第一篇：海尔现代物流创造的奇迹
海尔现代物流创造的奇迹
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感
技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的 20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。
四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体
系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。
第二篇：浅谈海尔现代模式物流管理
文章标题：浅谈海尔现代模式物流管理
烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
流程再造是关键观念的再造
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基
础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结
合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。
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第三篇：1海尔的现代物流革命
海尔的现代物流革命
物流业兴起是经济发展的大势所趋，可是真正敢于横刀立马立于物流潮头的人并不多。原因复杂而简单——中国的国情摆在眼前，企业的逡巡彷徨已经从侧面反映了外部环境的不成熟。毕竟“识时务者为俊杰”，物流实干家在大刀阔斧或是循序渐进方式中，多数选择了后者。正当这种潮流逐渐占据上风时，海尔物流令人耳目一新地出现，并发出了另外一种信号：惟创新者才能独占鳌头。
在竞争对手看来，海尔最可畏惧的是思维创新的速度和实现创新的能力。当海尔仅仅一只脚踏进物流时，同行就已经隐约感受到逼人的压力，而2000年3月底海尔国际物流中心的开张，则把这种压力变成了现实。海尔国际物流中心座落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。宏伟的中心立体库高22米，拥有18 056个标准托盘位，其中原材料9 768个盘位，成品8 288个盘位，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。除了硬件的高度专业化外，海尔特色物流管理中的“一流三网’’和“同步模式”概念的提出，则形成了中国物流2000年最强劲的冲击波。
事实上，庞大的立体库工程仅仅是冰山一角，海尔针对企业的改革包含了物流进化中更博大深邃的思维。张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。企业发展现代物流不能回避的是流程再造，而流程再造将把原“直线职能式”的金字塔结构改革为“扁平化”的组织结构。这种企业内部的管理再造对企业来讲是一场非常痛苦的革命。而企业要在国际化的竞争中立足，除了这种革命之外别无出路。海尔的流程再造是用“一流三网”来体现现代物流的信息化和网络化。其中“一流”是订单信息流。企业内部信息系统的构造，全面围绕着订单流动进行设计。作为物流的基础和支持“三网”，则是指海尔的全球供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。对于海尔物流来讲“一流三网”是实现物流革命的必然选择。
对海尔来说，物流还意味着速度。依据张瑞敏的理解，信息化时代企业用以制胜的武器就是速度。对企业来讲，20世纪80年代制胜的武器是品质管理；20世纪90年代制胜的武器就是企业流程再造；
而21世纪初的10年，对于新经济时代的企业来讲，制胜的武器就是速度。这个速度，就是能够最快地满足消费者个性化的需求。对个性化需求的考虑，在很多企业还只是“纸上谈兵”时，海尔就已经把产品的定位做到了革命性的调整。而对于如何实现这个速度，海尔提出了“同步模式”。在接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，能够在物流流程明确分工的环节下同步地行动起来，从而实现同步流程、同步送达。
在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标。JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。海尔目前的仓库，完成的只是一个配送中心的职能，它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。由于物资的采购保证了品质和新鲜度，从而使质量保证有了非常牢靠的基础。“零距离”指的是海尔在拿到用户订单后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性”的生产线，都是为订单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。通过这种做法尽可能地实现“零距离”。张瑞敏对“零距离”的理解还有更深的一层含义，即对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压就送达客户手中，更意味着企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。谈到这一点，张瑞敏引用了美国管理大师德鲁克所说的一句话：
“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”所谓“零营运资本”，就是零流动资金占用。海尔因为有了零库存和零距离，因此已经有能力做到“零营运资本”。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的订单来制造产品，这也是企业进入良性运作的过程。物流带给海尔的三个“零理念”，成为海尔在物流时代创造财富的源泉。第三方物流企业经常为如何满足生产厂商的物流需求而绞尽脑汁，考察海尔物流实现的运作思路，多少会带给这些专业企业一些启迪。
“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是DELL(戴尔)公司，它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流，目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。
下面的一组组数字可以从侧面说明物流“革命”给海尔带来的变化：整个集团呆滞物资降低73．8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相当于30万平方米的普通平面仓库；供应商由原来的2 336家优化到978家，同时国际化供应商的比例上升了20％；在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位；100％的采购订单由网上下达，采购周期由平均10天降低到3天，网上支付已达到总支付额的20％„„这些有着惊人变化的数字背后，正是给海尔带来惊人变化的物流“革命”。在专业物流人看来，与其说海尔创新有方，更不如说海尔的胆气让人叹为观止。从这个意义上看，海尔带来的不仅是企业自身的发展，其革命性的思维方式更将深远地影响到摸索中的中国物流产业。
思考题：
1．海尔为什么要进行现代物流改革?
2．海尔通过哪些手段来建立现代物流?
3．海尔物流对海尔集团的贡献体现在哪些方面?
第四篇：海尔发展现代物流的背景
一、海尔发展现代物流的背景
随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变
（一）企业流程再造推倒 “金字塔”
1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购
经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。海尔一方面为全球15个工业园，30个海外工厂及制造基地统一进行采购。通过统一采购资源管理使得采购资源得到最大化的共享，增加了海尔采购的成本优势；另一方面在全球范围内进行采购，世界500强中有85家是海尔的供应商，这些供应商能够根据海尔工厂的布局及时调整其供应的策略，使海尔供应链的速度优势、成本优势与质量优势大大加强。通过不断优化供应商的结构，与国际化供应商建立战略联盟的伙伴关系，与供应商实现双赢的同时海尔的采购管理也进一步转变成了全球资源的管理转变。海尔通过吸引供应商在海尔工业园的周边建厂，并参与到海尔产品的前端设计和开发，已经形成多产业化的集聚，打造了一条完整的家电产业链。
（三）配送管理的革命
传统的物流中，因为遵循了先制造后销售的流程，所以仓库成了物流配送的最重要的环节，而大面积的仓库、多个业务流程、人为操作机物单等弊病现象也就成了传统物流的附带品。海尔实施流程再造后，变“先制造后销售”为“先销售后制造”，围绕定单信息流建成两个国际物流中心，首先革掉的就是传统仓库的命。
海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
传统的配送作业是一个存货作业，而海尔物流基于流程再造和现代化技术上的作业则是过站式的。海尔采用JIT的方式，从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化着手，通过按单分拣、按单配送，研用智能化电子分拣系统来降低人员的劳动强度，提高准确率。在物流技术方面，运用信息化的手段实现零部件到成品的全程监控和可视化追踪，实现物流全过程可视化、放错化、高效率、高品质、以及从物流过程的局部到产品流动的全过程的精细化管理，使供应链各个环节都得到了不断的改善和提高。在管理模式上，海尔通过VMI（供应商管理库存）管理，一方面利用供应商库存管理，可实现在极短的时间内完成补货循环并达到较高的送货准确性，使得生产线正常运行；另一方面供应商库存管理允许制造商将他所拥有的库存和费用推迟到生产线需要的最迟时刻。这一流程能使供应商保持对自己库存的控制，决定准确的数量和时间来保持充足的库存使生产线不中断。VMI管理最终提高了供应链的柔性和持续改进的能力，并达到供应商和企业双赢的效果。
（四）成品分拨管理的转变
传统的成品储运模式中，物流主要是提供仓储、运输、装卸、搬运等服务，而现代物流与传统物流储运的最大区别在于智能化、快速化和精确化。流程再造中，海尔实施了大物流LES系统，HLES全球条码扫描实现了对于产品的单品物流过程追踪，对于诸如窜货等供应链全过程实现了透明追踪，同时通过对人码、物码、设备码的有机结合，实现对各种异常信息和操作的自动闸口和追溯，为企业的精细化管理奠定了基础。全球成品的发运全部采用系统管理，通过严格的先进先出基本杜绝了成品运输过程中的丢失现象，运作效率提高80％以上。在海外，创新推出了国际运输“门到门”服务。目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。通过门到门的服务，海尔可以一方面可以提高效率及定单响应速度，减少配送环节，降低运输成本；另一方面可以将仓库建立在集装箱内，让库存行驶在途中，真正实现零库存、零停留，进而推进实现零营运资本；在国内，海尔在全国建立42个配送中心，整合运输资源，可调配的车辆达到16000余辆，实现了最完善的成品物流和备件物流体系。通过信息系统实现产品一下生产线便PTD直发，通过全国网路实现B2B、B2C的区域分拨配送，实现物流运作的整个供应链管理。海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。先进的信息系统和物流技术让海尔物流将“点”变成“网”，目前海尔可做到在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均4天以内到位,形成了全国最大的分拨物流体系。
海尔物流同步实施了全过程的条码管理，通过先进的条码技术应用打造精益物流。不仅可以实现对零部件到成品的全程监控和可视化追踪，同时也实现了对各种信息的自动闸口和责任追溯，从而使得各部门通过准确的数据，使供应链各个环节不断的改进和提高。
（五）从企业物流向物流企业转型
流程再造之后，海尔物流经历了采购、配送、成品分拨、信息化的四个方面的转变，不仅促进海尔“质量零缺陷、服务零距离、零营运资本”的三个零目标的实现，给海尔集团带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力，还为海尔物流迎接外部市场练就了扎实的功底，开始了从自营物流到第三方物流的转变。流程再造之初，海尔物流对自己就有了明确的定位---海尔是海尔物流的业务基础，是一个大客户，但海尔物流更多要做的是依托扎实的业务运作能力和海尔品牌拓展更广阔的市场。
海尔物流在全球化战略的指引下，依托海尔独有的企业文化以及客户服务理念，通过网络平台资源的最大化共享利用，建立基于信息化下的成本低、效率高、服务好的全球物流流通平台。通过网络化、技术化的手段实现一体化集成的全过程供应链管理，使海尔物流成为国内领先、具有国际竞争力的第三方物流运作商。海尔物流从汽车制造、高科技、通信、零售业、食品、快销品、耐用品、工业产品、医药健康产品等等多个行业开展第三方业务，从外部运输、仓库管理、定单管理、供应链规划、联合采购、物流咨询、物流培训、物流标准化、库存管理、条码技术、流程优化、物流技术、定单接收与处理、客户服务、信息技术等多个层面为用户提供专业的第三方物流服务。为了满足客户不断提升变换的需求，海尔物流充分借力，与中国邮政等强强联合，不断完善海陆空运输干线使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。
三、海尔现代物流的发展
目前，海尔物流在海尔集团“人单合一”的战略指导下进一步为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式，它为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。海尔物流的“一流三网”（以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础）同步流动模式，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流将依托海尔集团的先进管理理念努力打造全球具有竞争力的物流流通平台，做全球第一竞争力的3PL物流公司。
第五篇：ERP完善海尔现代物流体系 2001
ERP完善海尔现代物流体系 2001-12-12
【来源：网络世界】
海尔集团成立于1984年，经过多年的励精图治，已经由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强。2000年海尔的全球营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。目前，海尔的产品通过全球3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。
目前，如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经成为海尔物流面临的最大课题。为了与国际接轨，海尔请来了世界上一流的企业“管家”——德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
基于协同电子商务的物流体系
在海尔项目中，摆在SAP面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。
经过充分调查，SAP找出海尔项目的最大瓶颈在物料管理和原材料采购等方面。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
“一流三网”与“三个零”
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位和原材料、产成品两个自动化物流系统，它采用了由世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此，海尔的资源管理项目第一阶段的工程已经完成。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
对海尔来讲，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。
零库存即三个JIT（Just In Time，即时），JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。零距离就是根据用户的需求，拿到用户的订单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为订单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。零营运资本，就是零流动资金占用。简单地说，在给分供方付款期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的订单来制造，可以做到现款现货。
据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；截止到2000年，海尔网上交易额达亿元，从而成为中国最大的电子商务公司。
点评
毋庸置疑，海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。有人说“ERP工程是一把手工程”，ERP在海尔的成功实施正说明了这一点。
海尔集团首席执行官张瑞敏将建立物流体系作为获得企业核心竞争力的重要手段。他认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就意味着靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售，而支持这一切的最重要的一个流程就是物流。从企业外部来看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话。物流可以使海尔寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。海尔的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终成为一个真正的世界500强的国际化企业。
对海尔来讲，供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护仅是目前这一阶段的目标。据悉，海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。
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