2018人力资源变化

第一篇：2018人力资源变化

2018年，我认为传统人力资源管理部门的工作会面临一些新的变革，主要体现在： l 人力资源战略规划的效用将会相对削弱。对于大中型企业而言，人力资源规划的工作会依然存在，但是规划的周期应该缩短，超过5年期以上的所谓规划很可能会成为一纸空文，因为五年之后的实际情况与当初的预期可能会有巨大的差异。另一方面，在VUCA时代过于强调人力资源规划的引领作用，很可能导致HR工作走向僵化，不能适应实际工作的需要。l 管理重点下移，人力资源“特战小分队”的作用日益突显。传统的自上而下的人力资源管理模式，因管理的链条太长，对一线需求及变化的响应速度太慢或者不能真正满足其需求。HRBP的出现，体现了“让听得见炮声的人做决策”的工作重点下移，但是个体的HRBP往往发挥的作用有限。而美军适应现代战争的“特战小分队”模式，把更多的战斗决定权给小分队以满足随需而变的作战要求，完全可以借用到我们人力资源的模式创新中，不要局限于固定的人力资源部或者三支柱模式，而是随时根据需要组建“人力资源特战小分队”，短平快针对性地解决问题。l 人力抢夺将更加激烈，招聘与留人工作显得更为重要。为了应对日益激烈的人才抢夺战，招聘工作必须要提高主动性和狼性，坐等人才上门的时代已经过去，如何提供有竞争力的综合激励措施来吸引人才必须进行深入研究；与此同时，怎样留住公司现有的人才，让他们增强归属感和持续合作的意愿，也要对现行的管理体系，尤其是激励、培训与发展通道建设等方面工作进行不断创新。l 人力资源管理的重点会有所偏移，心理学技术应用更加普遍。在更多操作性工作进入智能化替代后，人力资源部门和从业者的工作重点会更加关注人的内在需求满足，人力资源部门和专业人员，不仅要具备人力资源管理的知识和技能，更多地需要将心理学的技能和方法运用于员工的互动和管理中，因此，人力资源部门的核心组织能力会发生调整。l 个性化管理方案将更为普遍，真正进入“以人为本”的时代。HR管理不再是以企业和HR部门为主导，企业制定的选育用留等一系列规章制度也不再象以往那么刚性，在人才越来越稀缺且行业变化无常的VUCA时代，单一固定的制度、方案很可能成为管理的障碍，而是必须因人而异、因需而变。同时，在人力资源工作中，会更加强调员工的参与、互动，从而真正进入“以人为本”的时代。

总之，我认为：人力资源工作必须提供更加差异化、人性化的服务，以精准、快捷地满足人才与企业业务发展的要求，是2018年人力资源工作的总体趋势。

第二篇：2018年的人力资源变化趋势

2018年的人力资源变化趋势

年，我认为传统人力资源管理部门的工作会面临一些新的变革，主要体现在：

人力资源战略规划的效用将会相对削弱。对于大中型企业而言，人力资源规划的工作会依然存在，但是规划的周期应该缩短，超过5年期以上的所谓规划很可能会成为一纸空文，因为五年之后的实际情况与当初的预期可能会有巨大的差异。另一方面，在VUCA时代过于强调人力资源规划的引领作用，很可能导致HR工作走向僵化，不能适应实际工作的需要。

管理重点下移，人力资源“特战小分队”的作用日益突显。传统的自上而下的人力资源管理模式，因管理的链条太长，对一线需求及变化的响应速度太慢或者不能真正满足其需求。HRBP的出现，体现了“让听得见炮声的人做决策”的工作重点下移，但是个体的HRBP往往发挥的作用有限。而美军适应现代战争的“特战小分队”模式，把更多的战斗决定权给小分队以满足随需而变的作战要求，完全可以借用到我们人力资源的模式创新中，不要局限于固定的人力资源部或者三支柱模式，而是随时根据需要组建“人力资源特战小分队”，短平快针对性地解决问题。

人力抢夺将更加激烈，招聘与留人工作显得更为重要。为了应对日益激烈的人才抢夺战，招聘工作必须要提高主动性和狼性，坐等人才上门的时代已经过去，如何提供有竞争力的综合激励措施来吸引人才必须进行深入研究；与此同时，怎样留住公司现有的人才，让他们增强归属感和持续合作的意愿，也要对现行的管理体系，尤其是激励、培训与发展通道建设等方面工作进行不断创新。人力资源管理的重点会有所偏移，心理学技术应用更加普遍。在更多操作性工作进入智能化替代后，人力资源部门和从业者的工作重点会更加关注人的内在需求满足，人力资源部门和专业人员，不仅要具备人力资源管理的知识和技能，更多地需要将心理学的技能和方法运用于员工的互动和管理中，因此，人力资源部门的核心组织能力会发生调整。

个性化管理方案将更为普遍，真正进入“以人为本”的时代。HR管理不再是以企业和HR部门为主导，企业制定的选育用留等一系列规章制度也不再象以往那么刚性，在人才越来越稀缺且行业变化无常的VUCA时代，单一固定的制度、方案很可能成为管理的障碍，而是必须因人而异、因需而变。同时，在人力资源工作中，会更加强调员工的参与、互动，从而真正进入“以人为本”的时代。

总之，我认为：人力资源工作必须提供更加差异化、人性化的服务，以精准、快捷地满足人才与企业业务发展的要求，是2018年人力资源工作的总体趋势。年底，各公司都在为明年做规划，要做好规划，先做好人才盘点，人啊人人才测评帮助您做好人才盘点和人才优化，精准选人用人，就用人啊人！

第三篇：人力资源

(1)小张在预测公司未来人力资源需求时可以采用的方有：①德尔菲法；②经验判断法；③趋势分析法；④比率分析法；⑤散点分析法；⑥回归分析法。（以上要点各1分，只要答出5点就可给满分5分）

(2)在进行人力资源需求分析时，小张应考虑的因素主要有①组织外部环境因素，如社会经济发展的状况，技术进步对组织的影响，竞争对手的状况等；②组织内部因素，如组织战略目标规划，组织产品的销售预测，组织结构的调整等；③人力资源自身因素，组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。（以上要点各2分，共6分）

(3)小张提交的这份人力资源规划存在的主要问题是：①没有对人力资源的供给进行预测；②没有对人力资源的供求平衡状况进行分析（以上要点各2分，共4分）

1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。（2）员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。（3）组织形式的变化。本例未考虑。（4）企业最高领导层的理念。本例也未考虑。（5）与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部：（1）劳动力市场的变化。本例未考虑。（2）政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。（3）行业发展状况。本例也未考虑。

3、人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

计划期末需要的员工数目前的业务量

目前人均业务量计划期末业务的增长量（1生产率的增长率）

人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。量

第四篇：人力资源

岗位工资等级晋升实施细则

人力资源部经理负责监票，公司人事专员负责统票，投票结果当场统计；

统计结果由公司总经理宣布，人力资源部负责记录，结果记录经公司总经理签批之后生效。公司一般员工岗位工资等级晋升

公司一般员工岗位工资等级晋升由公司总经理办公会最后审批确定。

操作程序为：

1）确定岗位工资等级晋升名额和候选名额：

在每年的考评结束之后，公司总经理办公会根据公司的经营状况，按照公司一般员工总数的15－20％确定公司一般员工岗位工资等级晋升的名额a2，同时按照该名额的******倍确定岗位工资等级晋升的候选名额b2；公司一般员工考评排名在前b2名的公司一般员工自动成为公司一般员工岗位工资晋级候选人。

2）差额投票选出晋级员工

公司召开由公司一般员工岗位工资晋级候选人、公司所有中层管理人员和高管委员参加的公司一般员工岗位工资等级晋升会议，会议由公司总经理主持；

与会所有人员进行无记名投票，得票数为前a2名的员工为岗位工资等级晋升人：

由于各种原因不能出席的应参加会议的员工可以填写投票，并委托公司员工转交给公司总经理；

公司高管委员每人拥有2票的投票权；

公司与会的各中层管理人员、一般员工拥有1票的投票权；

每张投票必须写满但不得多于a2个晋级人选，多选、少选的投票均为无效票； 人力资源部负责准备会议相关材料；

人力资源部经理负责监票，公司人事专员负责统票，投票结果当场统计；

统计结果由公司总经理宣布，人力资源部负责记录，结果记录经公司总经理签批之后生效。

3、岗位工资等级晋升结果应用

******岗位工资级别待遇的增加从公司总经理签批之后或董事长审批之后的次月1日开始执行；

******员工岗位工资每晋升1级，岗位工资增加1级，但岗位工资晋级不得超过本岗位工资等级的最高级别；

******岗位级别已经达到本岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升，公司将根据被晋升人的岗位等级给予800－1000元的一次性奖励，具体金额由公司总经理办公会确定。

4、关于岗位工资等级晋升的几项具体规定

一般情况下，岗位工资等级晋升工作在考评完成之后的1周内进行。

对于公司内部个别员工特别优异的工作表现和特别优异的工作成绩，可经员工所在部门申报之后，通过全体高管委员讨论一致同意后，可以给予一次性的岗位工资等级晋升。

第五篇：人力资源

国有施工企业人力资源管理问题及对策

一、加强国有施工企业人力资源管理的重要性

当前我国各大城市加大基础设施建设，建筑市场处于发展的黄金时期，市场对人才的需求非常大，国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业激烈的人才竞争。同时，建筑市场的快速发展对人才提出了新要求。一是对人才的素质要求更高。目前正在大力建设的高铁、高速公路、轨道交通、市政公用工程等基础设施规模大，管理复杂，技术含量高，大多数是合理低价中标，因此，迫切需要一大批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。二是人才成为施工企业申报资质进入市场的重要准入条件。企业要申报高一等级的资质，进入高一层次的发展，就必须具备相应的工程技术人员、经济管理人员、建造师人数。三是人才需求体现专业化、多元化。近年来很多大型国有施工企业抓住机遇，不断开拓经营领域，开展BT、BOT项目，成功进入国外建筑市场，一些企业在做强主业的同时成功上市，企业急需一大批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、国际工程承包等高素质的专业人才。因此，国有施工企业必须高度重视人力资源管理，增强人才竞争优势，才能适应建筑行业竞争和发展的需要。

二、当前国有施工企业人力资源管理中存在的主要问题

国有施工企业一般成立时间较长，经过多年的发展，人力资源具有一定的基础和优势，但是普遍存在以下问题：

1.人力资源总量不足、结构不尽合理，人员的总体素质不高。与新时期国有施工企业人才需求相比，一是企业需要的专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足，影响了投标和资质申报，成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，初级职称人员多，高、中级职称人员少，教授级职称人员稀缺；中专、大专学历人员多，本科、研究生人员少；工程技术人员相对多，熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少，制约企业管理提升和多元化发展。三是冗员过多，高素质人才紧缺。企业普通型员工相对富余，优秀的企业经理、项目经理、技术专家、经营管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才队伍不稳定，人才流失现象严重。施工企业作为工程项目的建设者，组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建，工程一完工，项目部就解散，下一个项目人员组成又要重新调整。因此，施工企业的人力资源分散明显，流动性强，员工缺乏归属感，尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦，去了工地也很难长期坚持，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业，施工企业成了人才培训基地，一些水电、铁路施工企业招收的大中专毕业生来司3-5年内流失率高达40%。

3.人力资源管理观念落后，未建立有效的人力资源管理机制。一是很多企业领导虽然意识到人力资源管理的重要性，但是缺乏战略思维，没有从企业发展战略的高度来部署人力资源工作。二是人力资源管理队伍大多缺少专业的人力资源管理知识，从事的是工资分配、人员调配、晋升、培训等传统的劳动人事工作。三是企业没有制定人力资源规划，未科学确定企业中长期人才需求的数量和结构。四是人才招引时未充分考虑人才结构和人岗适配问题，把关不严，对生产经营管理急需、紧缺的高素质人才、新型人才引进渠道不广。五是没有建立分层分类的培训体系，培训缺乏系统性、全面性；培训内容未突出重点，对新理论、新理念、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训不及时，不深入；对培训者考核不严格，培训效果不理想。六是绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系，关键考核指标设置不科学完善，未体现企业各管理层次的岗位特点、项目特点。七是薪酬管理模式单一，大多数实行岗位绩效工资制，没有建立高、中、基层、项目部的多元化薪酬管理模式，没有根据专业系列制定专项薪酬激励措施，存在新型的“平均主义”现象。八是没有建立以业绩和能力为导向的人才考核选拔任用机制，仍采用伯乐“相马式”组织考察选用人才办法，没有实行内部竞争上岗、社会公开招聘的“赛马式”选拔人才方法。干部能上不能下，企业人才职业发展通道单一，往往只有通过管理岗位上升才有相应的待遇，没有设置技术人才、高技能人才成长的机制。

三、加强国有施工企业人力资源管理工作的主要对策及措施

国有施工企业要做大做强，实现又好又快地发展，就必须大力推进人才强企战略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力资源管理机制，提升企业的人力资源管理水平，实现企业与员工的共赢。

1.以人为本，树立人才强企战略思维。国有施工企业领导必须牢固树立“人才资源是企业第一资源”的思想观念，把人才工作放到战略和全局的高度去谋划，时刻把人才队伍建设作为决定企业发展前途的大事来抓。一要树立“一把手抓第一资源”的观念，建立健全人才建设领导体系，层层抓落实，形成齐抓共管的运行机制。二要科学系统地制定人力资源发展规划，大力培养和造就适应企业发展需要的数量充足、结构优化、素质优良、效能显著的各类人才队伍，成为企业发展战略的重要支撑。三要树立以事业吸引人才的观念。种下梧桐树，引来金凤凰。企业要积极抓住当前建筑市场发展重要战略机遇期，不断开拓新领域，创造新的经济增长点，以广阔的事业吸引、留住优秀人才，实现企业由劳动密集型逐步向技术密集型、管理密集型、资本密集型转型。四要树立人才工作先行的观念。人才的培养与聚集，是企业科技进步和经济发展的先决条件，有充足的人才作为保证，企业的发展才能成为有源之水、有本之木。五要树立人才市场化观念，一流企业必须有一流的人才，要面向市场广纳人才，为我所用，要以市场化薪酬招引人才，要引入竞争机制选拔人才。

2.以用为本，加大人才招引力度，科学配置人力资源。根据企业人才发展规划和现有人力资源状况，在充分了解人才总量和结构需求的基础上，有计划招引企业所需人才，做好人才储备，满足生产经营管理急需的人才。一要坚持“以用为本”的观念，“合适的人才才是最好的人才”，进行人才数量、学历、专业、素质细分，从源头上保证人才的合理配置，不要片面追求高学历、高职称。二要广纳人才，拓宽人才招引渠道，有计划、有目的地到各类大中专学校挑选优秀毕业生，提高人才来源质量和人才成长的起点。要采用“拿来主义”，为我所用，及时引进有丰富经验的社会人才和海外人才，补齐人才“短板”，特别是补充急需建造师、投融资、证券、法律、国际商务等高素质人才。三是借脑引智，柔性引才，建立企业外部人才智库。对企业目前从事的高端、技术领先的项目或新领域，一时难以招聘到合适人才，可以业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请学校、科研机构、同行业的专家、中介机构，作为企业人才的有益补充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重点，加大人力资源培训与开发。国有施工企业要着力打造高素质的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、建造师人才四支人才队伍。一是加大人力资源培训与开发投入。树立“培训不仅是成本支出，更是人力资源增值升值”正确理念，设立专项人力资源培训基金，为人力资源的培训与开发提供资金保障。二是突出重点，创新培训方式方法。要建立分层次分专业类别的培训体系，明确各级培训内容与人员类别。坚持内外培训结合，分析员工的培训需求，“干什么学什么”、“缺什么补什么”，加强对紧缺人才的培训，学习新知识、新理论、新技术、新工艺；建立内部讲师团，以项目为依托，对大型、技术难度大、管理复杂的项目举办内部专项培训班、完工后技术管理总结交流会等；坚持现场教学与网络教学相结合，克服施工人员分散难以集中学习的困难；广泛开展岗位练兵、技术比武、师带徒、岗位轮换等培训方式，积累施工经验，提高解决问题的实际能力。三是建立相关激励与约束机制。要建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。除对企业组织的培训项目报销费用外，对个人利用业余时间获得高一级学历、学位证书报销部分或全部学费；对获得职称、执（职）业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴，对企业紧缺的建造师、造价师、注册结构工程师、注册会计师等执（职）业资格员工考试通过后给予一次性奖励；对内部讲师、带徒弟的师傅或导师发放津贴。为防范风险，与员工签订培训协议，规定服务年限，保证企业的利益。四是实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才要压担子，轮岗锻炼，通过实践发现优秀人才，重点培养，根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。

4.实行目标管理，科学制定绩效考核体系。一是全面建立分层分类的绩效考核体系，一般对高层实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。二是对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。对职能部门、班组能量化的尽量量化，不能量化的要细化，可将管理要求、布置任务作为考核内容。三是合理确定各层次的考核频次，对公司、分公司一般实行责任承包考核，对项目部实行月度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，力求信息对称，各绩效指标考核公正准确，有信服力。五是根据考核情况确定考核结果，一定要与各自的薪酬挂钩，奖优罚劣。

5.建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。企业薪酬对内要具有激励性，对外要具有竞争性，才能更好发挥其留住人才的作用。首先，要进行市场调研和分析，了解企业各代表岗位薪酬的市场水平，对骨干以上、紧缺的人员采用领先市场平均水平的薪酬策略，对一般员工采用跟随市场平均水平的薪酬策略。第二，根据不同管理层次的考核办法建立与之挂钩的薪酬制度，体现不同类型人员的岗位特点。对公司、分公司领导一般实行年薪制，由基本薪酬和绩效薪酬构成；对职能部门实行岗位绩

效工资制，薪酬一般由岗位工资和月度、季度、绩效工资构成；对项目部实行期薪制，薪酬由岗位工资和月度、节点考核、竣工考核绩效工资构成，竣工考核后根据资金收取的情况分期支付绩效工资；对作业层的操作人员结合实际分别采用工程量计件制、岗位绩效工资制、月工资包干制；实行特殊人才特殊分配政策，对紧缺的人才实行协议薪酬。第三，设立特别的绩效奖励。对在经营开拓、科技创新、质量创优、管理创新等方面为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励，以充分调动各系列员工的积极性。第四，对取得超额利润的单位实行超利润提成方式，实现利润共享。第五，完善中长期薪酬激励机制。对连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励，以保证企业的可持续发展。第六，及时发放工资。

6.建立健全以业绩和能力为导向的人才选拔使用机制。正确的人才选拔任用机制是企业留住优秀人才的主要因素。一是建立以业绩与能力为导向的人才评价和选拔任用机制，建立和落实任职资格、能力评价、业绩考核、竞争上岗、公开招聘等管理制度，由“相马”考察委任制改为“赛马”竞争聘任制，面向企业、面向市场广纳优秀人才，让优秀人才脱颖而出。通过和任期考核，对业绩突出的领导班子成员继续留用或晋升，对业绩不佳、未完成考核指标的坚决撤换或降职使用，做到“能者上，平者让，庸者下”。二是建立管理人才和专业技术人才、技能人才三条职业发展通道，指引不同性格特点和专长的人才分别往管理、专家、操作能手通道上发展，给予相当的待遇，避免挤在管理“独木桥”上，留住优秀的专业技术人才和高技能人才。三是加强企业内部人才的合理流动，尤其是通过工程项目加强人才的选拔和交流使用，让想干事的人有机会，能干事的有舞台，干成事的有发展，做到“干一个项目，培养一批人才”。四是树立典型，营造良好的用人氛围。企业要开展杰出人才、优秀科技人才、优秀项目经理、优秀青年、岗位能手、高技能人才等优秀人才的评选活动，物质奖励与精神奖励并用，加大宣传力度，引导人才在各自岗位创优，发挥榜样示范作用，营造尊重人才的良好氛围。

7.重视自身建设，提升人力资源队伍素质。“打铁要靠自身硬”。人力资源管理者必须与时俱进，掌握和运用现代人力资源管理理念和方法，卓有成效地开展人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系等工作，服务发展、服务人才，做到专业化，职业化。要逐步实现人力资源管理信息化，建立人才信息库，快速准确进行人才的数据分析和研究工作，提高管理效率，当好领导的参谋助手。

电力施工企业人力资源管理 2009-04-17

电力施工企业是我国电力建设企业中的一个重要组成部分，它具有建筑施工企业的特点和电力施工的专业特点。企业的所有制性质也是多样的，但目前具备一级资质的企业多为国有企业，只有极少数进行了股份制改造。本文主要针对国有企业在人力资源管理上存在的问题进行论述。

一、存在的问题

国有企业必定存在着国企的一些通病，特别在人力资源管理方面，在很大程度上保存着计划经济时期的旧模式。随着国家电力体制改革的不断深入，有了一定的进步，但仍然存在着种种问题。

1、在选人上存在的问题

企业没能做好人力资源的预测工作，从而在人员招聘录用时显得无计划，无准备。由于缺乏科学的程序和灵活多样的方式，人员招聘的方式方法单

一、落后，招聘人员没有经验，往往使人员招聘成为一种走过场的表演。

2、在育人上存在的问题

许多电力施工企业管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即虽然意识到培训的重要性，但又对企业自身的培训需求不明确。培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊，以至认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。有的企业盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，时下流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

由于受计划经济时期的影响，电力施工企业重视企业生产，轻视企业管理，对企业发展缺乏战略考虑。在培训中较注意对操作人员的培训，如特种作业人员的培训，但不重视对管理人员的培训。电力施工企业大多没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度，以至于培训与企业的管理体系脱节。

3、在用人上存在的问题

缺乏长效激励机制。目前阶段对员工的激励，大多单纯地依靠货币，当员工只是在感觉上觉得报酬分配不公平，就会影响工作的完成，甚至离开企业。特别对于知识员工，只有高薪短期效应，缺乏长期激励，人才队伍的稳定性不强。

缺乏科学的绩效评估体系。在大多数企业中，对员工工作成绩的评价没能建立先进科学的绩效评估体系，没能客观、公正的评价员工工作的成绩，难以做到 “知人善任”、“ 论功行赏”，使员工培训、升职、薪酬管理等缺乏依据，一定程度上造成员工的不公平感。

岗位设置与人员配备不合理。目前电力施工企业的岗位设置还大多沿袭老一套的做法，没有进行岗位分析，部门职能不清，职能重叠，管理不畅，已不适应当前市场经济的发展。同时，由于国有企业的性质，甚至还存在着因人设岗的情况。

4、在留人上存在的问题

由于国有企业的性质，一旦企业有人员工作表现突出，可能会被上级部门调走。对企业有用的人才走了，留下的用处不大，企业又要重新培训，造成成本的增加。

由于在人员招聘时就存在的无计划，招聘来的人员很多，但大多是对企业不了解，以为带个“电”字就是电力企业，企业效益一定很好，纷至沓来。但随着对工作环境的了解，也有不少人离开企业。使企业失去一部分可造之才。

二、对存在问题的分析

1、从选人问题上分析

对于目前电力施工企业而言，人力资源预测工作未能认真进行，对企业本身的发展方向、一段时期的工作性质、市场变化的情况以及社会提供人力的情况都没有做细致的研究，只能根据下属部门提出的要求来确定企业对人力资源的要求，而下属部门作为执行机构，不会全面了解市场，不了解企业经营的大方向，提供的信息往往是片面的，在选人时就会存在前面所说的无计划和盲目性。

2、对育人存在的问题的分析

对培训工作感到“既重要又茫然”，是因为没有进行培训需求分析，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。必须通过对企业现有人员情况的了解和调查，掌握人员具有的特点，才能使培训有针对性。

3、从用人上分析存在问题

在充分考虑物质激励的基础上，也应考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。尤其对知识员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言，满足自身价值实现的需求更重要。

要使整个人力资源计划获得成功，还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握也同样要依靠细致筹划和严格管理的人力资源评估程序。绩效评估也为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。同时为员工制定培训、发展和成长计划。

4、留住人才的手段不多

首先，企业极少考虑人员流失的事。电力施工企业本身就是一个人员流动性较大的企业。施工企业在施工任务多的时候需要大量的人力，而在任务少时只需要较少的人维持运作，造成人员流动性大，临时人员多。

其次，由于电力施工企业的工作环境是“苦、脏、累、险”，而与其同在电力系统的电网运行企业的环境较好，收入较多。并且工作在技术、内容上是一致的，所以不少人流动到电网运行企业，造成人员流失。

三、解决问题的对策

1、解决招聘工作存在的问题

要有针对性地采用多种招聘方法，拓宽引进人才的渠道。对常规性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心现场进行招聘，成本相对较低。对高端人才，可通过传统媒体招聘，虽然费用较高，但辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大，同时也可借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，能在更大程度上提高招聘成功率。

要注意培养提拔内部人才。首先，它能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境；其次，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不容易存在“道德风险”等问题；第三，现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解

和信任，员工的忠诚度较高；第四，现有员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能；第五，内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高整个企业的士气；第六，可以节约外部招聘昂贵的招聘成本；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

2、加强培训管理，提高培训实效

首先要有好的讲师，讲师水平的高低决定培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。

其次，通过建立培训积分制来调动员工参加培训的积极性。正式员工全年必须获得多少的积分，达不到要求的要受处罚。

另外，由于电力施工企业是进行长期野外施工的企业，人员的空闲时间较少，所以必须拓宽培训的方式，采取多种多样的培训课程。

3、加强对员工的激励工作

肯定物质激励，但要解决在员工激励上存在的问题，就必须在保障物资激励的同时，加强精神激励。通过培养成就感来激励员工。因为“最有效的激励来自于每个人的内心”。

还要建立公平公正的员工绩效管理系统，确定每位员工对组织的贡献，并以此做为薪酬、福利、奖励的计量标准，激励优秀员工更加努力地工作。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平。

4、解决人才留失的问题

要解决留人的问题，关键在“留心”。必须创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。营造适当的环境氛围，是员工发挥高绩效的基础，也是留住员工的重要因素。知识员工的需求往往不是对薪酬的追求，他们大多希望有一个能让个人具备发展前途的空间。企业要想留住人才，必须要向人才提供一个理想的个人发展环境。