企业管理中PDCA方法运用

第一篇：企业管理中PDCA方法运用

企业管理中PDCA方法的应用研究

PDCA methods of enterprise management application

东北特钢集团北满特钢有限责任公司 王永利 铁艳萍 孙宇红

【摘要】本文应用管理学原理及质量体系标准，通过对PDCA方法原理的阐述，强调企业管理应用的重要意义，并提出企业管理工作中如何应用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【关键词】企业管理 PDCA方法 应用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一词大家都已经耳熟能详，大到国家，小到企业、事业单位和家庭，凡是每一个存在群体的地方就存在管理，可以说没有企业管理就没有一个企业的存续和发展。说到管理也就离不开管理方法，下面向大家推荐一种比较通用的方法，那就是PDCA循环控制法。

一、PDCA方法原理

所谓的P，就是策划；D就是实施；C就是检查；A就是处置即持续改进。现在通过下面案例来说明PDCA方法的原理。

案例：产品质量策划PDCA原则

产品质量策划可以从四个阶段进行，这四个阶段实际上与PDCA的原则是相对应的，其对应关系从开发过程就能够体现出来。

第一阶段就要确定计划和项目，这个阶段描述如何确定顾客的需要和期望，以提供比竞争对手更好的产品和服务，主要是通过把顾客的呼声、顾客的输入及产品的可靠性进行研究，作为输入材料，根据这些输出设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、初始过程流程图、特殊产品和特殊过程清单、产品保证计划等，并获得管理者的支持。

第二阶段才是产品的设计和开发，在本阶段用来保证对技术要求和其它有关技术资料得到全面和严格评审，还要进行初始化可行性分析，以评定制造过程可能发生的潜在问题。

第三阶段就会进入过程设计和开发阶段，目的是保证开发一个有效的制造系统，以满足顾客的要求、需要和期望。对包装标准、产品/过程质量体系评审、过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、过程失效模式及后果分析、试生产控制计划、过程指导书、测量系统分析计划、初始能力研究计划和包装规范等许多问题进行输出，同时这个过程也必须要获得管理者的支持。第四个阶段就是产品和过程的确认了，这个阶段要通过试生产运行评价对制造过程进行验证，验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求等。

第五个阶段是对运行结果进行反馈、评定和纠正措施，这个质量策划过程不应策划被批准而停止，在正式制造阶段对所有特殊和普通原因变差进行研究，生产控制计划是生产阶段评价产品和服务的基础。这个阶段对输出内容与标准对照，减少偏差，达到顾客满意，最后交付和服务，这个过程才算告一段落。

通过案例分析，我们能够清楚明白的领会到PDCA原则的内在含义，虽然在不同领域，其称谓不同，但工作原理都是相同的，应用这个原则，把它实实在在与我们的工作相结合也不是很容易的，需要仔细体会和认真研究。

二、管理工作应用PDCA方法的意义

针对企业来讲，计划、实施和检查在管理上是一致的。而在发现问题和解决问题，以及在持续改进上就与下一步的计划工作很难连接下来，不能保证管理工作的封闭运行，这是目前所有企业存在的一种通病，也就是说P、D和C三个环节没有问题，问题出在A上，那么解决这一问题就是实施持续改进的整合管理。

1、实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的、必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

2、实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。

3、实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。

三、企业管理中PDCA方法的应用

很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。我们认为应该重点从以下几个方面入手：

1、对不同的改进方法进行归类

在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。

2、为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联

在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。

3、选择合适的改进方法组合

在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。

4、持续改进的整合管理的实施

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。另一方面，根据改进理论专家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。最后，特别需要强调的是，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。

总之，管理人员必须把企业的改进项目理解为一个多项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。

作者简介：第一作者 王永利 男 37岁 经济师

第二作者 铁艳萍 女 46岁 统计师 第三作者 孙宇红 女 40岁 统计师

第二篇：培训管理中有效运用PDCA管理工具

企业培训管理中有效运用PDCA循环的实践

一、PDCA 循环模式的基本原理、步骤和特点

1、PDCA循环的基本原理

PDCA循环即策划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处置(Action)的“戴明轮(The Demingwheel)”,其基本含义就是工作之前要进行策划,然后将策划的输出(计划)付诸实施,再对实施情况及结果进行检查、总结、处置,由提高每一过程质量到提高总体质量的循环往复。是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升的过程。

2、PDCA循环模式的四个阶段、八个步骤 PDCA循环模式 Plan 1 分析现状,找出存在问题。找出并分析产生问题的各种影响因素。3 找出各种原因中的最关键因素。

4针对主要影响因素,制订措施,提出改进活动计划。Do 5执行所制订的计划和措施。Check 6根据计划的要求,检查执行情况。Action 7总结经验、巩固成绩,把效果好的总结提炼上升为“标准”。8提出遗留问题,并将其转入到下一个PDCA循环。

3、PDCA循环的特点

PDCA循环是标准化运转、大环套小环、周而复始、循环不停、爬楼梯式提高 的循环系统。如果将企业的整个培训流程看作是一个大的PDCA循环,那么培训需求调查、制度规划制定、计划方案实施、培训现场管理、培训效果评价、培训跟踪改进等就是小的PDCA循环的过程。其中,上一级的循环是下一级循环的根据,下一级循环是上一级循环的贯彻延续和具体化。每循环一次,就解决一些问题,管理工作就上一个层阶。

二、PDCA循环对提升企业培训管理工作的现实意义

（一）、变经验的培训管理为科学的培训管理

PDCA循环强调总结培训各阶段的经验教训,逐步形成企业培训管理工作的长效机制。

（二）、变复杂的培训管理为简单的标准规范

PDCA循环的每一阶段都有章可循,把复杂的事情变得简单,再把简单的做成标准去执行。

（三）、规避培训管理风险

PDCA循环严格有序的管理策略,可以规避重复培训、无效培训、培训人员流失、培训需求调查走过场等培训风险。

（四）、造就和培育培训管理人才

PDCA循环,是尊重管理的客观普遍规律总结提炼出来的经验结晶,给管理者以智慧的启迪,使培训管理者从理念上、方法上、手段上更加开放娴熟,并且以更加积极、奉献、理性、科学的管理态度改进培训管理流程,追求卓越品质。

三、PDCA循环在企业培训管理中的具体应用

第一阶段(Plan):策划

1.分析培训管理工作的现状,找出存在的问题调研总体方案由人力资源部门

拟定,其他部门协调配合。

要求调查目标明确、调研组成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。调研前事先确定调查的课题、成员组成。调查组成员针对调查对象的不同分别采用问卷调查、面对面调查、自由式调查的方式开展调研。如开展零售专业线的培训需求调查,调查的对象至少应该包括营销负责人、二级公司经营管理人员、零售管理人员和操作人员,如果涉及设备设施管理及数质量管理的,应征询安全数质量管理处的意见。如果涉及加油站账表体系管理的,应征询财务管理部门人员的意见。

2.通过培训调查后,找出产生问题存在的影响因素 假设开展的是兼职教师缺

乏因素分析,通过整理、归纳、找出如下影响因素:(1)企业现行人员素质不高,选拔不出更优秀的教师。(2)没有教师选拔任用的合理通道。(3)兼职教师的课酬太低,缺乏吸引力。(4)上级公司没有对兼职教师进行专业化培训。(5)没有对兼职教师的授课质量做出客观有效的评价。(6)对兼职教师授课中发现的问题没有进行及时反馈与修正。(7)兼职教师所授之课与其专业特长不吻合。(8)对兼职教师的激励培养不够。

通过剥笋子的方式,层层探究下去,从一个大因素中再延伸出一些小因素,问 题就会分析得更加透彻清晰。

3.找出各种原因中的关键因素，将所有因素进行全部归类,用曲线图、饼图、直

方图、鱼刺图表示出来,也可以通过表格的形式,进行相对数与绝对数的比较,分列出关键因素,从中可以发现不同的二级单位其主要原因是不一样,而且同一个主要因素在不同的单位其影响程度也是不一样的。

4.针对主要影响因素,制订培训整改措施 根据主要影响因素制定培训整改

措施一定要考虑如下：(1)企业总体发展战略。(2)企业近期发展目标。

(3)企业现行人力资源结构及数量。(4)企业经营发展重心。

(5)企业急需、紧缺、储备人才数量。(6)上级公司培训指导意见。(7)对现行培训资源的整合能力。

(8)企业内部是否形成了核心的价值观与共同愿望。第二阶段(Do):实施

执行所制订的培训计划和措施。Do 阶段是PDCA循环的关键、核心阶段,实施培训的项目负责人要选好、工作程序一定要清晰。现以自己亲身的管理实践对实施培训流程进行说明:(1)开班准备流程

协商事宜→印发文件→选送学员→审核确定→下达培训班准备通知单→开班前预备会。(2)教学实施流程

开学典礼→拓展训练→查找“意见领袖”→填写培训日志→发现优秀人员→教学评价→考试考务→阅卷评分→排名排序(3)办班结束流程

结业典礼→总结点评→反馈信息→填写学员登记表(卡)→填写培训管理台账→奖优罚劣→收集整理→分类归档

上述各个环节是相互衔接、相互影响的,是PDCA循环的具体体现。举办培训班的组织程序与商务会议相似,但比商务会议更应注重细节和效果,如果将商务会议的礼仪性、艺术性、创新性与之融为一体,培训班一定会办得更活、更新、更有吸引力和影响力。第三阶段(Check):检查

检查培训计划及措施的执行情况。检查绝不是一个独立的阶段,它涵盖在各个环节,这也正是PDCA所倡导的管理思想,也就是说一切的计划、方案、措施、创新是否科学可行,都要用检查的数据信息来解释。

目前, Kirkpatrick的四层次模型在培训评估中占了主导地位。该模型将评估划分为反应、学习、行为和结果4级评估。在这4级评估中,检测的难度是递增的,因为企业绩效的改变、人员素质的提升与企业所处的宏观与微观环境都息息相关。但有一点是明白无误的,绩效的改变与培训又是相辅相成的。

如在加油站经理培训跟踪调查中,不仅要考虑加油量、站容站貌、设备设施、财务体系、数质量安全、客户档案、应急预案等全套业务流程及管理体系,更要 从长远来关注,通过培训或提高性培训后,对比分析参培学员对培训理念、教材及办学方式的认可度,关注他们在管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上是否有改善,在加油站内部是否建立了高效协作的团队等一系列测评体系。第四阶段(Action):处理

总结经验、巩固成绩,把效果好的总结提炼上升为“标准” 按照PDCA管理的精髓,可以发现培训管理与经营管理是一脉相承的。提炼总结虽然是个艰苦的过程,但也是积累与提高的过程。如省(区)公司加油站“五统一”的运行都是总结提炼而产生的宝贵经验。

处置遗留问题,将其转入下一个PDCA循环对本次循环中存在的问题,要重新分析原因,制定新的解决方案,以便进入下一个循环去解决,从而形成一个完整的PDCA循环管理系统。如:在培训实施过程中,虽有不足但不可能马上解决的问题就进入到下一个培训实施管理中,采用新的措施来纠偏,如此反复,问题将会越来越少,培训管理工作将日趋完善。

六、运用PDCA循环原理在企业培训管理中应主要遵循的要求

1、树立、培育、形成企业培训管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念、创新观念

在整个培训运营管理中,要从全局、长远来定位培训的战略意义,把整个培训工作视为系统工程来管理,不仅要考虑培训企业内部员工,还应考虑对合作伙伴的培训,用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的过程中不断寻找和发现新的培训工作空间,把培训当成一种服务品牌来好好经营管理,要树立培训是一种投资而不是消费的观念,在规范、标准、严谨的基础上创新。

2、结合本企业的实际,在企业培训管理中推行全员参与、全过程控制、全方位持续改进的“三全”管理方法

按照戴明的管理标准,每一个部门、每一个员工都不能只顾独善其身,培训应成为人人参与、人人热爱、人人投入的事业,是全体员工的共同使命与责任。PDCA循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制3个环节,以滚雪球的方式不断循环,叠加培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训管理的全方位持续改进。

七、运用PDCA循环原理对企业培训管理采取的相应措施

1、建立完善培训管理组织机构

根据企业的现状建立由各分公司党政一把手主管、人力资源部门负责、培训管理人员具体实施的培训管理组织机构。各单位要专门设置培训管理岗,不能因职数限制而兼设,防止培训工作成为说起来重要、做起来次要、忙起来不要的工作。

2、合理设定培训目标与绩效考核指标

根据PDCA循环的原理,每考核一次就改进一次、提高一次。年初,由人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部因素的基础上,合理设定培训管理目标,将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和负责人,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定,不断提升培训的组织策划水平。

3、统一规范培训运营管理流程

从计划、组织、实施、评定、改进的每一个培训环节,先制定培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如按照培训的类型,分别制定送培、委培、自培的程序,以界定培训审批、研定、送达、归档的权限与职责,实现各分公司到各区域公司培训运营流程的统一与规范化管理。

4、培养培育本企业兼职教师队伍

中石化销售行业24条专业线,如果仅依赖于外部的师资力量,不仅培训成本高,且培训的效果与初衷差别很大,因此各个石油公司一定要结合现状,制定《兼职教师选拔、任用、培养、聘任实施细则》,在细则中明确兼职教师聘任的条件、课酬、培养方式与渠道、评价体系等。培养培育本企业的兼职教师是建立企业长效机制的重要课题之一。

5、改变完善培训模式与培训手段

目前主要采用PPT教学模式,这种方式教师自由发挥的空间更大了,也比以前照本宣科的教学更生动,但相同的课件不同的老师讲解的差别却很大,因此在改变培训模式的同时应编排好教学大纲。现在推行的教学互动方式对成人较适合,但从中也发现许多问题:一是一些教师盲目插入游戏影响主讲知识的灌输,二是互动成了教师或学生唱独角戏。因此在改变教学模式的同时教学手段应同时跟进。

6、加强培训知识的回炉与回归

今年中石化系统内全面开展技术比武和技能鉴定活动,这是对各分公司培训组织水平及培训效果的大检验。在整个培训过程中,我公司始终抓住两个重点不放:一是培养学员将理论知识转化为实践知识,再将实践知识提炼上升为理论知识的回炉技能;二是注重学员将公共管理知识服务于专业知识的回归技能。通过分公司的初赛、复赛、决赛后,在总决赛中,我公司零售专业线名列中石化全销售系 统前4名,财务专业线取得个人双金牌的佳绩。

7、开发修订适用性教材

开发修订本企业适用性教材主要有两条途径: 一是直接拿集团公司内部现已开发成熟的教材,结合本企业的现状进行修订后启用。如:《零售ME》、《有效的沟通》、《顾客需求心理分析》等教材可根据 本企业的需要适度修善。二是组织相关人员开发本企业自用的教材。如《企业文化建设》、《员工个人修炼》、《人力资源管理》、《内控管理手册》、《物流 管理》等教材,可由专家、兼职教师、培训主管等联合开发。自编的教材突出了实际操作,适用性、针对性、可操作性较强。这方面广东石油分公司做得非常好,仅2005年就自行开发了教材100多种,特别在数质量管理方面,积累了数质量专家的实践经验,依据公司油库、管线、加油站的分布格局,改过去吨进升出的计耗方法为升进升出的计耗方法,通过控制与实施,使广东石油分公司居高不下的损耗降到全系统最低水平1‰(国家控制标准在3‰内)。各分公司应视管理的幅度制定《教材编写暂行规定》,对教材的编写、审批、试讲、确认拟定程序,并确认好 项目负责人及付酬方式和具体金额。

8、加大对培训管理人员的培训

许多企业普遍存在一个误区,即本身从事培训管理工作的人员反而很少有参加培训的机会。培训管理人员是培训方案、培训目标设定及绩效考核、培训计划实施、培训评定与需求调查、培训教材开发等培训管理的组织者与参与者。只有不断提高培训管理者的素质,才能真正提升本企业的培训管理水平。

同时,鼓励培训管理人员走向讲台,与学员进行面对面的沟通与交流。大量的事实证明,有教学经验的培训管理者提出的见解与主张才更有价值。

9、有效整合现有的培训资源

福建石油分公司利用废弃的油库,建造了多功能培训中心、模拟加油站等教学设施,并对兼职教师和培训管理人员进行强化培训。他们的经验是培训硬件不足软件来补,软件不足管理来补。福建石油分公司因为整合现行培训资源的能力很强,所以其培训的管理水平也很高,因此在加油站规范化管理活动中一举摘得全销售系统的桂冠。

10、重视培训档案管理及分析

培训档案是培训需求调研、培训效果评定、培训运营成本预算、培训人员结构分布、培训统计分析的基础,也是培训发展的历史见证。同时与人才的培育、选拔、使用也紧密相关。所以分别设置课件资料库、试题库、兼职教师库、影片录相库、学员档案库、费用管理库等一系列培训管理库,担任培训档案信息采集的人员一定要用心做好这项重要的工作,并把死数字分析活,提出更加具有建设性的培训管理策略与方案。

企业的培训管理工作具有很强的针对性、适用性、灵活性、实践性、复杂性、前瞻性、创新性、挑战性、持续性、效果的滞后性与学历教育不同的特质性。PDCA循环是一个不断学习、研究、永无休止的学习与改进的循环,与培训管理工作的实际需要十分符合,正确地运用PDCA循环指导我们的培训工作,将有利于企业培养高素质、高效率的员工团队,有利于鼓励培训管理者积累培训管理经验;有利于 企业领导者系统思考并投资培训管理工作。同时PDCA循环也是交流沟通、改进绩效的工具。中组部制定的《干部教育培训工作条例》和中石化集团公司推行的技术比武与技能鉴定竞赛,又一次强调了培训管理在企业内部的战略地位。整合企业的内部资源,通过“批评与自我批评”,依靠管理团队始终如一不折不扣的执行PDCA循环中培训的各项细节,以培训打造优秀的员工, 以培训创建骄人的业绩!

第三篇：浅谈PDCA在工作中的运用

PDCA最早由美国质量管理专家戴明提出来的，其含义是：P（Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Action)--行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化。失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。按我个人的理解也可以是P-策划（一个活动或任务的前期方案策划）；D-实施（对已策划好的方案进行逐步实施）；C-检查（通过观察去发现方案实施过程存在的好或不好的东西）；A-改进（通过检查的发现，对好的予以保留、发扬，对不好的进行及时纠正和改进并进行逐步规范，形成标准化程序）。

首次听到这个词，来源于一次省区会议，在一个经理汇报工作的时候，省区点评时，给予引用到的解读分析。

Plan:制定目标与计划。

快消品里的啤酒行业，每天清晨都会喊口号：好，很好，非常好来开始新的一天的工作。在晨会的汇报中，结合了P里的，制订目标与计划，每天晨会，将自己昨在的工作进行总结，重点今日工作计划，站在管理者的角度，如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具体在下面几个环节是执行的重要保障。

首先，目标本身一定要清晰，可量化，指令一定要明确简明，具体体现在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”。这对于晨会中，对昨天的工作回顾，有一个很好的引导作用。

其二，要有明确的时间概念和轻重缓急之分。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。再者就要看什么是重要的事，什么是紧急的事来加以区分对待，先后处理。

例如：X业务员汇报，昨天计划执行计划XX项目10家，结果实际达成只有2家，这个结果，没有可度量，可检查的必要，在制订时本身不合理，做不到可量化。

其三： 首先是制定每月的目标和计划。目标和计划制定好后，要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。当团队每个成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？投入费用有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

DO:任务展开，组织实施。首先，站在管理者的角度思想这个词，重要参与执行力管理当中去—真正做到“I DO”

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。这与一位著名的管理大师余世维所说的“细节决定成败”的论点不谋而合。所谓细节就体现在执行力上，每位管理者都要着重于执行，执行自己的管理理念，把它运用到细节上。但，这并不是说，要事必躬亲，处处到位。可以自己把握，也可通过自己的下属来实现细节上的成功。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。

每个销售代表计划性拜访每个售点，执行每月/每周/每日的KPIS。重要的一点是每个销售代表要提交每日拜访结果报告，报告的内容就是每日KPIS的完成情况，这样可以查看实际执行结果与KPIS的差距，并及时纠正，确保每日正确执行。

在快消品行业，执行落地，仍旧是很多管理者首先需要实现的首要任务。

例如：GPS定位，不定时发送自拍与终端门店合影照片。这都称之管理中的一种手段，最终实现的，就是计划落地的实施。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力，其中也都体现到“PDCA”的“DCA”的阶段的重要性。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属或者更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以，我认为管理者的执行力非常重要。

Check：对过程中的关键点纠错和最终结果进行检查 “望远镜”和“显微镜”

每年我们都参加公司的会议。在会议上，高层管理讲公司战略和运营目标。在会议中，参加会议人员被所描述的美好蓝图和美丽的激昂词句所感染，陶醉在其中。

但是每年的年会只讲销售战略，没有讲销售系统。好像只有“望远镜”，可以看到远处目标和方向，但是没有“显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。在一个市场上，售点数量有什么变化？销售渠道有什么新的变化？分销模式和分销网络是否有效？销售人员的数量是否足够？销售的组织架构是否有效？销售人员的能力如何？销售人员的工作职责、工作流程、工作标准是否清晰？销售目标和KPIS分解到什么程度？销售管理、控制和报告系统是否清晰？这些一系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有被重视和进行优化，十年前和十年后的销售模式和销售系统一模一样，没有变化。

试想一想，如果销售系统不完善，我们如何有效地管理销售人员的促销活动？如果销售人员每天的促销活动不能被有效地管理和控制，我们如何让销售团队有效地执行和实现设定好的KPIS和战略目标？如果销售系统不完善，如何做自己所辖市场呢？

区域负责人实地查看执行的情况和结果，另一方面是对销售代表进行跟线辅导。销售代表的销售行为是否正确？销售代表的销售拜访是否有效？如果一个销售代表的销售行为是不正确的，那么他在每个售点的销售行为都会是不正确的，他每天的销售行为都会是不正确的，这是错误的积累。反过来，如果一个销售代表的销售行为是正确的，每个售点和每一天都是正确的积累。如何训练销售人员养成正确的销售行为呢？最有效的方法是岗位培训，也就是跟线辅导。通过跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行为，提高销售人员的执行力和执行的效果。销售团队每月、每周、每日都有销售例会。通过评估，找出执行的实际结果与目标的差距，并制定改进行动。每次销售例会也是销售团队学习的时间，也是销售团队建设的机会。

这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。

Act：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。对于PDC的最终一项，对于自己的执行结果进行回顾总结。在利用月会，周会等销售周例会，对于上周工作的总结，分析其未达成的原因。快消品中的举例说明：体现在晨会，周会，月会中的例如奖罚政策，对于表现优秀的，根据实际情况，给予XX元以上的奖励。把成功的结果变成标准，分析检查效果，例如X业务员的片区，食街生动化陈列效果很好，可以打造样版。对于结果与实际不符的，回顾P中，为什么要制订这个目标？在何处执行？为什么未达成？然后进行下一次的PDCA循环。所有的工具.例如5W2H,所有的工具，都需要落地，接地气，融入贴合实际工作中需要，有效提升KPIS.管理学之父彼得•德鲁克在15年前就高瞻远瞩地提出企业和管理者必须正视的5个最重要的问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的计划是什么？在回顾总结工作和某项事物时，在做总结的时候，可以引用到德鲁克的5个问题。一个管理者，不光是带团队，更重要的是，明白自己的优势和劣势。善于提出问题。做为一支团队目前存在的价值是什么？，它为了什么而存在。---而不是将以怎样的方式存在。使命总是能够激发人的热情，我们所有的工具，都是希望得到大家认可，能被大家所记住。就要付诸一系列的行动，将有效的目标落实，执行。在实现这些目标前，先评估实战的运营状况。制订可以衡量的，以成果为导向的战略计划，帮助进一步明确团队的使命，并在这一愿景的指引下最终实现公司组织的所有目标。哪些需要加强，哪些需要放弃;对于组织的管理者来说，加强团队执行执行力，落实到位。对于经销商，淘汰合作评估对经销商的合作现状及资质进行评估，梳理出计划不再合作的经销商名单;清楚如何给自己的组织打分，并确保不浪费手上的资源，从而使自己的资源取得更有意义的结果。整个评估过程很简单，但它却可以帮助对组织，以及组织相关的各层管理者，明确优势和劣势，拥抱变革，大胆创新，虚心接受顾客反馈并积极采取行动，看清我们所面对的潮流和机遇，有计划的放弃，提供可以衡量的结果。总是满足于只做好事的将成为历史。坚持成为一支有可衡量的成果的团队！

第四篇：企业管理运用论文

引言

众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。顾名思义，所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。在现代企业管理中企业家们非常重视正激励，而往往忽略了负激励的作用，因此，本文谈一谈负激励在企业管理中的运用。负激励在企业管理中的作用

2.1 负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”

就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。

2.2 负激励可以起到以儆效尤的作用

以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。

2.3 负激励对员工心理的影响经常大于正激励

所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，特别是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5 000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。

2.4 负激励的正效应

简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些负激励的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。

2.5 负激励的执行不能产生偏差

在宪法中规定“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢？更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。

2.6 在负激励面前管理者要以身作则

作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。在电力行业中，日常管理中多年采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》是两个行之有效的管理办法，这两个办法对员工的行为做了详细界定，绝大多数是负激励的措施，少数为正激励措施，其中很好的一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性，上级可以理直气壮。还有一个下属企业，建立“三德银行”管理办法，即职业道德、社会公德和家庭美德，管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外，给每一位员算“三德”的本金，受到的处罚作为“三德”的贷款利息，奖励作为存款利息，而对领导层的连带责任更严厉，“三德”的积分是全公司员工的平均值，该制度受到员工的极大认同。

2.7 正确把握负激励的力度和尺度

现代管理理论和实践表明，在员工激励中，负激励给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀员工创新能力和积极性；负激励措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”，对于不同的员工群体，有时还要区别对待。在《三国演义》中诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励，他对关羽恩崇有加，时常赞许，而对张飞则恩威并重，时常加以贬惩，其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。在柔性管理的企业中，负激励尺度的把握尤为重要。例如，在一个以商贸为主的公司，对于产品推销员的考核，业务量的设置要准确适当，在通常情况下，设置的量要使大多数人通过一定的努力都能完成的合理数量，如果要求过高、业务量过大，一旦未完成就严加处罚，那么推销员的积极性将大大受挫。

2.8 物质负激励与精神负激励相结合以上提到了很多负激励的措施，其中有物质的，如经济处罚、降级、降薪等，也有精神的，如批评、警告、降职等。物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成。结语

其实，正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。

第五篇：『原创』浅析PDCA管理法在设备管理中的运用

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浅析PDCA管理法在设备管理中的运用

摘要：

PDCA循环法，是保障企业产量的一整套手段和方法，供电企业在过程中，实施PDCA循环法，对进步设备健康水平，保障供电，会起到事半功倍的效果。第一阶段即计划(plan)阶段，简称P(1

PDCA循环法，是保障企业产量的一整套手段和方法，供电企业在过程中，实施PDCA循环法，对进步设备健康水平，保障供电，会起到事半功倍的效果。

第一阶段即计划(plan)阶段，简称P

(1)分析近况，找出题目：

供电企业的是一项体系工程，有一系列的规程和标准。例如，设备标准、现场运行规程、防备性试验规程、设备缺陷制度等等，针对这一整套严酷的规程和制度，在实际工作中有设备原始、试验报告、运行记录等基础数据和。

通过认真监视设备运行状态，并结合设备的各项基础数据和，划出设备的潜在缺陷和质量虚弱懦弱点。

以某35kV变电所的主变压器为例，该变压器有生产制造的相关图纸、出厂试验报告，安装投运过程中的试验报告、验收报告，自投运以来的各种防备性试验报告，以及平日的运行记录等。

(2)分析题目产生的理由：

找出了影响设备健康运行的题目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析设备存在的题目时，要从小到大、从粗到细，要寻根究底，直至把悉数理由逐一找出为止。

(3)找出首要理由：

统统事物的产生和发展，都是在主客观条件的作用下发生转变的，有很多的理由发生作用，假如从很多和错综复杂理由中找出首要理由，题目即可水到渠成。

该35kV主变近期油温偏高的题目，我们通过一系列的检测、分析，找出了其首要理由是因为用户新增用电设备增多，负荷偏大所致。

(4)研究措施，订定整改目标：

找出了首要理由，就要针对首要理由，研究解决题目的措施、方法及目标。

要解决主变负荷偏大的题目，方法有好几个。可以并联变压器，也可以替换大容量的新变压器，还可以做负荷的重新调整，即把一部分负荷转移到附近另一座35kV变电甜头期轻载运行的变压器上去。这样调整的目的是：既节省投资、又进步设备使用率。

第二阶段实验(do)阶段，简称D

PDCA循环法的第二阶段是实验阶段，这一阶段的核心内容是落实措施、实验计划。

这一阶段是PDCA循环中最为枢纽的一步，它是将订定的工作目标和措施，进行切切实实地付诸举措。假如仅仅订定了整改措施，而得不到扎踏实实的落实，既定的目标就会失?。

PDCA循环法，是保障企业产量的一整套手段和方法，供电企业在过程中，实施PDCA循环法，对进步设备健康水平，保障供电，会起到事半功倍的效果。

第一阶段即计划(plan)阶段，简称P

(1)分析近况，找出题目：

供电企业的是一项体系工程，有一系列的规程和标准。例如，设备标准、现场运行规程、防备性试验规程、设备缺陷制度等等，针对这一整套严酷的规程和制度，在实际工作中有设备原始、试验报告、运行记录等基础数据和。

通过认真监视设备运行状态，并结合设备的各项基础数据和，划出设备的潜在缺陷和质量虚弱懦弱点。

以某35kV变电所的主变压器为例，该变压器有生产制造的相关图纸、出厂试验报告，安装投运过程中的试验报告、验收报告，自投运以来的各种防备性试验报告，以及平日的运行记录等。

(2)分析题目产生的理由：

找出了影响设备健康运行的题目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析设备存在的题目时，要从小到大、从粗到细，要寻根究底，直至把悉数理由逐一找出为止。

(3)找出首要理由：

统统事物的产生和发展，都是在主客观条件的作用下发生转变的，有很多的理由发生作用，假如从很多和错综复杂理由中找出首要理由，题目即可水到渠成。

该35kV主变近期油温偏高的题目，我们通过一系列的检测、分析，找出了其首要理由是因为用户新增用电设备增多，负荷偏大所致。

(4)研究措施，订定整改目标：

找出了首要理由，就要针对首要理由，研究解决题目的措施、方法及目标。

要解决主变负荷偏大的题目，方法有好几个。可以并联变压器，也可以替换大容量的新变压器，还可以做负荷的重新调整，即把一部分负荷转移到附近另一座35kV变电甜头期轻载运行的变压器上去。这样调整的目的是：既节省投资、又进步设备使用率。

第二阶段实验(do)阶段，简称D

PDCA循环法的第二阶段是实验阶段，这一阶段的核心内容是落实措施、实验计划。

这一阶段是PDCA循环中最为枢纽的一步，它是将订定的工作目标和措施，进行切切实实地付诸举措。假如仅仅订定了整改措施，而得不到扎踏实实的落实，既定的目标就会失?。

肯定要层层分解使命，责任到人，签订好目标责任状。否则，整改目标难以保证按时按质按量地完成。

就以变压器调整负荷而言，要牵扯到设计人员的规划设计、财务人员的资金落实、物资供给部门的材料供给、变电运行人员的现场操作、电力线路施工部门的现场勘测、施工等工作，只有层层分解使命，各负其责，并签订好责任状，才能保证整改措施的顺遂完成。

第三阶段搜检(check)阶段，简称C

这一阶段就是把整改结果与初定计划相比较，看可否达到了预期的效果。

其方法，与第一阶段雷同，也是分为四个步骤

(1)针对整改后的近况，进一步分析目前仍旧存在或有可能发生的题目。

(2)认真分析有些题目依然存在的理由。

(3)下大力气找出首要理由。

(4)订定措施，解决遗留题目。第四阶段处理(action)阶段，简称A

(1)经验、纠正不足：

在第三阶段分析理由，找出成绩和不足，并把遗留题目进一步解决的前提下，再进一步经验和教训，把成功的经验订定成标准，以便下一次循环中有所依照，对不足的地方加以纠正和，并记录在案作为借鉴，防止以后再度发生。并按所签订的目标责任状，实施严酷的奖惩兑现。

(2)遗留题目，转入下一个PDCA循环解决：

对于搜检出来的题目，有些是能够得到及时纠正处理的，但有些题目是不能一会儿或短期内加以解决。把这一循环的遗留题目，转入下一个PDCA循环中，并作为下一个循环的目标。

综上所述，PDCA循环是综合性循环，过程的四个阶段是相对的，是密不可分的，我们把它引入到供电企业的中，每进行一次循环就发现息争决一些题目，通过发现、解决，再发现、再解决的良性循环，从而确保供电设备的健康水平。

班组设备管理

2010-03-12 来源：安学网 浏览次数：177 网友评论 0 条

摘要：

对于企业顺遂生产，进步装备水平，进步企业经济效益有着主要意义：

一、增强是企业顺遂进行生产的条件

二、是企业进步经济效益的主要手段

三、进步了企业的装备水平，有利于促进企

对于企业顺遂生产，进步装备水平，进步企业经济效益有着主要意义：

一、增强是企业顺遂进行生产的条件

二、是企业进步经济效益的主要手段

三、进步了企业的装备水平，有利于促进企业当代化

四、增强是生产的必要条件

第一节班组

一、班组的主要性

Ⅰ设备、工具处于无缺状况

1、运转正常，效能优异

2、内部机件无损，质量吻合要求

3、主体整齐，零件齐全好用

4、技术齐全、准确

Ⅱ正确行使，精心维护保养设备，充分施展设备效能，设备效能要求达到设备设计能力和铭牌能力，能知足工艺要求

Ⅲ削减故障，防止事故

二、班组的内容

1、严酷遵守设备操作，行使和维护规程，做到启动前认真预备，启动中反复搜检，运行中搞好调整，停车后妥帖处理，认真实行操作指标，不准超温、超压，超速、超负荷运行

2、必须坚守岗位，严酷实行巡回搜检制度，守时按巡回搜检路线对悉数设备进行细心搜检，主动消弭脏、松、缺、乱、漏等缺陷，认真填写运行记录，缺陷记录和操作记录

对于企业顺遂生产，进步装备水平，进步企业经济效益有着主要意义：

一、增强是企业顺遂进行生产的条件

二、是企业进步经济效益的主要手段

三、进步了企业的装备水平，有利于促进企业当代化

四、增强是生产的必要条件

第一节班组

一、班组的主要性

Ⅰ设备、工具处于无缺状况

1、运转正常，效能优异

2、内部机件无损，质量吻合要求

3、主体整齐，零件齐全好用

4、技术齐全、准确

Ⅱ正确行使，精心维护保养设备，充分施展设备效能，设备效能要求达到设备设计能力和铭牌能力，能知足工艺要求

Ⅲ削减故障，防止事故

二、班组的内容

1、严酷遵守设备操作，行使和维护规程，做到启动前认真预备，启动中反复搜检，运行中搞好调整，停车后妥帖处理，认真实行操作指标，不准超温、超压，超速、超负荷运行

2、必须坚守岗位，严酷实行巡回搜检制度，守时按巡回搜检路线对悉数设备进行细心搜检，主动消弭脏、松、缺、乱、漏等缺陷，认真填写运行记录，缺陷记录和操作记录

3、认真实行设备润滑制度，搞好设备润滑，坚持做到“五定”、“三级过滤”

五定即：定人、定点、定质、定量、守时

三级过滤即：从领油大桶到岗位贮油桶;从岗位贮油桶到油壶;从油壶到加油点

4、严酷实行设备定期保养制度，对备用设备到守时盘车，做到随时可以开动投用，做好防冻、防腐和清洁工作，对本单位封存、闲置设备应定期维护保养

5、保持本岗位的设备、管道仪表盘、油漆保温完备，地面清洁，增强对静密封点，消弭跑、冒、滴、漏、努力降低走漏率，搞好环境，做到文明生产。

6、操作人员发现设备有不正常情况，应立即搜检理由，及时反映，在紧急情况下，应按相关规程，采取武断措施，或立即停车，并上报和关照班长及相关岗位，不弄清理由，不排除故障不得盲目开车。

7、教育和班构成员把握设备性能特点和正确的操作方法做到“应知”“应会”保持设备安好状况，使其施展最佳效能。

8、班组要严酷实行设备故障和事故分析制度

第二节如何搞好班组

一、根据本班工作内容，制订详细工作标准进行细化和量化

1、当班工作标准

A、严酷实行操作规程，保证机泵运转无杂音，泵出口流量，压力平稳，电流不超过额定值，电动机滚动轴承温度≤70℃，滑动轴承温度不超过65℃。

B、认真实行交接班制度和巡回搜检制度，提前30分钟进岗预检对口交接，接班后守时按规定路线认真进行巡回搜检，运用听、模、看、嗅、比等方法，对机泵压力、流量、温度、电流、振动、走漏、冷却、润滑、声音等进行周全搜检，发现题目及时处理和汇报

2、机泵考勤标准

A、准确做好机泵运行时刻记录

B、具体记录机泵故障理由

C、认真填写机泵检修及替换配件情况

3、擦泵标准

A、泵体，轴承箱下部油标，泵座，下水槽周全擦到。

B、电机机身，散热片，前端盖，机座周全擦到。

C、泵的水泥基础及底座周围油迹擦干净。

D、各附件管线、阀门、手轮、压力表、周全擦到。

4、交接班及填写月志标准

A、接班时对设备运行，备用状况心中稀有。

B、运行泵压力、流量、温度、电流、接点记录数据准确。

二、实行工作标准要细即搜检设备、调整、记录确认交接签字等工作要细，要准确。

四三司泵操作法：即三勤、三细、三个不放过、三个坐不住

三勤：勤搜检、勤维护、勤联系

三细：摸温度要细、听声音要细、看运转要细

三个坐不住：下雨、天热、换泵后、坐不住

三个不放过：发现疑点不搞清晰不放过、解决题目不彻底不放过，处理题目后不搞好现场规格化不放过、三、要求严、考核严

四、增强教训和，赓续进步人员素质

一方面进步技术素质，鼓励泵工刻苦研讨技术，大力首倡岗位成才，另一方面，赓续进步人中间气象台思惟素质，进行加强“主人翁意识”增强责任心教育。

建设项目界面管理的方法

2011-03-24 来源：安学网 浏览次数：31 网友评论 0 条

摘要：建设项目界面管理的方法（掌握）

建设项目界面管理的方法（掌握）

概括地说，一个建设项目成功的关键在于抓好两方面工作：一是对各子系统进行控制与管理，促使参建单位完成子系统目标；二是处理好子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证建设项目总目标的实现。

建设项目界面管理的共同模式和方法可归纳为以下几点；

①划分建设项目的子系统，识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用，应注意区分静界面和动界面，以便重点控制。②保持静界面的清楚界限。

③协调与处理具有相互&考试大&依存关系的动界面，对于每个主要的界面进行特殊管理。在建设项目组织管理的实际操作中，可以将界面按组织结构关系的不同分为纵向和横向两个类别，并采取相应的管理方法。(1)纵向界面的管理方法

建设项目纵向界面的管理实际就是上下等级之间的协调问题。从界面管理的角度来说，对待纵向方面的问题应采取等级弱化的原则，即采取措消除等级隔阂，实施一体化管理。具体可以采用以下几种方法。

1)运用目标管理方法。运用目标管理方法主要把握以下三个方面：①建立目标管理体系；②强调责、权、利三者的统一；③重视调动人的主动性和积极性。2)建立完善的管理协调机制。3)选择合格的项目经理人员。(2)横向界面的管理准则

处理横向界面问题的准则是协商合作，也就是建设项目中具有不同专业职能的人员、不同部门等所有的集成单元通力合作，遇到问题相互沟通，协商一致。横向界面的协商合作准则具体地表现为以下几种方法： 1)跨职能整合。2)充分沟通。3)充实等级。例题：

从界面管理的角度来说，对待建设项目纵向界面的管理方面的问题应采取______的原则。A、跨职能整合。B、充分沟通。C、等级弱化 D、充实等级。答案：C

最佳的团队管理模式

2010-03-12 来源：安学网 浏览次数：154 网友评论 0 条

摘要： 团队管理是悉数成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互赖期。由于没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，以是当你要完成一个项目

团队管理是悉数成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互赖期。由于没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，以是当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一小我，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的主要，是以，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队构成，正如人是由一个个的细胞构成的一样。

领导是团队中的枢纽，缺乏领导的团队即使方向确定，举措也相称迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：前锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。

1、前锋式领导

这种领导模式是领导人站在前头引导、激励他的团队跟上来。他只考虑本人的力量，试图通过示范灌输给其他成员同样的品质。他盼望团队成员跟着本人，同他一路战斗，具有他的活力和意见，按照他的标准做事。假如团队成员不那么做，他就感到挫折、扫兴、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究本人的选择和期望。

前锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相干心的成员关系。有些情况下前锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。

2、资源式领导

资源式领导是当代主义领导人的做法，他从后面领导，估计整体内有多少资源可用，根据虚弱懦弱环节规定领导为填补差距应做哪样工作。资源式领导人将为整体的利益压抑小我的要求。这样做即保证整体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、作古气沉沉的团队中，资源式领导每每不能很好的激励团队成员，从而会碌碌无为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种体式格局来领导团队。

前锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则追求资源最大分布。前锋式领导注意的是对整体要求哪样，资源式领导则着眼于整体对他们要求哪样。

与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判定，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。

大概有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实假如用一句话来诠释，“情境领导” 就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及工人的不同，而改变我们领导和管理的体式格局。

工人的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没掌握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在工人刚进公司时，其工作状况基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将工人带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当工人慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此工人，接着此工人要逐渐脱离领导者的庇护，时常本人作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没掌握，有能力”的第三阶段。最终这名工人一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此工人了。

相对于工人的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当工人在第一阶段时，领导者要采取“示知式”来指导并指示工人。当工人在第二阶段时，领导者要采取“倾销式”来诠释工作从而劝服工人。而当工人在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励工人并帮助工人解决题目。假如工人到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给工人，领导者只需作监控和考察的工作。

“情境领导”的理论外观看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知怎样通过工人的言行来判定工人在何阶段，而且假如一旦判定有误，更会引起麻烦，比如一个工人假如已到第二阶段，领导者还因此“示知式”来带领，则此工人必不会长留于此公司，由于他会觉得没有机会成长。

情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同体式格局对待不同属下，或在情境改变时，用不同体式格局对待同一属下。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造属下的能力和信心，而创造上风。假如每一位团队领导都能把握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副加强。