”，电视作为一个重要的传播媒介，在大众传播领域占据着举足轻重的地位，而不同的电视节目会获得不同效果的传播影响，从电视收视率的高低上可以看出其传播效果与社会影响力。而《百家讲坛》从其开播到现在的十年间，从最初的乏人问津到现在的大红大紫，可谓跌宕起伏---诞生、发展、低谷、转型、突起、成功。本文将从传播学的角度解读《百家讲坛》，浅析其成功的原因。
【Abstract】In today's “mass media age”, television, as an important communications media, has made important achievements in the spread, and different TV programs will get the spread of different effects from the impact, TV ratings can tell the spread on high effect and influence.While the CCTV lecture room from its premiere of ten years until now, from the initial unpopular to now bright red, it hit ups and downs-birth and development, slow, transformation, bumps, success.This paper from the view of communication analyzing the success of CCTV lecture room and spread influence.【关键词】传播学 《百家讲坛》 电视传播
【Keywords】Communication 《Lecture Room》 Television Broadcast
《百家讲坛》在央视10 套科教频道播出，是典型的科教文化类电视节目。自2001 年开播以来，《百家讲坛》已经成为中央电视台的品牌栏目。《百家讲坛》邀请国内知名的专家学者，以中央电视台这样一个影响力巨大的媒体为平台，以阐释中国传统文化经典、讲解中国历史人物和事件作为其主要内容，传播传统历史文化。节目引发了学习古典名著的热潮，并进而形成了对中国传统文化的关注和学习热潮。在人们心中，《百家讲坛》早已是中国历史和传统文化传播的权威电视平台，已经成为一个文化符号，也刺激了地方电视台效仿兴办专家讲坛类节目的热潮。
本文将从传播学的角度解读《百家讲坛》，通过分析它的传播模式、主要受众、文化抉择和品牌形象建设，来浅析它从乏人问津到大红大紫的原因。
一、百家讲坛的概况
《百家讲坛》是2001年7月9日开播的讲座式栏目，在中央电视台第十套（CCTV-10）播出，其首播为上午12:45，重播为当晚22:40和次日早上6:40。后来，CCTV4增设了海外版，面向欧洲的首播时间为11:15，重播时间是当天22:10；面向亚洲的是16:15播出。
栏目宗旨为建构时代常识，享受智慧人生；追求学术创新，鼓励思想个性，强调雅俗共赏，重视传播互动。选择观众最感兴趣、最前沿、最吸引人的选题。栏目选材广泛，曾涉及文化、生物、医学、经济等各个方面，现多以文化题材为主，并较多涉及中国历史、中国文化。栏目初办时，栏目组的初衷是办一个“开放式的大学”，把各路专家、学者从教室里搬到电视上来，以弥补许多观众无缘进入大学的遗憾。
但最初这个良好的动机却并不被观众买账，原因是听不懂那些过于专业的知识，收视率极低。于是在形式上尝试改变，比如由一个人主讲变成几个人座谈，但社会反响仍然没有改观。后来，央视栏目改革，各频道、各栏目以收视率为指标竞争，实行末位淘汰制。在严峻的形势下，栏目编导们开始着力研究观众和市场。终于取得成效，从第二任制片人聂丛丛主持制作的《清十二帝疑案》起有了较大的改观。在这个《百家讲坛》的收视率变化的拐点上，万卫担任了该栏目的制片人，重在研究市场，而且抓住、抓准了市场，漂亮地完成了“胜利大逃亡”，收视率一跃从垫底上升到了前列。一批专家学者也借助栏目影响力一炮而红，实现了电视节目和主讲人的双赢。
二、百家讲坛的传播模式
电视作为大众媒体，是大众传播的重要媒介，《百家讲坛》收视率的逐步提高和其所使用的传播模式有密切关系。和其他电视传播一样，《百家讲坛》也是一个“传播者（电视节目）——信息——接受者（观众）”的传播过程。在这一过程中，除了大众传播之外还存在着一种重要的传播方式——人际传播。人际传播存在于电视节目内外。电视节目内的人际传播，指的是电视谈话节目把意见领袖（嘉宾）和部分观众（现场观众）请到电视节目（演播室）里，从而将人际传播引入到大众传播的传播者中，这是人际传播的影响主要是在电视节目内；电视节目外的人际传播主要存在于荧屏之外的观众之间，而《百家讲坛》的传播就是属于电视节目外的人际传播。
另一方面，《百家讲坛》在“5W” 传播模式下对每个环节都把握的十分恰当。“5W”传播模式是拉斯韦尔1948年在《传播在社会中的结构与功能》的论文中提出的构成传播的5个基本要素，这些要素可以一一对应到《百家讲坛》这个栏目：Who(谁————讲坛嘉宾)，Says what(说了什么———中国传统文化，以史为主)，In which channel(通过什么渠道———电视)，To whom(向谁说———初中文化程度以上的人)，with what effect(有什么效果———反映强烈，节目火爆)。
三、百家讲坛的主要受众：面向最广大普通人民的受众定位
受众如何定位?作为电视节目，这也许是节目制作者首先要思考的问题。
《百家讲坛》起初定位是“受教育程度较高、欣赏品位不俗的知识阶层”这一精英人群。但收视率并不理想, 出现了“叫好不叫座”的局面。首先精英群体的范围较小；其次, 这个群体对于节目的深度和专业度有很高的要求。而电视媒体本身的低参与性和易逝性使得它不适合传递过于专业和复杂的信息，这些因素都成为收视率的障碍。《百家讲坛》对受众的重新定位以及节目转型正是媒介产业化背景下, 遵循市场规律的结果。在充分研究受众市场之后，节目的受众定位在精英人群之外拓展了以下三类： 第一类是爱学习的女性。她们四十岁左右，那种爱学习的欲望与文化程度没有太大的关系。她们一般不太爱看电视娱乐节目，或很少看电视。她们有一个比较和睦的家庭，心境平稳。她们喜欢看书，但对历史不太了解。她们爱看《百家讲坛》，是因为她们认为它有值得一看的价值，能够填补她们对文化历史知识的需求。
第二类是众多的老年知识分子。这一类人不分男女，他们的家庭比较简单，有书，爱看电视连续剧、新闻，以此消磨时光。他们一辈子都渴望学习，但学的知识都比较杂，缺乏系统性。他们对中国历史文化究竟是什么样的并不十分清楚，所以喜欢看《百家讲坛》。
第三类是一些文化不太高，甚至相当低的人。据了解，中原地区有很多农村人爱看《百家讲坛》。他们生活很单调，在闲暇之余需要调剂品。他们也许知道很多历史故事，但来源于民间的口头传说。而《百家讲坛》中讲的东西与他们知道的不一样，甚至是完全相反，而且讲得通俗易懂，有故事的趣味性，顿时就引起了他们的浓厚兴趣。
四、百家讲坛的文化抉择
《百家讲坛》在传播精英文化的途径上借助的是大众媒体, 这就决定了栏目必须兼顾精英和大众两个层面, 融合精英和大众两种文化。这也造就了栏目面临着难以兼顾学术品位和观众接受度的两难境地，在节目的发展历程中，也曾彷徨挣扎过，而后一步步找到准确的文化定位，走出困境。
《百家讲坛》诞生时，整个栏目就像一部电视版的“百科全书”, 涵盖知识领域的方方面, 同时充满了浓郁的学术氛围，观众群是被锁定于“受教育程度较高、欣赏品位不俗的知识阶层”的。杨振宁、丁肇中、李政道等一大批知名的自然科学、经济学等专家学者陆续走上《百家讲坛》。所讲内容包罗万象, 从自然科学到人文学科, 乃至饮食起居、养生保健, 只要与学术领域沾边,均在选题之列。令人不解的是，旨在“建构时代常识, 享受智慧人生”的《百家讲坛》, 在打造阳春白雪般的精英文化道路上却无奈地走进了曲高和寡的尴尬境地，定位高端的《百家讲坛》难以吸引电视观众, 更难以培养他们的忠诚度, 收视率持续低迷, 频繁遭遇“黄牌”警告。
经过大刀阔斧的改革，《百家讲坛》在文化抉择方面放弃了原来的无所不包的“百科全书式”的选题理念，开始将栏目的内容选择转向对中国传统文化和历史的讲述，毕竟，这才是所有中国人都能引发共鸣的文化。于是，随着《品读〈水浒传〉》、《清十二帝疑案》、《正说清朝二十四臣》、《刘心武揭秘〈红楼梦〉》、《明十七帝疑案》、《说聊斋》、《品读〈三国〉》、《汉代风云人物》、《明亡清兴六十年》、《于丹〈论语〉心得》、《于丹〈庄子〉心得》、《王立群读〈史记〉》等一系列专题的推出，《百家讲坛》收获了巨大成功，引发了一场持久不衰的收视高潮。因为这些专题不仅有着鲜明的人文性和深厚的文化底蕴, 而且还紧扣时代的脉搏,抓住了人们最感兴趣, 也最具新鲜感、最能吸引人的话题。另一方面，《百家讲坛》栏目在对专家的讲述方式和演讲人员的筛选标准方面进行了定位和调整。作为一档学术品位和文化品位兼具的电视栏目, 思想与叙述并重是《百家讲坛》着力打造的特色, 登上《百家讲坛》的演讲者不但要有深厚的人文素养和扎实的学术功底, 而且还要具备将枯燥严谨的学术知识转化成通俗的故事式讲述的口头表达能力。所以，凡是在《百家讲坛》受欢迎的专家学者, 无论是阎崇年、纪连海, 还是刘心武、易中天,几乎都有过做中学老师的经历。《百家讲坛》把专家从象牙塔里请出来，他们在语言叙述上, 摒弃了在大学课堂一板一眼、讲究逻辑、严谨规范的“讲课”话语系统, 采用比较平民化的视角, 用通俗的语言、形象的比拟, 从纷繁杂乱的历史资料和教科书里提炼精华, 抓取要点, 深入浅出。把学问当评书讲, 把历史当故事说，同时大量吸收借鉴了中国传统曲艺评书的表现手法和技巧，提高观众的收看兴趣。在文化性、学术性和大众性、娱乐性之间, 《百家讲坛》的讲述方式与叙述语言寻找到了一个很好的契合点。该栏目把精英文化的内容定位和大众群体的对象定位结合起来, 把本属知识阶层的小众化的“珍馐佳肴”做成了大众化的“家常便饭”。
五、百家讲坛的品牌形象建设
作为电视节目，品牌形象是其生存和发展的后盾，是栏目最重要的无形资产，品牌影响力就是收视率的保证。品牌形象体现了观众的认可和接受，乃至一定程度上的依赖。打造一个良好的品牌形象，是电视节目梦寐以求的目标，《百家讲坛》也在这条道路上不断前进着。
在品牌形象的认知上，以及如何打造电视品牌形象，国内的电视从业人员还是比较模糊的。2006年1月开始，作为中央电视台科教频道试点栏目，《百家讲坛》与有关研究机构进行合作，开展了一次长达一年的品牌专项研究。当时《百家讲坛》栏目经过五年的摸索，已经在传播内容、主讲人，以及节目形态等主要元素上找到了定位，收视率、影响力正处于上升阶段，阎崇年、刘心武、纪连海已受到观众的喜爱和社会的关注，易中天也崭露头角。一切都表明，《百家讲坛》即将成为品牌标识。
栏目组研究后决定以具有突出人格化表现特征的品牌身份为核心来组织。构建人格化品牌身份的出发点在于观众对于任何电视节目的感知最终能归结成一个具体、生动的人物形象。这要求电视工作者必须充分了解观众感受、尊重观众意见、依据观众心理需求制作节目，始终坚持以人为本的价值观。在此基础之上，栏目组从四个方面开始了《百家讲坛》品牌形象的塑造：
（一）、明确主讲人的选择标准和培养方向，品牌就是人，同时人也是品牌
《百家讲坛》在原有的人品和作品的“二品”选人基础上，又建立了三维空间选人制度主讲人不仅要做到表述生动，更重要的是学术根基深厚，还要具备人格魅力，要以优秀的品质作为栏目的“形象代言人”。《百家讲坛》在坚持内容定位的基础上注意强化主讲人个人观点的表达，个性化地解读中国的历史和传统文化。所以，在每期的节目中，我们都会看到主讲人会表达三个科学的、新颖的观点，平均每两个悬念点中包含一个观点，每个观点要用2—3个精彩、生动的事例加以说明，这也是《百家讲坛》作为一个文化栏目区别于其他文艺栏目（如评书节目）的重要标志。
（二）、坚持贯彻“蓝海战略”
“战胜竞争对手最好的办法就是不与他们发生正面竞争，而是去开发其未曾涉足且具备无限发展可能的潜在市场。”这是“蓝海战略”的中心理念。作为第一个将“蓝海战略”实施在电视领域的栏目，《百家讲坛》始终关注的是满足观众的新需求，开创无人争抢的收视空间，从关注竞争对手的所作所为，转向关注为别人提供新的价值飞跃，开启观众巨大的潜在收视需求。“蓝海战略”要求《百家讲坛》要有不断创新的精神，要有争第一的精神，要在“蓝海”中不断创造新的“蓝海”，保持领先优势，把竞争对手彻底甩掉。不断的领先和创新让观众相信这是一个有价值的、值得信赖的品牌，从而进一步对其形成优良的人格化特征的共识，提升品牌形象。
（三）、喊出响亮的口号
准确、响亮的口号可以有效地将自己的理念迅速传达到位，这是塑造品牌形象最简洁的方式。《百家讲坛》很好地使用了这个事半功倍的方法。其口号“百家讲坛 坛坛都是好酒”，喊出了栏目组一贯坚持高品质、高品位、高品格；“汇集百家学养 追慕大师风范”，阐明了《百家讲坛》的品牌身份是大家风范的智者；“让专家、学者为百姓服务”，说出了栏目的价值诉求是架起一座“专家通向老百姓的桥梁”，从而达到传播并重建中国优秀传统文化的目的。
（四）、坚持科学研究、科学管理
在品牌认知研究中，根据20项重要发现，栏目组整理了25 个管理要点，发现了4 个存在的问题，制定了3 个发展品牌的重要举措。在接下来的品牌建设中，栏目组继续进行品牌跟踪研究计划，对每一期节目进行跟踪研究，确保《百家讲坛》的每个电视动作都符合成功品牌的要求，符合观众心目中独特的、经典的、生动的、大气的、权威的品牌形象。所有这些都为日后《百家讲坛》栏目成为中国电视界的文化精神品牌打下了科学基础。
《百家讲坛》所取得的巨大成功，并不是偶然。栏目牢牢把握了大众传播和电视传播媒介的特性，开拓式地打造电视讲座类文化节目，将学术权威性浓厚的中国历史和传统文化搬上电视，摒弃严谨的学术宣讲，创新地选择故事性和趣味性讲述和影像化呈现，同时最大限度地利用主讲人的学术素养和个人魅力感染观众，引导人们关注传统历史文化的热情。当然，在节目取得成功的同时，还应立足长远，不断提升自身文化价值，避免落入盛极而衰的困境，在未来的日子里争取再迎创新式的发展。
参考文献：
[1] 谭天、郑爽.《新媒介生态下的电视传播模式——以<百家讲坛>为例》.国际新闻界,2009,(7).[2] 钟文波.《从传播学角度分析<百家讲坛>》.当代传播,2007,(5).[3] 滕乐.《创造同质化竞争时代的主动受众——浅谈<百家讲坛>品牌形象的建设与维护》.中国广播电视学刊.2011,(3).[4] 骆玉安.《精英与大众: 当代传媒的文化抉择——以<百家讲坛>为例》.新闻爱好者.2008,(9).[5] 万卫.《<百家讲坛>品牌形象的建设》.电视研究,2010,(3)。[6] 乜勇、赵大泰.《<百家讲坛>中的教育技术——以曾仕强讲解<易经的奥妙>为例》.现代教育技术.2011,(3).[7] 张军锋.《信息时代的传播神话——<百家讲坛>由冷到热的传播分析》.电视论文集.
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