第一篇：企业文化建设要实现过程循环（共）
企业文化建设要实现过程循环
（中共吉林石化公司染料厂党委）
党的十七届六中全会提出“文化强国”战略，将文化建设提升到了一个新的高度，成为新时期与经济建设、社会发展同等地位的国家战略之一，表明了文化建设的重要性和紧迫性。吉林石化公司将2012年定义为“文化年”，倡导“文化兴企”，提出了“六促进六增强”的具体措施，进一步丰富和完善文化体系，以文化促进整体素质的提高。在企业之中，文化是发展的内在动力，是体现员工素质和企业综合实力的风向标，是企业参与市场竞争的核心竞争力，谓之企业发展之“魂”。如何推进企业的文化建设，实现“文化兴企”的目标，是新时期企业管理者思考的重中之重。染料厂党委在企业文化建设方面，从员工熟知和了解的“牡丹牌”染料的历史渊源为切入点，升华提炼，形成了“牡丹文化”，实现了企业文化“根植基层、本源塑型、反哺认同”的过程循环，达到了文化取自员工之手、员工认同践行的目的，真正使企业文化成为员工的行为指南和企业的内涵之标，提升了员工的行动力、凝聚力和企业的竞争力。
企业文化要根植基层
企业文化要以企业自身的特点和优势来建设，这就决定了其必须符合企业的历史背景，尊重员工的首创精神。进入21世纪以来，中国企业开始重新定位和思考企业文化建设模式，不再简单照搬国外成功企业案例，而是融入中国传统哲学、道德体系等方面元素，这使得中国企业在文化建设上逐渐摆脱了以西方监督和管制为主的文化束缚，开始探索属于中国市场经济体制下的企业文化建设。被公认为中国企业文化典范的华为集团尊崇企业文化自然而成，以员工在市场上打拼的精神为基础，创造出了独具一格的“狼性”文化，既尊重个体，又推崇集体，成为了企业文化中国化的一个翘楚，也是企业文化根植基层的一个先例。染料厂党委以员工耳熟能详的“牡丹牌”染料为雏形，利用其广泛的群众基础和历史影响，形成了“牡丹文化”，同样凝聚了全员的士气，不仅激发了员工的工作热情，还潜移默化地影响着员工的行动，使员工综合素质得到了切实的提高，为企业的发展积蓄了宝贵的精神力量。这与华为的企业文化萌生过程具有共同的特点，也体现了文化根植基层的影响和生命力。
以人为本是企业文化根植基层的体现。在企业中，员工即是企业的个体，又是企业的主体。因此企业文化建设，从本质上说是员工的文化建设，这就要体现员工的特点和需求。按照马斯洛“需要层次理论”，人的需要由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。而坚持以人为本的企业文化建设，在一定程度上恰恰反映了这一客观要求和发展趋势，即体现了人的需求从物质基础向追求精神文化层次的递进，又让全体员工都参与到企业的文化建设中来，广采博取，集思广益，汇集了全员的智慧。
根植于基层使企业文化更具生命力。根植于基层，是企业文化成长的基础。多数企业在企业文化建设初期，简单地盲目效仿，造成了“老板文化”“从上到下文化”等诸多文化怪象，使企业文化建设流于形式，流于口号，不仅贯彻不下去，落实不到位，甚至过早地夭折。究其原因，便是文化并未从基层生长出来，并不是员工自我实践创造总结出来，不是员工所认同的价值观。缺乏了群众基础，文化建设就像是一个空架子。因此，企业文化建设不是悬挂和呼喊的口号，而是企业员工统一行为标准和价值观追求而自然散发出来的魅力结晶。
企业文化要本源塑型
从基层出来的企业文化，良莠共存，其文化共性尚未得到提炼、总结、归纳、升华，未形成个性鲜明、富有特色、成熟完善的企业文化。符合企业自身特点的企业文化，还必须要经过升华塑型，才能谓之真正的企业文化。在此过程中，即要保持原汁原味，又要避免文辞华丽、脱离群众的弊端。因此，企业文化升华过程中要做到本源塑型，既能达到贴切地同质化，又能还原员工当中去。染料厂党委在文化升华提炼过程中，将全体员工在困难条件下，生产与销售“牡丹牌”染料过程中所体现的吃苦耐劳、精益求精、拼搏进取等各多方面的精神内涵，归纳为“超越自我、永争第一”八个字，具体细化为“装置发展更强，和谐环境更佳，管理过程更细，产品质量更优，队伍建设更精”的“五更”理念，并没一味突出单一个体，而是将企业发展、员工行动准则和价值观兼收并蓄，对全员体现的自我价值和精神成果进行了高度概括，使企业文化通俗易懂，又得到了本质的升华。在实践过程中，得到了员工的广泛认可和执行，就是一个很好的例子。
提炼升华禁空洞。在企业文化提炼升华过程上，有的企业只注重措辞、形式，建立了华丽的文化，“听起来很美”，但是“用起来很难”。只要你走进企业，四处可见形形色色、措辞铿锵的标语口号，如“客户至上”“质量第一”“务实求进”等。这些词本无可非议，但是否能真实地反映该员工的价值取向、行为方式和企业的管理方法？最终只能是高、大、空的“招牌”，成了华而不实的口号。这种口号化的企业文化造成的结果是，员工的文化进一步陷入恶性循环的怪圈中：不知所云，不知所为。通过让基层文化浮上水面，并努力形成积极实在的文化导向，企业文化才会落到实处，成为一种可以被掌控的、对企业发展起积极作用的企业文化，而非一些空洞的口号。
提炼升华可实践。企业文化与企业实际相分离的“两张皮”现象，是制约企业文化建设的瓶颈。企业文化不能运用于生产、经营、管理的具体实践中，起不到指导管理和经营行为的作用，无法与制度、体制形成管理合力。企业文化成了脱离企业生产经营实践的空中楼阁。企业文化的核心在于行，而不在于言。有言而无行，企业文化建设注定要失败。因此，在企业文化提炼升华过程中，要密切结合企业的实际工作，融为一体，相互促进，提高企业文化的可操作性，促进管理升级和企业发展，体现员工的价值和企业的综合实力，才是将企业文化转化为强大的先进生产力。
企业文化要反哺认同
企业文化归根到底是实践的文化，它产生于经营管理实践之中，又指导经营管理实践。因此，检验企业文化建设的标准便是，企业文化能否被很好地执行。企业文化的执行的确需要制度的维护，这是行为的底线，但更关键的在于认同和内化。企业文化的执行就是认同和外化的过程。“内化于心，外化于行。”良好的企业文化内化于员工心中，自然就成为了员工的自觉行为，这时，制度其实是一种摆设。从基层挖掘、提炼升华到自然而成，将企业文化转化为持久的行动，从而产生出企业的凝聚力和创造力，形成了一个过程循环，才算是建立起了真正的企业文化。染料厂党委在提炼出“牡丹”文化后，不仅领导带头宣传，员工也乐乎于行，使“牡丹”文化深入人心，成为了员工的一种自觉行为。使企业在装置数量少、技术落后的情况下，依然凭借员工的集体努力，处于稳产创效的状态。实现了连续6年无事故工厂，还获得了吉林石化公司2011年度先进单位的荣誉称号。这是员工执行企业文化的成果。
企业文化要内化于心。只要文化是一种积极的影响源，员工就会很愿意去执行。一是多种形式的宣传。要通过广泛宣传，使来自于员工的企业文化具有更深的内涵，让员工更深入理解，使之入耳、入脑、入心；二是将企业文化总结成系统的材料纳入企业的培训，编印《企业文化手册》等书籍，对企业文化进行详细阐释，并成为一种行为指南，同时对不同层次的员工进行阶梯式培训；三是利用实例引导。将文化故事化，将价值观人格化，运用发生在企业的典型案例和故事，举办活动，制造企业文化氛围，使得员工接受熏陶，引导员工从身边的典型案例中领悟企业文化的内涵。
企业文化要外化于行。企业文化只有通过全体员工的共同践行，对企业管理产生促进作用，对工作效率和企业发展产生增效作用，才算真正达到企业文化建设的目的。企业文化建设的过程就是运用企业文化实施经营管理的过程，实践的环节是企业文化建设的根本环节。企业领导者率先垂范，积极倡导企业文化，是对内对外形象的升级。企业文化形成的共同愿景和目标，有利于形成强大的学习型组织，为企业发展增添动力；而员工自我价值的实现，又使企业文化成果得到最广泛的认同，使员工有归属感和使命感，从而进一步促进企业的发展建设。
总之，在企业文化建设中，我们要在员工群体这片孕育文化沃土中探索文化根源，提炼过程摒弃华丽的“外衣”，注重内涵和可操作性，使企业文化成为员工认同并自觉践行的行动指南，才能形成一种有生命力的文化体系，才能更好地推进企业的文化建设。
第二篇：搞好企业文化建设要实现四个结合
搞好企业文化建设要实现四个结合企业文化是企业的灵魂。管理大师彼得-德鲁克说：“企业成功靠的是团队而不是个人”。一个团队要想有战斗力，首先要有凝聚力。要有凝聚力，就要通过共同的价值观把不同专业、不同年龄、不同地域、不同理想的员工聚合在一起，形成企业的利益共同体和命运共同体。企业文化建设需要经过长期的总结提炼，并在实践中不断变革、创新和发展，不断进行升华和提高，是一个不断积累、传播、整合与变革的过程，循环往复，永无止境。建设先进的企业文化，需要明确指导思想，理清工作思路，把握科学方法，实现四个结合：
一、要与企业经营战略制定与实施相结合企业管理既是一种经营活动，同时又是观念塑造的过程，其实质就是一种文化的培育与建设。愿景、使命与价值观是企业战略管理至关重要的 “基石”。愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”；使命回答“企业因何而存在”，价值观是企业始终恪守的价值标准和行为准则。总结、提炼愿景、使命和价值观的过程就是企业对于自身进行战略思维的过程。
在当前知识经济快速发展的时代，企业要想竞争取胜，就必须与时俱进，加强战略管理，按照经济全球化发展趋势和公司愿景、使命与“稳健创新、竞合共赢”的发展理念，专注核心业务，培育竞争优势，优化产业结构，坚持科学发展，制定企业中长期发展规划与各个时期的经营目标，并把经营目标逐步分解细化为可操作的具体任务和业务指标，贯彻落实到日常的生产经营中，不断提高企业的核心竞争力，让企业走上一条永续经营、追求卓越的成功之路。
二、要与企业制度创新和管理变革相结合企业管理简单地说就是管“人”和理“事”两大职能，其实质就是企业人和事的组织与协调，使人做正确的事、正确的做事和把事做正确。这与企业文化建设的目的是一致的。管理对人而言，就是创造一个好的工作环境，让员工乐于其间工作，并能发挥专长，成就一番事业；对事而言，就是制定一个切实可行的发展目标和管理规范，组织团队高效执行，并对其结果进行考核和反馈，实现组织的高效能和管理的高效益。
在管理学上有个踢猫理论，讲一个主人，养了一只猫、一条狗。当主人不在家的时候，狗看家护院，而那只猫只知道睡懒觉。当主人回来的时候，狗已经累的不行，知道主人回来家里不会有贼了，于是倒地便睡。而那只睡醒的猫，伸一下懒腰，开始极尽全力地讨好主人。长期以往，主人越来越喜欢猫，而对狗越来越冷淡，于是主人就把不断地惩罚狗，并把好吃的都给了猫。于是，狗越来越瘦，猫越来越肥，肥得逮不住老鼠了，主人又开始抱怨狗不帮猫拿耗子，最后气噴地把狗赶出了家门。本来，猫抓老鼠狗看家，天经地义的事，家里没有被贼偷，说明狗是尽责的；家里老鼠成灾，说明猫没有尽到职责，绩效是很差的。但就是这麽一个浅显的道理，被主人搞得颠三倒四，最后把忠诚的看家狗赶出了家门。
制度创新与管理变革的实质是文化创新。一个企业如果文化创新跟不上，理念陈旧、机制不活、体制僵化、技术落后，哪企业管理与制度建设也很难与时俱进。在一个企业里，员工的热心、爱心比文凭重要，忠诚度、责任心比能力更重要。在日常管理中，企业经营者有没有像那位主人一样，对待自己的下属，使哪些默默无闻、兢兢业业、尽职尽责、埋头工作的员工受到了不公正的待遇？其实，企业的大多数员工都像这位忠诚的看家狗一样，他们并没有过分的要求，只希望能得到合理的报酬、公正的待遇和应有的尊重。所以企业制度创新的任务，就是要建立良好的工作机制、制订合理的管理制度，形成明确的行为导向，激励先进，鞭策落后，有效保护和激发员工的工作热情和敬业精神，让好人自律，能主动积极地做好工作、干成事业；让动机不纯的坏人得到应有的惩罚，使其行为有所收敛，想干坏事也干不成。
制度创新与管理变革，就是要用文化引导制度建设，以企业先进的理念，整合、修订、不断完善和改进管理制度，剔除现有制度中不合理的成分，使整个文化理念和制度体系主次得当、系统协调、结构清晰、条例清楚，保持集团上下文化的同一性和统一性，规范企业行为，理顺管理秩序，有效提升企业管理水平。
三、要与精神文明和思想政治工作相结合企业文化建设、思想政治工作和精神文明建设，是属性和结构不同的几个概念。但在化解矛盾、和谐关系、提升素质、改进管理等方面，目标一致，内容互补，彼此渗透，相互影响，有着异曲同工之功效。企业思想政治工作和精神文明建设是确保企业改革发展稳定的重要保证和精神动力，也是企业文化建设的重要载体。因此，在企业文化建设中，要充分发挥思想政治工作的优势，深入开展文明和谐创建活动，用社会主义精神文明和核心价值观占领企业文化建设的主阵地，通过良好的文化养成，不断提升员工素质，促进企业和谐。新形势下，加强企业文化建设，要牢固树立“以人为本”的管理思想和全心全意依靠工人阶级办企业的方针，充分发挥国有企业的传统与组织优势，形成一种党政工团齐抓共管，企业上下全员参与，合力创建、共谋发展的企业文化运行工作机制，基于人性、彰显个性、融于管理、体现特色，深入开展群众
性的文明和谐创建和员工喜闻乐见的各种文化体育活动，有效地加强和改进企业思想政治工作和精神文明建设，陶冶员工情操，活跃企业氛围，扩大对外影响，提升团队素质，为集团又好又快发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
四、要与人才强企和队伍建设相结合企业文化建设的实质就是塑造人的灵魂，用明确的远景目标与价值理念，告诉员工干什么，怎么干，干到什么程度？为大家指明努力的方向，使大家模糊的认识清晰起来，工作的信心增强起来，创造的热情高涨起来，达到为企业、为社会、为他人、为自己负责的自主管理的境界，从而实现人生价值的自我管理。
实施“人才强企”战略，就是要通过企业文化建设，营造这样一种氛围：由知识的积累和对企业贡献的大小来决定员工的发展，让员工能够靠知识、技术和业绩来获得报酬、地位与尊重，使拥有知识和技术的员工与拥有职位和权力的管理者同样获得应有的尊严和价值。与此同时，要大力加强人才队伍建设，建立和完善人才队伍的选拔、培养、使用、考核和管理机制，在发现人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上不断探索实践，着力培养善于领导科学发展的企业经营管理人员和精通专业技术的高素质员工队伍，提高企业推动科学发展的能力和促进科学发展的水平。
第三篇：班级文化建设要实现
班级文化建设要实现“四化”
俗话说：“环境造就人。”一个班级的文化环境对于学生的熏陶是潜移默化的，它对学生的成长起到举足轻重的作用。可是有些教育工作者却对此不屑一顾，忽略这些方面的工作。为此我结合自身的认识和实践，谈谈自己的一些不成熟的看法。希望能得到各位同仁的批评指正，同时借此引起大家对班级文化建设的关注。
所谓班级文化，通常是指班级内部形成的独特的价值观、共同思想、作风和行为准则的总和。它是班级的灵魂所在，是班级生存和发展的动力和成功的关键。可以说，班级文化是一门隐性课程，具有一种无形的教育力量，它将有利于德育工作的顺利开展，因此班主任要十分重视班级文化的建设。笔者在这方面作了一些的尝试，具体如下：
一、教室环境的布置要实现“美化”
心理学认为：自然环境对人的影响主要是通过客观现实对人的心理产生影响。优美的教室环境能给学生增添生活和学习的乐趣，消除学习后的疲劳。更重要的是：它有助于培养学生正确的审美观，陶冶学生的情操，促进学生奋发向上。另外优美的教室环境还可以增强班级的向心力、凝聚力。在工作中我们深切体会到：凡是教室环境整洁、优美的班级，其师生的荣誉感、班级的内聚力都比较强。因此作为一名班主任应重视教室环境的美化，力求让教室的每一面墙壁都会“说话”。具体可以从以下几个方面进行：①发动学生用自己种的花草或是制作的风景画来点缀教室。②取得美术、劳技教师的配合，定期进行美术、劳技作品的展览。③力求让黑板报期期做到图文并茂。④张贴标语（激励学生学习成才类的内容）等。由于美化了教室的环境，讲文明、讲卫生蔚然成风，在文明卫生的班级中还能获得好评，大大地提高了学生学习的热情。
二、文化团体的活动要实现“教化”
班级文化教育对人的影响主要是通过各种活动对人的思想观念产生影响的。班级文化团体包括班内组建的各类兴趣小组，如板报小组、写作小组、体育小组、美术小组等。这些班级文化团体从文化和舆论导向上影响着学生。因此，笔者非常重视在“螺丝壳里做道场”，利用多种渠道增添各种文化设施：如创办班级图书角、编写班刊、组建班级文学社、增设宣传栏等。并在此基础上，引导学生开展各类活动，使得班级出现了一派生机勃勃的景象，学生不断得到艺术的熏陶、哲理的启迪、榜样的激励，从而受到一种潜移默化的教育。
三、人际关系的协调实现“优化”
人际环境对人的影响是通过人与人的交往，群体舆论的监督来实现的，班级人际环境是班主任、任科教师、学生之间的相互关系构成的。从某种意义上讲：人际环境是一种高级形式的班级文化，良好的人际环境能使人心旷神怡。如果一个班级的班主任与学生、任科教师与学生、学生与学生之间能相互理解、团结、帮助甚至能平等地友好相处，那么就能形成一种使人奋发向上的气氛。
良好的人际环境不仅可以使人奋发向上，而且可以使班级形成良好的集体意识，良好的集体意识是对学生思想品德的一种无形的、巨大的力量。笔者充分发挥班主任的协调功能，积极处理好五种关系：即班主任与学生、任科教师与学生、班主任与任科教师、学生与家长及教师与家长之间的关系。使班级形成了一股齐心协力，积极进取的良好班风，产生了强大的凝聚力。
四、学习风气的营造要实现“强化”
一般说来，学习风气与德育是紧密相关的。良好的学风会促进班级的德育工作。它不仅制约着学生个体行为的方式和习惯，而且左右着学生品德的发展方向，从而对学生的品德形成和言行起着潜移默化的影响，我认为只有平时正确地引导学生，形成“严谨、进取、求实、创新”的学习风气，才能促进班级德育工作的有效开展。
班级文化是一门潜在的课程，它具有无形的教育力量，往往会起到“随风潜入夜，润物细无声”的作用，班主任应做一个有心人，努力做好班级的文化建设。
第四篇：肯德基企业文化建设过程
肯德基企业文化建设过程
xy347385660 4级
被浏览116次2013.04.2
5请问下肯德基企业文化建设的大概过程。。
raymond1979
采纳率：50% 3级 2013.04.25
肯德基是百胜餐饮集团旗下一个最着名的品牌，“餐厅经理第一”便是百胜集团多年来树立的一个最重要的企业文化。切莫小看这简短的六个字，这可算是百胜集团的一句“六字真言”。那么，如何解析这句话呢？首先“餐厅经理”意思明白无误，所以解析这句话的关键就在于“第一”。词典中，“第一”是指次序居首位，或形容程度最深、最重要；通常可作定语、宾语或补语，可在这句话里 “第一”却是作谓语。“第一”在历史上衍生出许多词，如：桂冠、鳌头、夺魁、领衔等；另外它还具有重要的社会效应，通常人们对那些处于第一的人或事更关注、向往，并产生深刻的记忆，所以“第一”具有重要的社会价值。现在再回到句子，仔细揣摩便会发现其中蕴藏两层涵义。一层涵义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。从中可看出百胜集团对“餐厅经理”这一岗位是何等的重视。换言之，在肯德基身为一个餐厅经理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。所以从这一层涵义得出的结论是：百胜集团在抓住管理要点的同时，在企业内部也构建了一套价值观，并始终对它保持强化。“餐厅经理第一”的另一层涵义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。所以肯德基的核心文化看似简单，却是企业管理经验的精华凝炼，它帮助企业将管理化繁为简，统一了企业员工的价值观及目标方向，从而形成了企业内部强大的凝聚力与战斗力，进而保证了企业高效、稳健的运营。“群策群力，共赴卓越”是百胜餐饮集团树立的另一个企业文化，同时也是令人深为佩服的一个文化。因为从中可看出，百胜集团已不只把经营管理着眼点放在自身，而是放在包括企业、员工个体、协作厂商、合作合资伙伴等的整个产业链。一个卓越的肯德基尚算不得卓越，百胜眼里的卓越是：在远景目标的引导下，通过沟通、彼此积极配合与共同努力，要让整个产业链这个大团队共赴卓越。这里，如果把这个大团队构想成一个航母战斗群，那么随着每一个战斗单元变得更卓越，它的战斗力将会越来越强大；然而这并非它真正强大之处，因为它真正的强大在于“对这个世界产生的影响力”。您能想象，随着时间的推移，一个由许多卓越企业组成的超级团体，对社会产生的影响力将会有多么巨大吗……虽然影响力不像实物那么直观，可是由于它深植在人心，所以随着社会的发展，它展现出的优势将会越来
越明显，这是不重视文化影响力的企业及单体的企业无法比拟的。所以当中国企业还把眼光停留在竞争力上时，肯德基的眼光就已经延伸到了影响力，这需要我们很好去反思。作为中国餐饮界的霸主，高标准的服务质量被肯德基视为“企业生存的一条生命线”。为此，肯德基导入“注意细节”这样一个具有服务意识导向的企业文化。一个简单不过的词，却再次体现出肯德基的管理睿智。因为肯德基认为，服务行业绝无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……只有在每一个环节都达到对细节的高标准、严要求，才能为顾客提供出一份“高质量的、能让顾客感到满意、称心、超值的服务”。另外“注意细节”的文化也让肯德基颇能发现新问题，以致顾客尚未想到的问题，肯德基已经提前想到并实施完善了。所以走进肯德基的每一位顾客，不用再为那些服务质量、态度的事情烦心，而唯一要做的便是：充分享受美味的食品和完善的服务所带来的无穷乐趣。通过对肯德基员工管理培训制度的细心阅读，笔者发现，肯德基员工管理培训的文化，特别接近中国的玉文化。这并非妄言，下面便请看两种文化的许多相通之处：①玉是“石之美者”，而肯德基员工是服务行业中之卓越者。②玉具有“润泽以温、与人亲和、而不媚俗”的气质，而肯德基的管理理念是“欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如
一、积极进取，善于和他人合作的人”，显然两者的气质很相近。③玉具有温润莹泽、缜密坚韧的美感和实用功能，而肯德基的管理理念是“对质量一丝不苟；永不固步自封，永远追求更好。”显然两者在实用层面及精神层面上，都具有极高的标准与要求。④每一件玉器的成型均要经过精雕细磨，而肯德基每一位员工的成才，也要经过企业精雕细磨，二者可算是异曲同工。⑤玉在中国有几千年的历史，以玉为中心载体的玉文化从古至今都深深影响着中国人的思想观念，这无疑与肯德基推进中国本土化的战略相吻合。所以通过上面的分析，我们便应意识到：虽然肯德基在中国一直被视为“洋文化”，可是实际上它已经与中国文化特别的亲密了。文化的力量之所以对许多中国企业而言从未显现出威力、产生出效果，是因为许多企业还未把真正的文化的种子，栽种在自己的思维模式当中，以致无法用文化的眼界帮助企业进行经营决策。或许有的企业曾把它栽种在自己的管理制度、企业理念等的条框中，可是却从未去精心的培育它；所以以致今日，许多企业仍还品尝不到企业文化繁衍出的甜美的果实。可是如果企业为了长远发展，愿意深挖自己的企业文化，播种下符合自己特色的企业文化的种子，并持以悉心照料。那么时日毋用多，便能感觉到企业中将产生出一种凝聚力及一种活力。随着企业文化之树的茁壮成长，这些力形成的合力将会成为企业向上发展的牵引力，牵动企业在这个世界上去创造奇迹、创造辉煌！
第五篇：企业文化建设基本过程
如何更好地进行企业文化建设
一．目前企业文化建设的一般现状：
1）领导认识不到位。
2）企业自身文化建设的理论不成熟
3）具体的实际工作不知道怎么抓，抓什么，该怎么抓，缺少真正的内行和称职的骨干。第三项也是最普遍，急需解决的。二
应有的正确观点：
1.要高度重视员工的因素
2.把员工思想建设放在各项工作首位
3.坚持思想领先原则，用主要精力做员工的思想工作。4.用先进理念育人，改造人，培养人。三．如何落地
1.理论学习
理论的学习，可以提高员工的共识，首先给员工初步概念，知道为什么要学这个，企业所畅导的是什么。
2.对员工集中进行思想教育：
1)教育开始前，各级领导要正确领会上级意图，摸清本单位思想情况，制订教育计划。2)开始后，搞好思想动员，讲清意义和内容安排，提出相应要求。3)教育中，理论联系实际，防止走过场。
4)教育后，及时总结，肯定收获，找出不足，总结经验，落实整改措施。3.进行经常性的思想工作
对发生的问题，既要从管理上找漏洞，又要从思想上找原因。对以下几种人，必须主动找他们谈话：
1)思想有偏向的，受处罚的，因公受伤的，生病的，新入职的，对工作不安心，离职又复职的，思想有波动的。2)如何确保谈话的效果：
3)谈话前：调查谈话对象的心理及环境。4)谈话时：站在对方的角度，用诚恳的态度 5)谈话后：要记录谈话的要点及其影响。
4.思想教育方法：
1)平时要抓好一事一议的随机教育，对倾向性的问题，抓正反典型，发动群众深入剖析，明确责任找原因，通过对具体事例的讨论和评议，举一反三。
2)平时要开展社会，家庭，单位三结合教育:通过书信，走访，与家庭建立关系等，共同做好思想工作。5.建立思想教育制度：
1)思想汇报制度：建立由基层向小组、小组汇总向上的系统汇报体系。2)思想形势分析：对思想和管理情况专门的分析，逐级上报。3)逐级谈心：
A.班组长每季度，中层管理每半年要和员工谈心一次。
B.基层管理人员，对员工在受奖，处分，家庭受灾，病故，婚恋，受伤，执行任务，重大编制调整等时，要与其及时面谈。
C.安排重点帮教：对思想差，缺点多的员工，要指定干部、骨干对其包教育，包管理，包转化，一帮到底，确保不发生过失。
D.对思想骨干进行培训：建立一支以骨干为主，懂得如何布置任务，传授方法的队伍。E.进行教育整顿：有重大组织问题时，由上级派员，集中时间、人员，学制度，指示，发动全体员工查找问题，分析原因，开展批评与自我批评，总结经验教训。
在思想教育过程中，必须真抓实干，长期坚持，日积月累，才能真正发挥作用。
四．思想教育的方针原则 1.理论联系实际：
企业文化建设，要与中心工作相结合，不能关起门来搞修养，空谈思想提高；紧密联系思想实际，加强教育针对性，切实解决问题，不能图热闹，走过场，搞形式主义。
引导员工理论联系实际，按照公司倡导的价值观去行动，是最有效的思想教育手段，只有在实践价值观的过程中，员工才能真正理解企业文化的精髓，产生积极的思想认识和情感变化。2.提高员工的思想觉悟
企业文化的核心是思想，只有抓好思想建设单位，其他层次的文化才能落到实处。3.贯彻疏导方针
既要广开言路，又要保持正确的舆论导向。
.适当的行政手段和纪行约束，对任何一个单位都不可或缺。
对于思想认识，一定要采取说服救生衣方法，通过讨论，争论，达到统一思想，端正态度的目的，对一些不端正行为，不良风气，则必须旗帜鲜明地加以反对，该禁的就要禁，该堵的就要堵，千万不要怕别人说三道四
4．解决思想问题与实际问题相结合
不能把人的需求简单化，出现好事没办好。5.结合业务一道去做。
切忌脱离中心工作，搞“两张皮”
如每周一上午的例会上，由中层干部结合实际工作情况，轮流介绍自己实践企业文化，核心理念的体会，这样从上到下，人人开口讲企业文化，效果就会较明显。6.与错误思想作斗争
许多员工明知不对，少说为佳，明哲保身，但求无过。
思想教育一次以表扬为主，但不能没有批评与自我批评，不仅要大力提倡好人好事，而且要敢于批评坏人坏事。作为领导，只表扬不批评，先进思想文化就不可得到发扬，歪风邪气得不到有效抑制。
7.员工思想互助教育
有些道理如奉献精神，由员工自己讲就比由老板来讲更有说服力，对一些是非争议和不良倾向，由德高望重的老员工站出来主持公道，展开批评，效果就会好得多。要尽可能发动所有员工，利用一切场合开展思想教育。
8．言传身教相结合，身教重于言教
“喊破嗓子，不如做出样子”，管理者首先要加强自身修养，把自己管好，正如古代带兵者“冬不服裘，雨不张盖”一样，要和员工有同甘共苦精神。9.培养、宣传典型
典型是理念的人格化，要倡导“标杆管理”，逐条对比，寻找差距，分析原因，缩小差距，提升水平。
10.寓教于乐，开展员工文化活动
人的需求是互补的，物质的东西越少，精神的东西就要越多。正如部队“队列集合有歌声，周末假日有活动，重大节日有晚会，每月体育有比赛”一样。
五
杜绝主要问题
1.只讲培训，不讲教育
如果只抓培训，不抓教育，很可能人才培养出来以后，或者漫天要价，或者一走了之，企业白忙一场。
2.只讲沟通，不讲灌输
自身对大道理就不深信，小道理失去基础。3.只讲心理，不讲思想
4.只讲价值观，不讲世界观，人生观
不要由于社会的原因和个人的原因，被社会所绑架，企业应当有自己的特色和坚定目标才行。
点击咨询 