海尔“一流三网”现代物流体系（共5篇）

第一篇：海尔“一流三网”现代物流体系

海尔“一流三网”现代物流体系

一、背景

海尔集团，在短短 16 年间成长为全球家电企业十强之一。海尔的产品通过全球 3.8 万多个营销网点销往世界上 160 多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为 978 家，其中不乏世界 500 强企业，如 GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到 6000 多个销售订单，定制 7000 多种产品，需要采购的物料品种达 15 万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要 5 ～ 7 天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国 SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

二、打造基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务是利用 Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设 19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括 IT）的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴 EDS（美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部 MM（物料管理）模块和 WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅。运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于 2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的 BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方 7 个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系统下的 MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和 BBP 正式上线运营。至此海尔的后台 ERP 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

海尔通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于 Internet 的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过 Internet 进行招投标，而且可以通过 Inter — net 将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。

对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于 BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和 Internet 作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

三、“一流三网”与“三个零”

2001 年 3 月 31 日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高 22 米、拥有 18056 个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。

这里提到的“三个零”就是零库存，零距离、零营运资本，它们分别指的是：

零库存即三个 JIT（Just In Time，即时）—— JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流。现在海尔—的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物疏通过 3 个 JIT 实现同步流程。目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同肘根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送。生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国平均 4.5 天到位。

零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有 42 个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界 500 强的国际化企业。”

四、优化后的海尔业务流程

海尔成功实施的 ERP 和 BBP 项目，使业务流程得到明显改善。具体体现在以下几点：

●物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要 5 ～ 7 天，现在供应商第 2 天就可以到 BBP 网站上查看从 ERP 系统自动传到 BBP 系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。●采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据 BBP平台网上招标的结果来确定。

●通过 BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

●实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。

●通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。

●为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。

●通过在立体库使用红外扫描系统与 R/3 WM 模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

●产品本部增强了生产计划的可行性。

●资金流本部通过。财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。

● ERP 系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低，仓储面积减少一半，库存资金周转期从 30 天降低到工 2 天。

五、未来展望

这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

第二篇：海尔的一流三网物流模式

海尔的一流三网物流模式

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海尔的一流三网物流模式概述

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

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“一流三网”

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

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JIT的速度实现同步流程

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

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积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。流程再造是关键观念的再造

海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。

构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。

第三篇：ERP完善海尔现代物流体系 2001

ERP完善海尔现代物流体系 2001-12-12

【来源：网络世界】

海尔集团成立于1984年，经过多年的励精图治，已经由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强。2000年海尔的全球营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。目前，海尔的产品通过全球3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

目前，如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经成为海尔物流面临的最大课题。为了与国际接轨，海尔请来了世界上一流的企业“管家”——德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

基于协同电子商务的物流体系

在海尔项目中，摆在SAP面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。

经过充分调查，SAP找出海尔项目的最大瓶颈在物料管理和原材料采购等方面。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

“一流三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位和原材料、产成品两个自动化物流系统，它采用了由世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此，海尔的资源管理项目第一阶段的工程已经完成。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

对海尔来讲，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。

零库存即三个JIT（Just In Time，即时），JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。零距离就是根据用户的需求，拿到用户的订单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为订单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。零营运资本，就是零流动资金占用。简单地说，在给分供方付款期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的订单来制造，可以做到现款现货。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；截止到2000年，海尔网上交易额达亿元，从而成为中国最大的电子商务公司。

点评

毋庸置疑，海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。有人说“ERP工程是一把手工程”，ERP在海尔的成功实施正说明了这一点。

海尔集团首席执行官张瑞敏将建立物流体系作为获得企业核心竞争力的重要手段。他认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就意味着靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售，而支持这一切的最重要的一个流程就是物流。从企业外部来看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话。物流可以使海尔寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。海尔的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终成为一个真正的世界500强的国际化企业。

对海尔来讲，供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护仅是目前这一阶段的目标。据悉，海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

第四篇：海尔创造“一流三网同步模式”

生产企业物流解决方案

海尔创造“一流三网同步模式”

海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”日前在青岛海尔总部举行。

国家经贸委副主任张志刚、联合国驻华总协调员莱特娜女士以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。张志刚副主任以郭沫若的诗句“ 一自高丘传号角，千红万紫进军来”对海尔在中国现代物流领域内所作出的超前探索和卓越成效给予了高度评价。

与会专家们认为海尔国际物流中心已达到世界领先水平，通过硬件和软件两方面的领先技术运用，革了传统意义上仓库的命。“海尔一流三网同步模式”对中国其它企业具有很好的借鉴意义。

2001年3月31日正式启用的海尔国际物流中心坐落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：

为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。

海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔 物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全

生产企业物流解决方案

球供应链网络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。

三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔ＣＲＭ（客户关系管理）和ＢＢＰ电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20％。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

第五篇：现代物流体系

已初步建立现代物流体系说明材料

发展药品现代物流，促进药品经营企业规模化、规范化和进一步规范药品流通秩序的重要措施。

我公司在信息物流方面根据网络特点结合相关法律法规对药品经营各环节的要求，独立开发出的微机网络系统能覆盖公司药品进、销、存及经营质量控制的全过程；全面记录公司经营管理信息。湖北独活药业股份有限公司微机网络管理系统是采用目前国际金融系统最推崇的UNIX操作系统，ORACLE数据库，网络结构采用流行的B/S架构，分公司用DDN数据专线与总部机房应用服务器相连，公司内部各部门利用局域网与服务器相连，公司与各分公司间业务数据共享，信息瞬时传送。公司服务器不与外部网络和微机相连，安全性高，数据量大，不受距离限制，可控性高，业务流程简洁快速。利用这套网络管理系统，目前公司所有销售商品由公司统一购进、配送。市区及各县医疗机构只需将购进计划报到公司，我们即可在最快时间内将所需商品送到所需医疗机构。最大程度的满足各医疗机构的需求。为推进现代物流开展，公司在扩大经营规模同时，逐步配置适合药品储存和实现药品入库、传送、分检、上架、出库等现代物流系统的装置和设备。目前公司仓库整体配备了可移动式托盘、钢制立体货架、液压车，零货推车、商品条形码识别仪、药品电子监管系统-企业端及打印机等。公司冷藏库已安装自动温湿度监控记录。

总之、公司将切实运用现代物流系统加强药品购进、储存、销售等环节管理以及经营全过程的质量控制，以规模化、规范化、信息化为支撑，积极向药品现代物流发展。促进公司结构调整，提高公司的管理水平和效益。

特此说明。

湖北独活药业股份有限公司

二0一三年三月二十五日