“家文化”在企业管理的建立和运用

第一篇：“家文化”在企业管理的建立和运用

“家文化”在企业管理的建立和运用

【摘要】随着市场竞争的日趋激烈，很多企业对于企业文化对一个企业的发展进步所起的作用已有了更深层次的了解和认识，并通过各种方式建立自己的文化。我认为，在中国，不管是什么样的企业，“家文化”可以作为每个企业的基础文化、母文化，在此之外，可以延伸出各具特色、形式多样的文化体系，为企业的发展起到巨大的推动作用。本文旨在说明建立“家文化”的原因以及建立“家文化”对企业发展进步所起的巨大作用。【关键字】 家文化 凝聚力 归属感

一、文化的作用

所谓文化，其实就是一种习惯。

习惯不是与生俱来的，习惯来自于在一个环境氛围中日积月累的重复行为的潜移默化。中国人文大师柏杨说中国是酱缸文化，其实不是每个刚刚出生的中国人都是酱缸里的一份子，只是由于后来的长期浸透，才使每颗新鲜的豆子不自觉地都成了酱粒，正所谓久在鲍鱼之肆不觉其臭也。由此可以知道两点：首先，文化是可以培育的；其次，是文化氛围引导个体习惯，而不是个体习惯组成文化氛围。

有人说，企业文化是大中型企业的事，一般规模不大的小企业，无须有企业文化来作秀。其实，这是一种短视或者无知的说法。一个没有文化的企业，正如我们小时侯爱在溪边搭建着玩的石塔，因为没有水泥的粘合，不仅搭不高，还容易倒塌；正如没

有共同文化的人群，形成不了一个民族。文化就是一种黏合剂，就是一种凝聚力。

藏文化以佛教作为主题，日本以武士道精神行世，穆斯林膜拜真主，汉民族尊行儒教。综观历史，那些没有保持自己鲜明特色文化的民族，最后都被汉化。这里不是讨论汉化的是非问题，只是想说明，一个企业如果没有自己的文化，在激烈的竞争中是立不住脚的。

二、文化的本质

文化的本质，就是有着共同的是非价值观。一个企业里的人群，如果有了共同的是非价值观，那么这个企业就有了文化，有了共同的思维模式，有了共同的行为守则，有了共同的奋斗目标。这样，就有了凝聚力，就有了战斗力，就有了归属感。归属感正是文化的真正魅力所在，也正是提倡企业文化的原因所在。

因为价值观的不同，各民族也体现出不同文化的特征。比如，犹太人以富甲一方作为毕生追求，美利坚以唯我独尊行世；英格兰以绅士风度为荣，法兰西以浪漫人生为趣。企业也是如此，有以质量至上为追求的百年小店，也有以市场占有率为目标的大鳄企业；有以利润最大化为目的的榨取型企业，也有以致力于造福人类的环保型企业。

其实，文化也不是一成不变的，只能说是什么样的领导者决定什么样的文化取舍。秦始皇喜欢法家，讨厌遑论是非的读书人，于是焚书坑儒；汉朝感觉儒学有利于统治，于是罢黜百家独尊儒

术；李姓皇帝唐玄宗感觉本家老子的道教不错，于是不仅认了老子为祖宗，并且封为“太上老君”；铁碗朱元璋却认为前任都太婆婆妈妈了，规定非四书不能取士。那么，究竟什么是好的企业文化呢？只能说是仁者见仁智者见智。

但是，文化有大文化和小文化之分，小文化超越不了大文化。法家儒术也好，道家理学也罢，都在中国文化这个大筐里。如果超越了中国文化这个大筐，就会出问题。

三、文化的建立

从文化的本质可以看出，文化有大小之分。因此，一个企业的文化对于整个中国名族文化来说，是一个小文化，它必须在中国文化的这个大筐里。在中国，由于受儒家文化的深刻影响，历来重视家庭、家族，家的意识非常强烈，因此，以“家文化”作为一个企业的基础文化、母文化是再合适不过的。

（一）“家文化”是以人为本的企业文化

我国的国有企业职工是“公家的人”，国有企业职工向来也自翊“企业是我家，我是企业人”。但国有企业的职工在这个家中并没有感受到企业是真正的家。

是什么原因呢？企业职工心知肚明，企业管理者肚明心知。鉴于这种情况，国家才提出要构建和谐社会。当我们认识“企业是我家，我是企业人”时，那就要真正摆正企业与职工的关系，那就应该去考虑如何团结职工、依靠职工，提高企业的凝聚力，让职工真正感受到企业就是自己的家，我为企业干活，就是为自

家干活。因此，我们的企业就要树立“建家就是建企业、建家就是建队伍、建家就是树形象、建家就是创品牌”的理念，实现职工成长和企业发展的双赢目标。

建立和谐企业，首先要有“人和”。因此企业要为职工提供“家文化”的服务。这些年来，很多国有企业改制，把社会服务功能都“摒弃”了，只片面强调企业就是搞经济抓生产。当然，也有些企业鲜明地提出企业要提供“家文化”的服务，给人以一种亲切的“家意识”。

既然是建家，职工就要有当家做主人的感受，有了主人的身份，也才有建家的动力。这是辩证法。企业职工从观念上要实现从“要我干”到“我要干”的转变，造就一支忠诚企业、勇于创新、技术过硬的核心员工队伍，为企业的健康发展提供动力源泉。

（二）“家文化”能够增强企业的凝聚力

我们的企业在改革中推行新制度，这个制度必须明确一点，那就是要始终坚持以人为本，顺应构建和谐社会的发展趋势，结合企业实际，建设富有特色的和谐职工之家，努力把企业的干部职工凝聚在一起，使干部职工同心同德、众志成城，爱企如家，以企为家。

（三）如何建立起企业的“家文化”

其实建立“家文化”并不难，作为企业的当家人的经营管理者，要有“家长”的责任感。当领导要像做家长一样，就要把职工当成自己家中的成员加以呵护关心，而不要把职工当成企业的

“劳工”，要让职工在企业里与领导有亲如一家的和睦相处的感受。那么企业就要积极为职工办好事、办实事，真办事，急职工所急，想职工所想。不要以为企业只是生产经营的场所，不要以为企业与职工只有经济关系，必须建立起企业与职工的亲情关系。近些年来，有的企业经营者的思想走入了一个误区，将企业与职工的关系仅视为劳动合同关系，从而缺乏“亲情”和“人情”，使企业人气不旺。正是由于缺乏人气，企业没有生气，令人感到压抑。这种缺乏人气的企业当然不可能长久地留住人，凝聚人气。

企业领导要有“心为上处”的人文关怀思想，工作的时候，体现层次管理，生活的时候要有亲情和友情。这样才能体现企业与职工的和谐，这种境界所产生的效应必然是职工开心地工作，开心地生活。领导要求企业做到职工不带着情绪上岗，那么就要让职工平常有一种愉快的心情，让职工把愉快的心情带到工作中去，让家文化转化成职工的工作热情。

说真的，大多职工并不完全是为了多挣钱而活着，他们希望在企业里工作能享受家一般的生活环境，他们需要的是“亲情”和“人情”的工作环境。而这种环境完全是人为的，是人造就的，说明白一点，完全是企业领导者可以驾驭的。有人说，企业文化是老板文化，也可以说企业的“家文化”也是老板文化。一个善于煽情的领导，必然会以人为本，“晓之以情”，“动之以理”，会以其情感调动企业职工爱企如家、以企为家。这才是企业管理的高手。这就需要企业领导具有发散思维，以其人格魅力聚集职工 的人气，形成强大的企业凝聚力。这正是家文化所具有的凝聚作用。

（四）“家文化”是职工工作的动量

构建和谐，不仅是口号，而要有行动，要营造凝心聚力、团结融洽、公平竞争、干事创业的内部环境，建立良好的劳动关系、人际关系，企业就要全面履行社会责任，营造良好的内部人文环境，促进企业和谐。

有句话说：细节决定成败。企业的“家文化”往往在情感细节上影响十分大，甚至影响职工的情感走向。比如改善单身职工的住宿条件、改善职工就餐环境、修建职工体育活动设施、棋牌活动室、阅览室、户外运动设施等，以能丰富职工业余生活；在企业工作区加大绿化力度，美化职工生产生活环境等等，这些举措贴近职工工作和生活，解决职工关心的实际问题，从而会受到职工的普遍欢迎称赞，增强全体职工的凝聚力和向心力。重视这些生活细节，展现出企业领导心系职工、为职工办实事、办好事的真情。

企业领导不要只想到干部圈子，而要本着全心全意为职工服务，考虑职工的事，关心职工的学习、生活，体现对职工的关怀，如生日送贺卡，生病去看望等。实际上这是把工作做到了“家”，领导不仅关心职工，而且还关心职工的家属，逢年过节会给职工家属写慰问信，送一份慰问品、慰问金，让家属真正有一种家的感受，让职工感受到企业的“家庭”温暖。

企业文化建设中，不要以为“家”是私事，而要正视“家文化”在企业中的凝聚作用，企业既要坚持凝心聚力、催人奋进、促进和谐、提升形象，也要施行关爱职工、关心企业、关注社会，从而推进具有时代特征、企业特色的“家文化”建设，构建人企价值共融的情感共同体、人企价值共创的责任共同体、人企价值共享的利益共同体，打造企业的“家文化”，营造企业的和谐环境氛围。

四、结束语

知恩图报，是中国人的优良传统。对员工抱有感恩之心的领导者，在日常管理中自然充满了人性化，自然会让员工感觉到企业这个“大家”的温暖，感觉到自己如果不好好替这个“大家”努力做贡献是一种不齿行为。如此，员工对企业的认同感和归属感就会越来越浓，对企业的工作热情就会身不由己的全身投入，而老板对员工的感恩之心也会越来越重，逐渐地就打破了老板与员工之间的隔膜，逐渐地老板与员工之间不再存在所谓的劳资关系，大家都成了企业这个“大家”的一份子，工作岗位有分工，工作职责都是一致了，就是：为了企业的生存发展而工作和努力！

第二篇：建立现代企业制度和加强企业管理

建立现代企业制度和加强企业管理

Set up modern enterprise system and strengthen enterprise

management

摘要:介绍了现代企业制度是搞好国有企业经济的核心制度形式。在此基础上 ,论述了现代企业制度必须坚持配套改革 ,进而强调了加强和改善企业管理制度乃是企业振兴的必由之路。

关键词:现代企业制度;企业管理;国有经济;改革

0引言

我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。企业是市场的基本经济单元和竞争主体,确定企业的主体地位是建立社会主义市场经济体制的根本问题。经济体制改革的中心问题是企业改革,尤其是国有企业的改革就是需要企业经营体制的转换和企业制度的创新,同时也离不开外部条件的改善,作为国有企业如何使自己适应改革,了解改革,理解改革,参与改革,合理地平稳过渡,进而利用改革形势抓住机遇,主动迎接挑战,加速机制转换,努力发展自己,这是每个企业当前必须面对的问题。

1现代企业制度是搞好国有经济的核心制度形式

建立现代企业制度 ,转换国有企业经营机制 ,是发展社会主义大生产和市场经济的必然要求 ,是公有制与市场经济相结合的有效途径 ,是国有企业改革的方向 ,建立产权清晰 ,责权明确 ,政企分开。现代企业制度是我国十几年来经济体制改革 ,特别是企业改革经验的总结和理论的发展。

(1)产权清晰是现代企业制度的前提 ,既要明确企业中国有资产归国家所有 ,又要明确企业的国有出资者及其权利和责任。还要确立企业独立法人地位。目前 ,国有企业中的国有资产属于国家是明确的 ,而产权不清晰主要是指国有资产出资人不明确 ,国有资产出资人的权利被割解 ,分散在不同的政府部门 ,资产保值增值的责任无法落到实处 ,企业缺乏独立的财产权利和利益。难以成为独立享有民事权利 ,承担民事责任的法人实体。

(2)责权明确是指出资人所有权与企业法人经营权之间的权利 ,责任关系要明确 ,要依靠制度、法律来规范并予以保障。企业要以独立的法人财产权 ,自

主经营 ,自负盈亏 ,要对出资人资本保值、增值肩负责任。要保证出资人对企业行使资产受益 ,参与企业重大决策和选择企业经营者的权利。出资人按其投入资金额对企业亏损和破产时的债务有限负责 ,明确国有资产出资人与国家投资和企业的权利和责任。使企业能够进市场公平竞争 ,优胜劣汰 ,解除国家对企业的无限责任。

(3)政企分开有2个方面的含义。一是政府与企业是不同的行为主体 ,因

此 ,政企分开首先要改变企业隶属于政府 ,确定行政级别等传统的管理方式 ,取消政府与企业的上下级隶属关系 ,政府不直接干预企业的生产经营活动。二是企业是一个独立的生产经营组织 ,是市场竞争的主体 ,以提高企业的劳动生产率和经济效益为目的 ,按照市场需求组织生产活动 ,在市场竞争中求生存 ,争效益 ,图发展。政企分开的目的就是落实企业经营自主权 ,把政府的社会经济管理职能与国有资产的所有者的职能分开。要探索国有资产管理和经营的合理形式与途径 ,进一步强化政府的宏观调控 ,运用法律和行政法规的手段 ,建立和维护经济运行的正常秩序。

(4)管理科学就是要建立适应市场经济需要的科学。合理的企业组织领导制

度 ,按照决策机构、执行机构和监督制度相互分离和相互制约平衡的原则设置企业内部机构 ,理顺出资、经营者和职工以及企业内部各类人员的权利 ,利益关系 ,形成激励与约束相结合的机制 ,形成严格 ,科学 ,高效的企业现代管理制度和方法。一个企业在建立科学的、合理的企业领导机构与机制时 ,必须针对企业生产经营管理中的薄弱环节 ,突出重点 ,建立健全各项规章制度 ,用政策促进管理。

建立现代企业制度是一项复杂的系统工程,要求从实际出发,大胆探索,政府

要建立和完善社会保障体系,政企分开,解脱企业的历史包袱,使之轻装上阵,活跃于市场,服务于市场,收益于市场,使国有企业有一个飞跃发展,为壮大国有经济实力贡献力量。

2建立现代企业制度必须坚持配套改革

总结我国多年来企业改革的经验教训,为适应社会主义市场经济的需要 ,必

须按照政府的社会经济管理职能和国有资产所有者的职能公开的原则 ,探索国有资产管理和经营的合理形式与途径 ,从制度上规范政府和企业的行为。

政府的社会经济管理职能面向全社会各种经济成分 ,各种所有制性质的企

业 ,主要依靠经济、行政、法规手段来保证国民经济总量的平衡和重大经济结构与分布的合理调整 ,政府负责统筹规划 ,制定政策 ,组织协调 ,提供服务 ,实施监督 ,建立公平公正的市场秩序。

政府的国有资产所有者职能主要是对国有资产实施占有、使用、调配、处

分和收益的权利。国家的国有资产管理职能是一种特殊的行政职能 ,由政府的职能部分统一行使 ,它面向所有的国有资产 ,主要运用法律 ,行政等手段规范 ,检查和监督国有资产的经营状况 ,保证国有资产的权益不受侵犯 ,防止国有资产流失。

规范国有资产的行为 ,既要促进国有经济的结构调整 ,国有资产的流动和

重组 ,又要防止国有资产在流动重组中流失。资产经营者根据市场供求信息的变化 ,灵活地对经营性资产进行配置和运用 ,在市场竞争中实行经营性资产的保值增值 ,根据国有净资产占用量 ,落实资产经营责任 ,建立明确的资本经营责任制 ,提高资本投入产出的效益。

国有企业的另一个主要问题是社会保障体系。由于计划经济条件下形成的企

业组织结构体系 ,企业办社会包袱大 ,负担重 ,机构庞大 ,人员多。建立现代企业制度就相应地要求建立和完善职工养老、失业、医疗保险制度 ,加快实施和完善社会保障制度。一是要扩大基本养老金覆盖范围 ,合理确定职工养老保险水平,筹金水平和积累率 ,离退休职工由专门的社会保障机构统一管理。二是加快职工医疗保险制度的改革。三是扩大失业保险人员的失业救济 ,与此同时 ,要广

泛利用社会力量开展就业培训 ,生产自救 ,发展第三产业 ,扩大再就业的机会。

开展配套改革 ,还应积极推动国家的投资与融资市场 ,培育健全资本市场 ,发挥市场机制对投资活动的调节作用 ,逐步扩大直接融资比重 ,建立人才市场 ,运用市场机制选聘企业经营者与管理者。

总之 ,只有加速配套改革 ,才能推动建立国有企业现代制度的实施。

3加强和改善企业管理是企业振兴之路

建立现代企业制度的重点是对企业机构设置,用工制度 ,工资制度和财金制

度等进行改革 ,建立严密的责任制体系和科学管理。科学管理是企业振兴之路 ,加强企业管理提高科学管理水平,是建立现代企业制度的内在需求 ,也是国有

企业扭亏为盈 ,提高竞争能力的重要途径。

(1)加强企业管理是党中央一贯强调的 ,以胡锦涛为总书记的党中央在十六大报告中又作出重要指示: “国有企业是我国国民经济的支柱 ,要深化国有企业改革 ,进一步探索公有制特别是国有制的多种有效形式 ,大力推进企业的体制、技术和管理创新”。国有企业要发展 ,必须加强内部管理。企业管理是一个永恒的主题 ,任何企业 ,任何时候都不能放松管理。为了推进国有企业的发展 ,就必须强化企业科学管理 ,提高管理水平,抓企业管理 ,关键是严字当头 ,敢于负责 ,要重点在成本管理上狠下功夫。要建立和完善全国统一的会计制度 ,认真编制资产负债表 ,损益表和资金流量表 ,要努力按照有关法规和市场原则进行增资减债 ,把企业资产负债率降到一个较合理的水平。企业要明确发展战略、技术创新战略和市场营销战略 ,实现由单纯重生产管理到重视市场营销和技术开发的转变。要建立健全各项规章制度 ,强化基础工作。广泛运用现代管理技术和手段 ,建立高效、准确、及时的信息系统和财务管理系统。依法管理 ,依法经营 ,运用法律手段保护企业的经营活动和合法权益 ,大力加强和改善企业管理 ,加强企业发展战略管理 ,关键是要根据不断变化的市场需求 ,抓住发展战略、技术创新战略和市场营销战略这些重要环节。

(2)加强企业管理是一个永恒的主题 ,在改革攻坚阶段 ,加强企业管理更是一个战略性主题。过去 ,我们只是把管理工作当作企业发展中的一个辅助工作来看待。其实这是不对的 ,管理是一种 “战略资源”,从这一资源中可以产出更大的经济效益。从现在管理规律中 ,我们可以看到管理的 “战略价值”。现在管理总结了很多国家的企业管理成功经验与教训 ,得出了一个人们公认的规律 ,在一个现代化企业中 ,每增加一个合格的体力劳动者 ,可以得 1∶1.5 经济效益 ,每增加一个合格的技术人员，可得 1∶2.5 经济效益;而增加一名合格的管理人员 ,可取得 1∶6 的经济效益 ,换句话讲 ,每为有效管理增加 1 份投入 ,就会获得6份产出 ,这是多大的效益。正是从这个意义上讲 ,管理出效益不是妄谈。随着市场化的深入 ,会出现这样一个趋势 ,行业的平均利润逐渐形成 ,获得高于平均利润的手段一是靠科技 ,二是靠管理。“管理出效益” 这一点在现代企业发展中会表现的越来越突出。有的企业经营者深有体会地指出 ,现代企业是三分技术 ,七分管理 ,先进的技术不能弥补落后的管理 ,而先进的管理可以弥

补落后的技术。

(3)加强企业管理是建立现代企业制度的内在要求。建立现代企业制度是国有企业改革方向。现代企业制度的基本要求就是按照 “产权清晰 ,权责明确 ,政企分开 ,管理科学” 的原则 ,对国有大中型企业实行规范的公司制改革 ,使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。从这一原则来看 ,管理科学是现代企业制度的一个基本要求 ,现代企业制度既包括清晰的产权制度 ,又包括严密的法人治理结构 ,更包括科学的管理制度 ,这可以从3个方面加以说明。

1)清晰的产权制度要求科学的管理制度 ,清晰的产权制度要求所有者不缺位 ,经营者不越位 ,所有者与经营者的利益是明显的。同时 ,他们的管理权限 ,管理责任也应该明确。要想做到管理权责的明确 ,必须有科学的管理制度。

2)完善的法人治理结构也要求科学的管理制度。我们要建立现代企业制度 ,必须要建立完善的法人治理结构 ,这一治理结构要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的管理职责 ,使之各负其责 ,相互制约 ,相互合作 ,法人治理结构的建立与完善 ,就要求有相配套的科学管理制度。

3)现代企业与传统企业的一个主要区别就在于管理的科学化与制度化。传统企业也有管理 ,但往往是凭经验 ,凭个人能力进行的缺乏制度与科学性现代企业是经营复杂的企业 ,单凭经验与个人能力是难以胜任工作的 ,只有建立科学的管理制度 ,才能使现代企业在纷繁变化的环境中 ,不断在竞争中赢得市场的主动权 ,推动企业的发展。在一定意义上说 ,一个企业如果没有科学的管理 ,就不能称之为现代企业 ,没有科学的管理制度 ,就不能称为现代企业制度。

(4)加强企业管理是国有企业扭亏增盈 ,提高竞争能力的主要途径。现代企业之间的竞争 ,既是产品 ,技术的竞争 ,又是人才 ,管理的竞争。管理能力管理水平是现代企业综合实力的重要组成部分。国有企业要扭亏为盈 ,要走出困境 ,方法有很多 ,其中一个主要的方法就是要狠抓管理 ,向管理要效益管理是在不断增加投入的情况下 ,对现代企业要素的一种新配置 ,通过新的配置增加产出。管理方式的变化伴随着管理观念的变革 ,而 “观念一新、万两黄金”, “方式一变、价值无限”。改革开放30年来 ,在我国涌现出了一大批依靠管理创新 ,建立新的现代企业制度而走出困境成为 “经济法人” 的国有企业 ,集体企业 ,乡镇企业等。如 * * 集团依靠 “日清日高管理”,从20世纪80年代中期的一

个亏损小厂发展到年产值160多亿的巨型企业;杭州****集团依靠自己的 “极限管理”,短短几年 ,就把企业资产2 000多万元增加到50多亿元 ,销售额从4 000万元提高到60多亿元。****城依靠 “数字管理”从20世纪90年代初开业发展成为京城的 “商业巨人”。**依靠自己独特的管理创新 ,在竞争激烈的市场中立于不败之地。****集团在改革中创造并实施了 “四优管理法”,企业效益连年递增。这方面的例子还有很多 ,另外也要看到 ,在我们的经济生活中 ,还有不少的国企管理水平低下 ,缺乏有效的管理规章与制度 ,管理基础十分薄弱。正是这种管理上的混乱 ,使企业的投入转化不成效益 ,而是转化成债务 ,企业在这恶性循环中走入绝境 ,有不少企业走向破产 ,不是产品不好 ,市场不好 ,而是管理不善 ,这从反面告诉我们 ,加强企业管理刻不容缓。全社会都要高度重视和切实加强企业管理工作 ,坚持从严管理企业 ,实现管理创新 ,尽快改变相当一部分企业决策随意制度不严 ,管理水平低下的状况。

搞好国有企业的改革和发展 ,是实现国家长治久安和保持社会稳定的重要基础 ,必须正确处理好改革、发展、稳定的关系。改革的力度 ,发展的速度要同国力和社会承受能力相适应 ,努力开创改革、发展、稳定相互促进的新局面。

第三篇：企业管理文化

企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究

山东经济学院副教授 高贤峰教授供稿

本文摘要：

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理

正文：

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？。

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当

然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述(注释1)。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注释2)”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

以幼儿园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的“本我”，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺”，那么“抢夺”行为就违背了幼儿园的价值观，于是代表幼儿园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚，久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我”，从而将幼儿园的价值观“不应该抢别人的东西”成为孩子自己的“超我价值观”。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这里，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢”，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进以步发展到“自己认为步该抢”。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼儿园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这里已经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之

一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图2所示：

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，„„更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。如图2所示：

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。图3所示。因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方

法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。

管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系如图4所示：

图4 的意义为：企业文化理念与管理制度紧密结合，构成完整的管理体系。

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”„„将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。

通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

当然，在进行具体管理制度的设计或企业文化建设中，也必须以制度与文化对行为的作用机理为依据。具体制度体系的设计与文化理念的设计，已有另文论述，在此不在展开。

注释：

题目：这是作者《人本管理》研究的部分内容之一。由于篇幅限制，对中间很多文献资料与实证性研究过程没有详细交代。有些还缺乏足够的实证性研究，因此可能会带有一定的假设性。有些结论虽然在企业咨询中进行了应用，但是，在学术上是否成立，作者还没有把握。在此提出是诚恳希望专家给以指导。

专家：高贤峰，北京大学博士生，清华大学访问学者，山东经济学院副教授。主要研究人本管理、组织行为学、人力资源管理。

(1)如弗洛伊德、荣格、阿德勒、霍尼、艾里克森、马斯洛等人对心理结构都有自己的论述。虽然观点不同，但是，都研究了类似“本我”、“自我”心理现象，只是所用概念不同。马斯洛晚年提出的“超越性需要”和号称心理学第四势力的“超个体心理学”对人的超我心理进行了研究。这里我们对这些观点进行了整合，得出“自我动力”与“超我动力”得结论。

(2)这里我们采用了弗洛伊德心理结构理论关于“自我、本我、超我”的概念外客，对概念内涵加入了自己的理解。是否妥当，也请专家给以指导。

第四篇：企业管理运用论文

引言

众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。顾名思义，所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。在现代企业管理中企业家们非常重视正激励，而往往忽略了负激励的作用，因此，本文谈一谈负激励在企业管理中的运用。负激励在企业管理中的作用

2.1 负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”

就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。

2.2 负激励可以起到以儆效尤的作用

以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。

2.3 负激励对员工心理的影响经常大于正激励

所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，特别是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5 000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。

2.4 负激励的正效应

简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些负激励的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。

2.5 负激励的执行不能产生偏差

在宪法中规定“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢？更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。

2.6 在负激励面前管理者要以身作则

作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。在电力行业中，日常管理中多年采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》是两个行之有效的管理办法，这两个办法对员工的行为做了详细界定，绝大多数是负激励的措施，少数为正激励措施，其中很好的一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性，上级可以理直气壮。还有一个下属企业，建立“三德银行”管理办法，即职业道德、社会公德和家庭美德，管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外，给每一位员算“三德”的本金，受到的处罚作为“三德”的贷款利息，奖励作为存款利息，而对领导层的连带责任更严厉，“三德”的积分是全公司员工的平均值，该制度受到员工的极大认同。

2.7 正确把握负激励的力度和尺度

现代管理理论和实践表明，在员工激励中，负激励给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀员工创新能力和积极性；负激励措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”，对于不同的员工群体，有时还要区别对待。在《三国演义》中诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励，他对关羽恩崇有加，时常赞许，而对张飞则恩威并重，时常加以贬惩，其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。在柔性管理的企业中，负激励尺度的把握尤为重要。例如，在一个以商贸为主的公司，对于产品推销员的考核，业务量的设置要准确适当，在通常情况下，设置的量要使大多数人通过一定的努力都能完成的合理数量，如果要求过高、业务量过大，一旦未完成就严加处罚，那么推销员的积极性将大大受挫。

2.8 物质负激励与精神负激励相结合以上提到了很多负激励的措施，其中有物质的，如经济处罚、降级、降薪等，也有精神的，如批评、警告、降职等。物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成。结语

其实，正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。

第五篇：文化在企业管理中的作用

大家好，今天我和大家共同探讨的是老子《道德经》中的“无为”思想，对我们现代企业管理的启示和体悟。

学国学，体悟现代企业管理之道

数千年来,老子的“无为”思想对中华民族的性格行为和人生观产生了很大的影响。治大国若烹小鲜是老子“无为”思想的进一步具体表述。它不仅深刻的影响了中国几千年的政治家们,而且对世界上很多国家的重要人物也产生了深刻的影响。据说,前 美国总统里根曾在《国情咨文》中引用了老子这段话,用从阐述论证他的治国谋略。法国也曾有一位女政治家直接把老子思想作为其参与竞选的指导原则。哲学家尼采曾把老子的思想、比作“一个永不枯竭的井泉,满载宝藏,放下汲桶, 唾手可得。”治大国若烹小鲜“说的是治理一个国家(或一个企业〉,就像煮小鱼一样。只能将调昧、火候放得适中,文火烹煮、不急不躁:这样煮出来的东西,色鲜味美:统治者治理国家,企业领导者治理企业,道理跟烹煮小鱼一样,不要常常翻弄。因为,国家几亿人,一个企业几十人至上万人,如果制度朝令夕改,老百姓就无法适应,大家的行为无所适从,不知该做什么才好:人心即乱,社会就大乱。如果制度稳定,职工就心情稳定.就会专心于工作.做出成果。

”治大国若烹小鲜“这个思想运用在我们现代企业的管理中,情形和原理 也是一样,治厂如治国。就企业而言、企业规章,大原

则不能变,只能因时间 推移、市场演变和大小、软硬环境的变化而作出相应的”小调整“和”小改变“。企业只要抓住了大的原则,制定了大的基本的规章制度,使企业有了一个正确 的、基本的运行轨道,在通常情况下,就应当坚持”从不变应万变，只要基本 的东西是正确的、基本完善的,就不要轻易去“翻弄”它。

在知识经济时代，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化。企业文化从何而来？企业文化是随着企业的诞生和发展而共同生存的,并在企业中起着巨大的作用,是企业发展的能源,一个好的企业必然有一个有凝聚力的企业文化伴随企业的发展和壮大。文化不是一蹴而就的，它是凝聚了管理者的智慧、理念和全体员工前赴后继的执行日积月累而来的，只有所有人拥护才能称之为文化。企业文化是企业中一种看不见，摸不着的资源，正因为看不见，摸不着，企业文化为企业所创造的效益也不像生产、销售一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。国际上现在流行的一个评判企业生命力的标准：一流的企业做文化，像苹果等 每出一款产品都被苹果迷追捧。二流的企业做品牌，大多数耳熟能详的牌子都在力求在质量 售后上突出优势。三流的企业做产品，不言而喻 你花钱 给你需要的产品 能用就行。

靠文化管理一个企业和靠制度管理一个企业有什么区

别？“制度让想犯错的人犯不了错，文化让有机会犯错的人不愿

意犯错，一个管人，一个管脑”。企业是人，文化是魂。企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去。现在世界最有价值品牌的第一名是可口可乐，其品牌价值高达653亿美元。品牌价值就是企业的无形资产。一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等都是其无形价值的元素。企业的社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然会产生良好的社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。这也是为什么很多年轻人即使薪水不高，也愿意去大公司锻炼的原因。“没有钱，但是有文化”。我们都知道惠普集团的招聘门槛很高，应聘者总要接受过五关斩六将的层层选拔，外界印象是非常难进入。而一旦进入成为其中一员，就会觉得在这样的企业工作有一种自豪感,自信心很强,工作愉快而充实，同时社会也对你另眼相看；即便你选择流动，其品牌背景又将成为一个非常有竞争力的砝码。努力构建良好的企业文化，使员工能够实现自己的价值和理想，才是“管理”的最高境界。

人类社会文明发展到今天，人们的知识系统、价值系统早已不是农业文明和工业文明前期那样完全依靠单打独斗、匹马单枪闯天下的时代。互联网时代赋予现代社会化大生产“远近一心、众寡同力” 新的知识系统和价值系统更新更丰富的内涵。

当然好的文化需要管理者正确的引导，一种健康、明晰的企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。一个企业要想成为和谐企业，就必须有决策层与管理层的沟通，有

管理层与员工的沟通，有决策层与员工的沟通，提高员工对企业的认同感，只有这样，企业上下才能相互了解、相互理解。

谢谢大家。