企业为什么要变革,宝洁企业组织变革的过程

第一篇：企业为什么要变革,宝洁企业组织变革的过程

企业为什么要变革

1、企业经营环境的变化

宝洁的产业结构调整，科学技术发展引起产品和工艺的改革，国际国内市场需求的变化和竞争加剧等等。组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织做出适应性的调整。

2、企业本身成长的需要

根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大。例如，宝洁80人的小型公司成长为现如今全球连锁的大型企业；从只生产香皂单一品种企业成长为生活品种多样化的企业；生产简单产品的企业成长为生产高技术产品的企业等等。在这种成长过程中又经历不同的生命周期阶段。

3、企业内部条件的变化

主要的条件有：①技术条件的变化。例如，宝洁实行创新研发，设备的机械化、自动化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强；高、精、尖、新产品的投入，引进技术、生产、营销等管理部门的深刻变化和调整等等。②人员条件的变化。例如，人员结构和素质的变化，如青年职工、高文化员工比重的增加，使人员的工作态度、作风、期望、价值观等发生变化，从而影响到组织、结构、权力系统、奖惩制度的修改从而要求企业组织做出相应的改革。

企业组织变革的过程

1、组织太过发散----始聚焦于核心事业外部导向、专注及具弹性

在2003年，世界级企业P & G也进行了组织变革，新任总裁上任后，发现P & G过往组织太过发散，因而开始聚焦于核心事业，将愿景重新制定为“使P & G成为一家外部导向、专注及具弹性的公司”；使命为创造及经营品牌。有了这一层想法后，组织的成员开始遴选P & G未来可以成功的关键因素：包括专注于核心事业及功能、培养最佳人才以及扩张品牌的市场涵盖。尔后，再进一步假设在专注于核心事业及功能上，可朝外包非核心功能单位和向外取得半数的新产品创新，于是在解决方案上，P & G就实行外包所有香皂的制造以及购 并Clairol和Wella等相关品牌。

另外，在培养最佳人才上，也先假设以身作则表示对人才的重视以及不断调动主管至更具挑战的工作上，在解决的方式上便实行CEO亲自定期检视200位高阶主管的绩效评估，更换30位高阶主管和晋升更多女性为高阶主管，让组织呈现多元化的面貌；最后，在扩张品牌方面，先假设向下延伸市场，以调整高级品牌营销策略，而解决方案就是推出成本较低 的新配方产品以及创出创新产品。

这应用大视野的搜寻以及深入分析找出组织内最为重要的关键议题，并订定出组织可以成功的关键因素，再运用策略性思考的步骤找出议题、假设、可行方案、执行要点，按部就班，循序渐进地去做。有别于过往通常组织只会告诉底下的员工公司目前要做什么，怎么解决，没有把前提假设的理由告知员工，往往许多员工不明不白地被轮替、调职甚至裁撤。运用策略性思考不仅可以有逻辑性地告知员工公司目前的作法，让组织内大大小小的事件更为明确，员工在面临组织变革时心里也有所准备，不会因而产生怨怼的心态，对提升整体组织效益将有极大的帮助。

第二篇：企业变革演讲

企业变革

一、思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明了什么？ 1950

质量管理小组/全面质量管理

目标管理

多元化经营/决策树/多种业务加劝平均法 1960

追求卓越

投资组合管理/价值链

1970

零库存/看板的Z理论

企业内部创业

企业文化

全球化

企业再造

（日本）1980

授权理论

学习型组织

不断改善

矩阵法

（美国）1990

经济增长学说

结论：变革，是管理理论与管理实践亘古不变的主题。

二、领导者必须思考的几个相对的概念 稳定

VS

变革 短期

VS

长期 定局

VS

破局

既得利益

VS

未来利益 固守

VS

创新

三、企业变革

讲解：企业变革的概念

企业变革的理念

企业变革的动因

企业变革的要素

企业变革的目的 企业变革的实施

1、变革概念

企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。

2、变革理念（西方）

韦尔奇：舍弃过去，迎向未来（企业家）

汤恩比：挑战与适应（英国达历史学家）

达尔文：优胜劣汰，适者生存（生物学家）

海默尔：变革意味着创新，持续的发展意味着持续的创新（学者）

变革理念（东方）

穷→变→通→久→穷（循环）

3、变革的动因

企业一般外部环境的变化

企业具体外部环境的变化

顾客需求的变化

企业内部环境的变化

突发事件 具体分析：

1)企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。

2)企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。3)在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。

4)企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。5)突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。

4、变革的要素

企业变革的软硬两大层面:

软体(阴): 文化变革、模式变革、管理变革、概念变革

硬体(阳): 流程变革、产品变革、资本运作变革、技术变革

5、变革的目的

多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。

6、变革的实施

思考：猴子的故事

将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。

试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。

高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将 本是盘中美餐的香蕉奉若神明。

结论：成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。

变革，就必须首先打破这种组织惯性。

变革实施是否成功，在很大 程度上取决于变革力量于组织惯性的对抗结果。

分析：

变革实施考虑的因素 变革实施的过程 克服变革阻力 变革文化

1)变革实施的四个关键因素: 范围：引入变革的内容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥协的？哪些内容是可以当作试验品牺牲的？变革具体涉及到什么范围，全公司、某部门还是某项目？

次序：从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传播经验、引发更大范围的变革？从硬件变革先开始、还是从软件变革先开始?

速度：采取缓慢的、渐进的方式，还是开会一周后就启动?摸着石头过河还是背水一战？多长时间完成变革？

轻重：是春风化雨还是翻天覆地？是某几个部分焕然一新 变革实施的过程－－变革模型 解冻→变革→封冻

解冻：*创建变革的激励因素*鼓励用理想方式取代旧的行为和态度*创造减小变革阻力的方式*创造心理安全

变革：*提供新信息、行为模式以及看待事物的新方法*帮助员工学习新概念、新观点*角色练习、指导、专家、标杆、培训等是促进变革的有用工具

封冻：*帮助员工将其变革后的行为态度运用于日常行为*采用正激励方式巩固变革*训练与建立典型有助于加强变革的稳定

2)变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤: 建立危机意识→建立领导团队→提出远景→沟通远景→授权员工参与→创造近程战果→巩固战果并再接再厉→让新做法深植企业文化中

建立危机意识：*靠近市场*考察敌我态势*机会*危机*盖茨：微软可以在在18个月内消失 建立领导团队：*有心有力的领导队伍*团队间的合作*韦尔奇：如果无法成为团队中的一员，那么你的个人价值有多高，都不适合在GE。

提出远景：*创造远景,引导变革*拟定达成远景的相关策略*韦尔奇：我的工作是:-创造远景-推销远景-激励员工去实现远景 沟通远景：*沟通、说服、持续*领导以身作则改变员工行为*松下幸之助：叮咛、叮咛、再叮咛

授权员工参与：*铲除障碍*修改体制与结构*鼓励冒险、创新活动、想法*英特尔:我们从不看不起战败的将军,只不起气馁的将军。

创造近程战果：*规划”战果”*创造”战果”,宣传”战果”,巩固战果*分析”战果”的意义*表扬、奖励„*毛泽东:我们的同志在困难的时候,要看到成绩,要看到光明„ 巩固战果并再接再厉：*借战果加强改革力度*赏罚分明*新方案,新主题,新目标,新活力*孙中山:改革尚未成功,同志还需努力*毛泽东:宜将胜勇追穷寇,不可沽名学霸王 让新做法深植企业文化中：*制度化、理论化*基本假设－价值观与 理念－行为与事物*让企业文化默默地帮助我们推动变革*维尔奇：除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事，非则就一事无成

变革实施的过程－－企业蜕变 重新规划（重划）重建组织结构(重组)重振活力（重振）重启新生（重生）注：图解分析见PPT 3)克服变革阻力 注：图解分析见PPT 全员参与是一项克服变革阻力的有效措施.高管层

树立企业变革理念,有意识地去引导和创造变革

完成战略性系统思考(如:我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式等)企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者、激励者

企业变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范 中坚人才

共同参与企业变革方案的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护 普通员工

参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心理制度强化、行为规范学习、自律

案例分析：安利的变革管理

安利（Amway）作为跨国公司，位居全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销80多个国家和地区。安利公司在海外已有40多年的直销历史，因此当安利(中国)于1995年开业时，亦以一贯的直销方式经营。然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的金字塔诈骗公司亦纷纷冒出，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴责，甚至一度使人们视直销为大患，安利(中国)首当其冲。

作为一家全球经营业绩良好、讲究诚信的企业，安利(中国)显然早就决心成为中国的本土化企业，它当然不会因为消费者的一时受迷惑而放弃。安利(中国)必须变革，这种变革是积极的，并对企业和社会大众负责。采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型，转型后的安利(中国)完全符合中央三部局的各项规定，其经营方式既保留了安利的优势又符合中国国情。

目前，安利在全国22个省及4个直辖市设立了50多家超市或柜台式店铺，直接销售安利产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利(中国)亦雇佣营业代表推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及亲切、周到的售前、售后服务。此外，安利亦通过经销商进行产品的批发与零售。安利(中国)的变革是经过深思的，它的变革充分体现了一家企业面临市场情况转变下的积极态度，对于国内企业经营者而言，也有一定的教育意义。

在国外，安利采取的销售方法被称为直销，那么什么是直销呢？直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓“直销模式”实质上就是通过简化、取消中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，有两个销售环节，即由制造商到经销商，再由经销商到顾客。

在国内，直销是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。直销有 三方面的要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。我们看到直销的三要素其中之一就是一对一关系的建立与形成，因为国内“老鼠会”影响，安利(中国)的销售代表常常会在销售产品时遇到顾客这样说：不就是传销吗？我知道，拉人头嘛。很显然部分顾客混淆了安利直销和其他骗人的传销的概念。

在出现了被传销倾害的局面后，安利(中国)采取了变革措施，销售方法变为店铺+营销人员的直复式营销方法经批准后得以实施。直复式营销和直销也有一定的区别，它的优点更加显著：直复式要求在各个区域市场增加店铺，这样做有利于展示安利诚实经营的社会公众形象，而且由于店铺备货充足，也给安利众多产品一个很好的展示窗口，使得各个区域市场的潜在顾客对企业的认知和认同比例大增；店铺的增加保证了产品的合理库存，因此能够及时为顾客提供所需求的产品；安利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台，一些好的营销理论和先进的销售方法在这里传播，很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力，因此也巩固了营业代表队伍的忠诚度；营业代表获得了更多的教育机会，素质涵养全面改善，这些代表着企业形象的销售人员无疑使安利(中国)的社会公众形象也得以提升。

在现今快速变动的环境下，唯一不变的就是“变”，企业唯有抓紧变革，才能不断发展壮大。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。

小结：对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。

企 业 变 革 讲 义

小组成员: 1150921---02

潘瑞瑞王芳 张国丽王丹丽孙毅婷张倩 吕洁 钱锐 高鹏程耿丽君---03---04---13---16---19---26---31---32 1150922---07

第三篇：企业调研过程汇总

日期：2014年3月21日星期五公司：** **机械有限公司

接待人员：企业老板黄总人力资源经理杨总

过程：

一、企业的介绍

企业的介绍视频观看，主要内容包括：企业的规模、产品系类、设备、经营市场等。

主要产品：卡钳、活塞、制动器等汽车零配件；

市场：为国内多家企业主机厂做配套，包括吉利、奇瑞等，并在近几年市场逐渐扩展到外贸；研发方向逐渐向新型产品扩展，如电动汽车；

设备：主要涉及数车、钻床、加工中型及半自动装配设备；

企业规模：在该老板旗下共有**和**两家公司，总共将近300人，年产值为6000万人民币，规划在2017年达到1.5亿年产值，并且由于目前公司的业务扩张，需要大量的一线员工及技术、管理。

企业的大概情况：属于高新技术公司，管理较完善，内部有相应的岗位培训，与其他学校有进行技术研发合作，并且针对一线的员工照片与外地中职学校有过合作交流。

二、合作洽谈：

根据学校需要，与企业老总和人力资源杨经理进行洽谈，主要内容如下：

1、企业要求能够招收外地学生，来保证稳定性，并且具有更好的吃苦耐劳品质；

对于对于实习一周的合作，可以实现，并且容纳的量不是问题，但必须保证其付出与回报能够合理；

2、希望能够推荐一些机械专业的大专学生，从事文职，如项目管理等；

一周实习过程中，可以安排多岗位，如车床、钻床、装配等；

3、学校对实习学生的约束问题的讨论，公司提出是否能够强制老保证学生在企业能够工作0.5-1年时间，保证其稳定性，使其能够降低风险；

4、针对目前招工困难、成本高的问题，企业急需在控制成本的情况下来大量招收一线员工。

5、后期的合作需要进一步进行洽谈。

三、调研表：

先向人力资源经理进行表格内容的介绍、讨论，在此基础上，通过QQ和邮箱来完成表格的填写。

四、企业的参观及深入了解

调研人员：××× ×××记录人：×××

第四篇：企业变革文化先行

企业变革文化先行

文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。

一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。

文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。

企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。

当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形

势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。

自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。

为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。

二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。

企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。

以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。

对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。

2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。

在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。

从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。

三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。

每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。

最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。

2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。

企业文化约束力激发了正能量，更带动了企业规章制度的进一步健全和完善，为处于变革的企业奠定了坚实的管理基础，仅2013年上半年，先后制定和修订各项管理制度39项，内容主要涵盖党风廉

政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。

四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。

良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。

转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。

从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。

至此，矿在坚持和维系矿石加工主业的同时，通过融入社会大市场、依托区域经济发展壮大国有经济的转型设定目标呈现出良好势头。半个世纪以来，长期与矿石打惯了交道的矿山职工穿透危机又一次看到了发展的新希望。

第五篇：企业变革管理专家（定稿）

●【授_课_专_家_介_绍】丁坚(Kevin Ding)

丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管-理专家，集 团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制 造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略 规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方 面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用 前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力 资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资 源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管-理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲 师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要 有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医 药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DE LL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北 汽福田、江淮客车集团、正 泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔 寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保 险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超 级食品集团、中国航天科技集团、东方 航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海 东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集 团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集 团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献 给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁 老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力 资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐 给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧 所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通 课程也是我们很需要的„„”

赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

============================== ●课--程--大--纲：

第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法

第一单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践

自测：贵公司招聘体系是否科学有效？

非结构化面试与结构化面试

如何操作结构化面试：“七步法”

第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

第二步，编写各面试要素的详细定义说明

第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格

三大结构化面试表格(工具分享)：

结构化面试评分表

结构化面试平衡表

结构化面试汇总表

第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录

第七步，招聘后评估工作---“321”法则

经典七种面试类型问题分享

1、背景性题目；

2、意愿性题目；

3、专业性题目；

4、情景性题目；

5、压力性题目；

6、智能性题目；

7、行为性题目；

第二单元 先观其行后听其言---精准面试技巧实战

升级版的面试提问技巧

? 打乱次序，声东击西

? 引蛇出洞，步步为营

? 未雨绸缪，穷追猛打

? 逆向推理，心理投射

多对一面试方法实战

? “多对一”面试现场形式---哪种比较好

? “多对一”面试形式的特点

? 注意明确“多对一”面试官的角色分工

? “多对一”面试流程的参考流程

多对多面试方式--无领导小组讨论

? 无领导小组讨论的面试特点分析

? 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？

? 无领导小组讨论的座位设置

? 无领导小组讨论的实施步骤

? 无领导小组讨论的面试官看什么

? 注意无领导小组讨论的“陷阱”

第三单元 切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展

对更关键的职位进行背景调查

如何规避入职体检的潜在风险

《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”

案例讨论：试用期内的培训风险？

招聘新员工在试用期可以随意辞退么？

视频讨论：如何迎接新人

让新员工感受到企业文化

第四单元 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？

困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？

困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？

困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？

困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？

困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？

困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？

课程总结与知识回顾

第2—3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

第一单元 岗位分析与岗位评估技巧

? 人力资源的基本功: 岗位分析

? 为什么会有工作内容的不同关注

? 岗位分析的常用三大方法

? 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

? 企业编制岗位说明书的两个误区

? 重点：如何编写岗位职责与工作标准

? 工作标准编制的三大原则

? 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

? 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例

? 因素评估法操作流程

? 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求

? 最通用的岗位评估体系

? 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

? 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

? 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》

? 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

第二单元 任职资格设计技巧

? 任职资格管理: 素质模型设计

? 任职资格(胜任力)的ASK模型

?

1、全员核心胜任能力

?

2、综合通用胜任能力

?

3、岗位专业胜任能力

? 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

? 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

? 实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

? 任职资格与员工薪资横向定级

? 工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表

第三单元 薪酬调整策略与实战技巧

? 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平

? 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？ ? 企业薪酬调整的三大公平原则

? 如何实现外部公平：薪酬调查

? 如何实现内部公平：岗位评估

? 如何实现自我公平：绩效考核

? 典型人员的薪酬结构调整策略

?

一、中高层管理者的薪酬结构设计要点

?

二、专业技术人员的薪酬结构设计要点

?

三、销售人员的薪酬结构设计要点

?

四、生产一线人员的薪酬结构设计要点

?

五、行政支持人员的薪酬结构设计要点

? 企业薪酬水平调整的三种类别

? 绩效加薪；

? 晋升加薪；

? 普调加薪；

? 企业绩效调薪八步法

? 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析 ? 年终绩效评估与员工晋升与调整

? 如何避免在薪酬调整中的劳动争议

? 实战分享：如何发放分配年终奖金?

? 企业薪酬激励的实战技巧分享

? 第一、公司财务业绩为前提

? 第二、公平的程序和结果

? 第三、制度公开,数字保密

? 第四、“文官给名，武官给钱”

? 第五、薪酬就是 “沟通”

? 第六、事先约定

? 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

第四单元 绩效面谈与绩效辅导策略

? 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界 ? 如何确定绩效管理的操作流程

? 绩效目标设立

? 记录日常表现

? 业绩跟踪辅导

? 考核公正评分

? 绩效反馈面谈

? 实施改进计划

? 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

? 绩效面谈前的八大准备工作

? 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明

? 绩效面谈的必备沟通技巧

? 微笑---沟通最好的润滑剂

? 有效提问(封闭式+开放式)

? 同理心聆听(简明重复+积极回应)

? 建议性反馈

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面对面谈中的异议与僵局

? 情景练习：绩效面谈实战互动

? 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型 ? 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡 ? 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”

? 员工执行力差的五大原因

? 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力

? 管理者如何对下属绩效辅导与检查

? 给下属布置明确的工作任务：5W2H

? OJT—on the job training工作中的随时指导；

? 充分利用业务会议，“群策群力”；

? 共同参与下属的工作，协助解决；

? 身教言传，你就是品牌；

? 成长为企业内部培训师；

? 针对精品员工，合理授权。

? 员工绩效反馈的管理艺术

? 带人如带兵，带兵如带“心”

? 如何管理部门的超级明星员工

? 当团队面对“刺头”员工

? 如何清理部门的“C类”员工

? 企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？