企业组织变革成功要关注背后的人性管理（精选多篇）

第一篇：企业组织变革成功要关注背后的人性管理

企业组织变革成功要关注背后的人性管理

东宏集团总经理何伏

组织对于我们大家来说，其实并不陌生。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。组织是什么？组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。所以，组织存在的价值在于其目标性，为了实现一定的目标而分工协作。对于构成商业社会中的基本元素——企业而言，组织管理是现代企业治理的必然选择。企业本质上就是一群人。人们有信仰、有追求、有理想，企业相应地拥有组织使命、愿景和价值观；人们有个人爱好和兴趣，需要社交和尊重，享受快乐和成就，企业相应地也有自己的风格、文化和组织氛围。人是企业的本质，企业是人性化的组织。移动互联网时代，面对复杂多变的商业环境，传统的商业模式、组织架构，管理方式已无法保证企业稳定生存和发展。商业社会竞争，本质上是组织与组织之间的对抗，竞争力不足的企业终究会在丛林法则中被淘汰。组织管理的目的在于释放组织效能，实现战略目标；变革，成为企业生存的常态，企业无法追求一劳永逸的商业模式和管理方式，因此，企业必须以敏锐的眼光，开放的心态，坚定的决心和必胜的信心不断的实施变革，通过变革解决企业生存和发展中的问题，成就企业的未来。

组织从诞生那一刻起就有其目标与使命，要不然组织就没有存在的价值。同时一群为了实现共同目标的人聚合在一起，组织管理成为组织必须要认真面对的问题。好的管理总有其共性：团队士气高、组织效率高、公司氛围好；而不好的管理却各有各的不同。管理大师德鲁克指出：管理的最高境界在于最大限度地调动员工的积极性。对于组织而言，一切的管理都必须围绕充分释放构成组织个体的单位人的效能而展开，只有这样，才能更快的实现组织的战略目标。反之，也是一样的。当一个组织要进行战略变革的时候，首先要调整的不是战略板块下的各职能战略，比如营销、人力资源、生产等，而是组织上的变革。因为任何战略目标的实现都需要组织去承载、去实施。战略变革本身就是对现有组织的变革，为组织注入新的动力、为组织的可持续发展提供新的机会点。所谓变革就是企业摆脱现有相对稳定的状态向未来理想的状态演变进化的过程，一方面在于它对外界刺激变化的迅速接收与反应，另一方面则在于通过自身的调整以应对；对任何组织来说，变革都是关乎生死存亡的大事。企业组织变革的目的是通过改变现有的发展战略、业务模式、权利结构、组织架构，人员分工、打破企业内部陈旧稳定的关系，改变企业内组织成员现有的观念、态度和行为，以及成员之间现有的合作状态。从而进行有目的的、系统的调整和革新，以适应企业所面临的新的内外部环境、提高企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。

组织是由一个个独立的人组成的。而人天生具有自私的，懒惰的，贪婪的一面，所以组织从诞生的那一刻就就不得不面对人性的弱点。当组织还小的时候，作为组织成员因其时刻面临生存危机，他就必须要努力向上。创业型的组织，给人展现的总是激情与活力。随着组织的发展，生存问题得到解决问题后，组织内部也积累了一定的财富，人性自私的一面在组织内部就会暴露无遗，而这已经不是单个组织成员的问题，而是整个组织所面临的问题，组织面临的问题就必须依靠组织自身的设计去完成，包括组织制度、组织文化以及组织管理。企业组织变革所面临的主要阻力和挑战，企业组织变革中的核心是企业战略的重新定位、业务模式的创新与导入，新的技术的应用和新的业务流程、组织模式的再造。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统，企业组织变革的成败，很大程度上取决于企业组织变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键在于实施变革的过程中组织内部利益的分配和观念的转变，面对企业组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，决定企业组织变

革能否有效实施的关键是人员的思维模式的变革。企业组织变革的阻力主要来自两个方面，一是员工个人层面，个人层面的阻力主要来自于员工的个体心理和经济利益的驱使，对现有利益，工作模式的依赖与眷恋从而产生的对变革的抗拒。二是组织层面，在组织层面产生的变革阻力包括现有的组织架构、现有的管理制度、现有的企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，人们为了保护自身利益常常会抵制变革。相对于组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而一时难以克服。变革意味着要改变员工已形成的利益格局、工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满与抵触，改变运行模式而引起的组织运行阻力。

相对于战略、业务模式、组织、流程和技术，人员的变革是企业组织变革中所面临的最重要的挑战。因为对人的把握是企业管理中最困难的，变革过程中人员问题是所有问题的核心问题，其中包括了人才保留、人员流动、员工态度与绩效认可等。能否取得员工的理解与支持成为变革达成预期目的的关键，如果通过强势的管理使员工同意或顺从，表面的同意并不能得到行动上真正支持，这样的变革会适得其反。业务模式、组织、流程和技术是相对客观的因素，都需要由人去改变和落实，人力资源变革管理成为企业组织变革的核心，因此企业组织变革必须把人的问题作为首要问题去考虑。

小企业靠人治，人管人，大企业靠制度，而卓越的企业靠文化。现代企业治理必须依靠组织设计，摆脱人治，也只有这样才能真正保证一个组织持久的保持激情与活力。企业本质上是一个人群，人以群分，和为组织。如何解决企业组织变革中人的问题？要保证企业组织变革的有效实施，必须正确的认识人性，把握人性，以人为本，重视怀疑和反对变革的人员，调动全员积极性，让每个人参与到企业组织变革中，只有这样才能保证企业组织变革的顺利进行；同时变革是主旋律，但对于变革所带来的成本要有充分的估计和承受。

1、企业组织变革必须正确认识和把握人性。企业是一个利益共同体，任何商业组织，始终都在追求其价值最大化，所以组织必须要解决一个问题就是效率的问题。组织的效率在于他为整个组织成员指明了共同努力的方向，当所有的力都往一处使的时候，此时的组织效率是最大的。能否正确认识和把握人性是企业组织变革能否成功的关键。企业组织变革要尊重人性，正确理解员工对变革的抗拒，和对现有的利益格局、工作形式、工作习惯的依恋。要设身处地的为员工着想，“人心思变”要及时引导员工参与变革，让员工真正发自内心的理解、支持与认同企业组织变革，并用满腔的激情与热情，积极主动的参与企业组织变革，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。因为文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力来自于对企业的感受与认同，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业组织变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。

2、正确把握员工变革中的态度转变。什么是组织基因？我们认为是组织在形成、发展过程中形成的同有的文化、价值观、思想等。组织的基因是长期企业文化积淀的结果。犹如对“气质”的描述一样，“在逝水流年中，我们日复一日地阅读、听说、看到、经历、感受和体验很多很多人和事。其中的很大部分，都象旧式日历一样一页页翻过，留存不下什么记忆，也没有复习和回味的必要。但有一些阅读、见闻、经历、感受和体验，却会在人生的旅程中，或者勾魂摄魄刻骨铭心，或者无声浸润沉降积淀，最后蓄养成为我们称之为“气质”的东西。”因此，组织基因会企业领导人风格息息相关，什么样的领导铸就什么样的组织基因。可能组织会不断的变化，在业务上从A领域到B领域，组织结构设计会从职能式、到事业部制、矩阵式、母子制等，但组织唯一不变的依然是组织基因。也唯有组织基因才是推动企业往前发展、形成自己独有特质、与其它企业不同的根源。不同时代、不同类型的企业、企业成长不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要结合行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。组织变革，组织发展的必然过程；在企业组织变革中，一般情况下员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与是变革态度的转变过程。在这一过程中，我们应该积极扩展沟通渠道，让管理者与员工可以直接或间接的沟通，理解相互的想法、立场和目的，消除变革过程中出现的不信任或对立。有效的沟通，可以使员工转变原有的立场，参与到变革过程当中。变革开始时，可以重点针对容易接受变革的员工，以取得他们的认同，让他们成为员工内部的沟通者。管理者对任何有利于沟通的措施，应当予以支持和奖励。

3、让员工坚定变革的决心和勇气。每一个企业成长都存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。企业变革最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。企业组织变革没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。企业要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击企业的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击企业组织变革。变革就会出现进退两难境况，因此，企业组织变革必须要有先死而后生的决心与勇气，并能坚持到底，才能取得变革的成功。

4、通过变革宣传使员工全面获得变革的信息。引起组织变革一般有这么集中情况，（1）组织在自身发展过程中发现组织自身在运营及管理上的不足，基于组织的优化而调整而进行的组织变革，因为组织也有惰性、乃是山头林立等；（2）组织在不断的发展变化中，现有的组织体系不足以支撑业务发展及管理的需要，需要在组织做出的全新设计，以便为企业的的后续发展提供组织保障，本质上是放大组织能力；（3）企业经营战略上的调整，比如战略新业务的布局、“走出去”战略的实施、电商业务的触网等，这些都属于在业务经营层面上做出的战略选择，原来的组织设计肯定与新的战略意图不符，此时就需要组织变革，以保障新战略的实施与执行。实施企业组织变革必须实行“内部认知”的一致，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。把企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标才能使每个员工更好地融入到变革中去，有效地推进变革实施。在变革不仅仅要强化新的业务模式的导入，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力不来源于技术的改进，业务模式的改变，而来源于思维方式的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以禁锢一个企业的发展。优秀企业组织变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业组织变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。通过宣讲和其他沟通方式使员工获得有关企业组织变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对企业未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使员工从不同的角度来认识组织存在的问题，并让员工参与现有问题的确认以及解决方案的制定。通过明确、及时、可信、全面，以数据和事实为依据的沟通向员工传递企业组织变革的信息。可能快地向员工说明：企业组织变革的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么等。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，它既是调查又是再一次变革的宣传与沟通。

5、通过授权参与和培训促进员工积极参与变革。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法人及部分高管既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是管控企业关键一环。而不管哪个环节，在具体授权时，要准确掌握授权的度，这样才能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，权力制衡得到落实。同时，有效的内部管理控制制度是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有两点，一是内部管控制度的科学性；二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被管控对象的受控度任重道远。在企业组织变革中，如果得不到员工的支持和积极参与，变革是无法成功的。为促进员工积极参与变革，必须通过员工实际参与变革来理解变革，因此要善于授权员工参与变革，比如业务模式的创新，可以直接要员工亲自参与而不是被动的接受，在参与的过程中吸收员工的意见和建议，并对员工的创造与贡献给予肯定与奖励，这样员工会对变革更加认同。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。所以在变革中要加强员工培训，通过培训加深员工对企业组织变革理念的理解，以帮助员工理解为什么要进行变革，在哪些方面应该变革。培训还可以帮助员工掌握企业组织变革所需的新技能，以适应企业组织变革后新的业务模式和管理方式。在变革中还要调查员工的态度和行为变化，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，同时帮助管理者了解企业组织变革到达何种程度，以及需要改进的方面。

6、通过激励增强员工积极参与变革的信心。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”。员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干；“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。在企业组织变革中，要对积极参与变革和在变革中起到推进作用和通过变革取得明显成绩的员工要及时进行奖励，激励变革的实施与推进，同时要把企业组织变革与员工激励结合起来，通过变革在提高企业效益的同时提高员工福利待遇，是员工感受到变革的益处与希望。同时企业可以在变革中对用于推进变革的员工予以提拔和重用，以稳定关键员工，消除顾虑，坚定他们支持和参与变革的信心，有利于变革的续推进。

7、正确对待和处理变革的阻碍者。变化是永远不变的规律。在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予高度评价。任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，哪怕是旨在开放思想和传输知识的高等院校和科研院所，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。故，任何变革都会有反对势力，这是人类社会的自然现象。在企业实施组织变革过程中总有一些人阻碍企业组织变革，不愿意参与到企业组织变革中来，管理者必须以人为本，理解和包容不愿意参与到变革的人员，认真的对待他们，通过反复交流与沟通力争达到对变革的认同，对于从根本上不愿意接受和参与变革的人员，可以为他们创造退出条件，让他们愉快的离开。对待变革的阻碍者要宽容与果敢，不能优柔寡断，以免负面消极因素影响变革的有效推进。

总之，世界上最伟大的力量就是改变的力量。故，企业变革，对企业主而言理应求之于势，不责于人，当择人而任势。企业实施组织变革很难，要提高变革成功率，就要在影响员工态度和管理行为的基本要素方面达成共识。通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情

感偏见，同时通过提高对员工如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，就能够对变革管理的方式方法进行改革，就能够大大提高组织变革成功的几率。成功的实施企业组织变革，最关键的问题除了战略、系统和文化，更重要的是改变人们的行为。中国企业转型和做大的过程中，面临着组织建设的艰巨任务。国企组织建设的重心在于变革，变革的核心在于人，人的观念、人的配置乃至人的精简。民企组织建设的重心在于进化，进化的核心也在于人，创业者的观念、内部人与外部人的关系以及人的能级。没把人的积极性调动起来，没把人的潜力挖掘出来，组织建设就是失败的。因此企业组织变革必须要以人为本，尊重人性，既然以人为本，人便是目的，传统的“控制人、适应事”的人事管理模式应该转变为“控制事、适应人”的人力资源战略，积极稳步推进，才能保证组织变革的成功。

2013-1-19

第二篇：企业为什么要变革,宝洁企业组织变革的过程

企业为什么要变革

1、企业经营环境的变化

宝洁的产业结构调整，科学技术发展引起产品和工艺的改革，国际国内市场需求的变化和竞争加剧等等。组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织做出适应性的调整。

2、企业本身成长的需要

根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大。例如，宝洁80人的小型公司成长为现如今全球连锁的大型企业；从只生产香皂单一品种企业成长为生活品种多样化的企业；生产简单产品的企业成长为生产高技术产品的企业等等。在这种成长过程中又经历不同的生命周期阶段。

3、企业内部条件的变化

主要的条件有：①技术条件的变化。例如，宝洁实行创新研发，设备的机械化、自动化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强；高、精、尖、新产品的投入，引进技术、生产、营销等管理部门的深刻变化和调整等等。②人员条件的变化。例如，人员结构和素质的变化，如青年职工、高文化员工比重的增加，使人员的工作态度、作风、期望、价值观等发生变化，从而影响到组织、结构、权力系统、奖惩制度的修改从而要求企业组织做出相应的改革。

企业组织变革的过程

1、组织太过发散----始聚焦于核心事业外部导向、专注及具弹性

在2003年，世界级企业P & G也进行了组织变革，新任总裁上任后，发现P & G过往组织太过发散，因而开始聚焦于核心事业，将愿景重新制定为“使P & G成为一家外部导向、专注及具弹性的公司”；使命为创造及经营品牌。有了这一层想法后，组织的成员开始遴选P & G未来可以成功的关键因素：包括专注于核心事业及功能、培养最佳人才以及扩张品牌的市场涵盖。尔后，再进一步假设在专注于核心事业及功能上，可朝外包非核心功能单位和向外取得半数的新产品创新，于是在解决方案上，P & G就实行外包所有香皂的制造以及购 并Clairol和Wella等相关品牌。

另外，在培养最佳人才上，也先假设以身作则表示对人才的重视以及不断调动主管至更具挑战的工作上，在解决的方式上便实行CEO亲自定期检视200位高阶主管的绩效评估，更换30位高阶主管和晋升更多女性为高阶主管，让组织呈现多元化的面貌；最后，在扩张品牌方面，先假设向下延伸市场，以调整高级品牌营销策略，而解决方案就是推出成本较低 的新配方产品以及创出创新产品。

这应用大视野的搜寻以及深入分析找出组织内最为重要的关键议题，并订定出组织可以成功的关键因素，再运用策略性思考的步骤找出议题、假设、可行方案、执行要点，按部就班，循序渐进地去做。有别于过往通常组织只会告诉底下的员工公司目前要做什么，怎么解决，没有把前提假设的理由告知员工，往往许多员工不明不白地被轮替、调职甚至裁撤。运用策略性思考不仅可以有逻辑性地告知员工公司目前的作法，让组织内大大小小的事件更为明确，员工在面临组织变革时心里也有所准备，不会因而产生怨怼的心态，对提升整体组织效益将有极大的帮助。

第三篇：学习《企业人性管理》的体会

1、以广东北电为例分析人性化管理在我国人力资源管理中的应用

人性化管理是指在整个企业管理中，充分注意人性要素，从满足人的最根本需求出发，充分调动人的激情与活力，使每个人的潜能都能得到最大化的体现，从而产生出巨大的企业推动力和社会推动力的管理模式。人性化管理的特征是尊重人、信任人、爱护人和激励人。人性化管理的目直接的是为了培养员工的归属感、凝聚力、荣誉感和创新力。

广东北电通信设备有限公司成立于1995年，是北电网络在中国成立的第一家合资通信公司。主要生产和销售北电网络研究和开发的DMS系列数字程控交换设备。经过不断的努力，广东北电现已成为包括中国电信、中国网通、中国移动、中国联通等在内的网络运营商的主要设备供应商。

广东北电曾被誉为“集优秀的东西方文化为一体”的合资企业。其人性化管理也受西方文化的影响发展较早，且成为其人力资源管理的一项核心竞争力。其人性化的管理体现在一下三个方面。

一、以人为本

作为合资公司，广东北电充分吸收了具有百年历史的北电集团的优秀企业文化与管理理念，真正将“以人为本”贯彻于人力资源管理的每一个细节当中。这主要体现在：

1．所有员工在人格上一律平等。这是“以人为本”的核心与首要前提。这种平等的氛围最直接地表现为：无论领导还是普通员工，在食堂吃饭时都是同样排队、打卡。

2．创造宽松、自由、开放的工作氛围。宽松的工作环境更能够激发知识型员工的创造性，广东北电尽量将约束性的规则减少，如员工上下班不用打卡，也不对工作时间的着装加以限制。同时，崇尚开放的沟通，员工可以就公司的政策、经营状况等自由发表观点和看法。

3．对员工充分关怀的个人保障体系。广东北电的员工个人保障体系包含有很多人文关怀的因素，如员工生病、亲属过世，公司都会派人前往慰问。为缓解员工的心理压力，广东北电采用EAP系统，以便员工遇有心理负担、心理障碍时，拨打免费电话，向专家咨询求助。

二、完善的个人发展计划

知识经济时代，组织员工更为看重的不是薪酬、福利，而是个人发展与个人价值的实现。广东北电建立了完善的员工个人发展计划与培训计划。

1．持续完善的员工职业生涯规划。每一，公司都会根据员工具体情况制定个性化的培训计划，如沟通技巧培训、当众表达技巧培训等。同时通过内部轮岗帮助员工充分发掘自身潜力，更好地认识自我，寻求职业生涯发展的更多可能。

2．完善的内部晋升体系。在广东北电出现职位空缺时，人力资源部会及时发布公告，所有员工都可以根据自身的能力、兴趣竞聘，这为员工提供了在不同部门、方向发展和不断学习的机会，对其个人发展有很大帮助。

3．多层次的员工培训系统。广东北电为员工的学习、发展提供了很多资源，不仅鼓励员工在本岗位上不断提升，而且鼓励员工就未来可能担任的岗位进行学习。首先，对于新人职员工采用“师傅制度”，每名新员工都有师傅并在工作、生活上给与其帮助、指导，使其尽快融人企业。其次，公司引进了E-learning系统，在这个统一的系统平台上，员工能够通过局域网、外部网学习共500多门课程，进行不同类型的培训，人力资源部也会指导各部门经理创造支持学习的环境。同时，公司自主开发了领导力课程，供内部不同层次的管理人员学习。

三、创建全球技术交流平台

对于技术人员而言，在专业领域内可以与世界先进技术接轨，保持同步，不断学习、成长，这一点尤其重要。广东北电开放式的企业文化即为研发人员提供了这样一个机会，技术人员可以分享所有最尖端的技术和资料，档案室、资料查阅室也对其完全开放。更为重要的是，广东北电广州研发中心作为北电网络全球三十余个研发中心之一，其每星期的进程都与世界其他研发队伍保持同步。北电网络的研发系统有着极为细致的分工，如CDMA的研发，在全球各地有很多研发小组同时进行，并定期通过公司的ESN系统（北电网络类似电话分机的电话系统）召开电视会议，共同讨论研发进程以及技术的完善。广州研发中心的技术人员也可以同来自法国、印度、美国、加拿大等不同地区的员工共同开发同一项目。提高了整个技术团体的创新研发能力。

广东北电的种种举措从情感化管理、民主化管理、自我管理和文化管理四个角度对公司员工进行了人性化管理，以提升企业员工的工作热情、积极性，提高劳动效率，提升企业的创造力，形成企业的核心竞争力。是我国成功应用人性化管理的典范。其他企业也应自觉将人性化管理运用到平时的管理中，以实现企业长期的发展。

2.结合所学知识谈谈你学习《企业人性管理》的体会

通过本学期对《企业人性管理》这门课程的学习，我对人性的认识更加深入、全面了，也学习到了很多人性化管理的相关知识，这些收获都将伴我成长，成为我人生中的一笔财富。首先人性方面，很多时候人性的善恶之间没有明显的界限，没有一个人一直恶，也没有人能一直保持善。环境对人的影响很大，并且这是人类身体里动物性的一部分，能难改变。无论人性处于哪种状态，我们都该用正面，公正，积极的心态来对待他人。用同理心来思考。

一个人的社会观负面，人生观狭隘，只能说他受过更多的负面对待，而他不懂如何应对，更无法理解别人的行为。所以对待他的人自私行为，甚至过分行为，首先不评价，不了解别人的过去，就不要武断的评价别人。其次不效仿，不能因为别人“欺负”我们，我们就学会“欺负”别人，而应该用正能量让他明白这样的处理应对方式是不明智，是用阳光战胜黑暗，还是黑暗战胜阳光只在一念之间。最后，不裁决，无论别人的是非对错，都不是我们该用个人行为去惩罚，教育别人，社会有法律，公司有规章，任何问题都应该用正当的方式去解决。对于私人问题，个人得失和情绪，心态问题只能靠自己多看书，多学习豁达的人，来开导自己海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚，舍就是得。

其次是对人性化管理的认识。人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。所有事物都有两面性，人性化管理也有优缺点。人性化管理有利于充分调动企业员工的主观能动性，从而通过生产效率，有利于社会生产力和企业管理效率的提高。人性化管理还可以改善整个社会的氛围，使人与人之间的关系得到更大的改善，减少和化解矛盾，有利于形成一个和谐、友善、文明的社会新秩序。人性化管理的缺点则是：

1、人性化管理容易被误解为软弱化，讲了人性化，大家就一团和气，有错也不纠正，不敢与不正之风作斗争；

2、人性化混为人情化，有的管理人员公私不分，大讲人情；

3、人性化管理是建立在企业员工高度自觉和守纪的基础上，如果部分员工素质不高，纪律散漫，则会影响人性化管理的效率。其中人性化与人情化的关系处理最为重要。人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，很主观。

通过对人性的学习，我能更好的理解社会中发生事件，更好的处理好人际关系。作为一名人力资源管理专业的学生我也会自觉将人性化管理的知识自觉应用到以后的工作中，努力做一名合格的HR.

第四篇：劳动密集型企业人性管理

劳动密集型企业员工人性分析和管理 我出生在温州的乡下，接触的都是底层的劳动人群。所以我从小接受的教育也是这些，勤劳致富的理念一直灌输着。在温州大多劳动密集型企业里面分布着绝大数的乡村群体。他们舍家弃小的来到都是为的只是收入比家乡好一点能解决下基本的用钱问题。这些是最初期的务工者，所以他们身上具备着勤劳，吃苦耐劳的精神。这些人群大多数是在改革开放中期，也就是温州的90年到99年这十年间的光景。随着这些人群的生活基础得到大大改善，他们的子女的生活水平逐渐提升。原有的一些精神也在消失。

到了2000年以后到2010之间，大多数参与工作的是80至90后。如果我们把80和90的生活基础和背景以及习惯分解，那么80后的人群和90后的生活可是大不相同。比如80后的人群有经历过一些艰苦的条件，也就是他们的父母辈刚出门赚钱的初期生活是得不到改善的，他们的生活至少有10年时间是在艰苦中度过。多少也会给予以后的生活一定影响。90后的人群基本上是没有什么对艰苦2字的体会。所以他们的生活就是在不缺生活保障，不缺零花钱的基础上长大的。两者的生活背景和基础的差异也会导致两个年代的工作方式差异。80后在这批人群在到2000年后期已经经历了一些经济发展的过程，从同伴的一贫如洗到如今身价过亿。这些都是在刺激这些人群。是人哪个没有嫉妒心理，如果说没有那只是自己没有能力而已。90后在2010年左右的时间开始步入工作，起初的状态可能只是受于家庭条件的压力出来带着玩性质的工作。所以想指望有什么好的状态和成就那只是奢望而已。

以上是80-90年代的生活原状，那么60-70年的该是如何呢？60年以后的人群现在年纪都在50以上也就是他们已经进入第三代的年纪。相对而言他们的生活状态已经不是很糟糕和紧迫了，能者多劳。也不能有什么想法了，他们要的只是打发时间或者安逸一点的生活，创造对他们而言已经没有。所以针对60年以后年纪上了50以上的劳

动群体，也就别太多的管束和期望，他们已经是力不从心，已经接受不起太多的挫折。70年后该是劳动密集型企业的生力军，他们接受的教育文化以及生活背景有着60后的艰苦朴树，又有80后的创造力和奋斗精神。论忠诚度，有60后的安逸又比90后重情感。企业发展在很多环节上都是必须的。情感管理和投资也是企业发展的一部分，有能力的人不重感情，三天弃你而去那又如何？

那么劳动密集型企业的人群该如何来分布呢？我们比如拿温州的制笔行业劳动者主群体是妇女阶层，比较稳定的年龄层应该是在70到80之间。60年左右的寥寥无几，90年以后的是铁打的营盘流水的兵。发了工资就请假，工资不够玩就换工作。让管理者整天弄不明白这到底怎么回事？破费心思也找不到答案，其实管理层应该想到一些人群的层次问题。那么我在此把企业的群体根据年龄大概分为以下几个层次。

55年到69年 ——为企业沉淀层

70年到79年 ——为企业稳健层

80年到85年—— 为企业创造层

86年到90年—— 为企业流动层

55年到69年为企业沉淀层，这个年龄段的人群基本是在安逸中工作，别给予太多规矩和压力，别讲太多的管理规则和理论，讲多了他们听不懂，也不会去太多深入。有可能哪天他在那跟你讲起毛主席当年怎么管人，怎么去打仗。高的你是云里雾里哭笑不得。这种尴尬场面希望不会在企业中碰到。如果遇上了，请绕道尊老爱幼的美德发扬一下，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”多背几遍。但是这个年龄段的人你会发现其余年龄层所不会有的——忠诚。对婚姻，对朋友和生活以及工作都是如此。多翻开他们的阅历你发现他们这一生换过几次工作，有没有婚外情以及离婚等情况。企业需要一些忠诚之士来给企业增添文化底蕴。当然也不乏有部分过了耄耋之年还执着创业者，比如温州以前有个陈老头拉面的60岁以后开始创业，将分店

开到了20多个国家。企业虽然短暂但却也有黄忠之志，令人钦佩。70年到79年为企业稳健层，人到了30以上就要考虑家庭和事业。古云言“三十而立，四十而不惑”这个年龄刚好处在这句话之间。另一方面这个年龄层的人也是生活压力最大的一层，上有老父母下有幼子女。老人生活费要给，儿女教育费要给，自己省吃俭用。所以在三层压力的驱使下，他们会选择稳健发展。没有青春期的太多幻想也没有50年代的人那么多遗憾。然而这年龄层的人，生活的发展期都是在改革开放前期，全国人民生活水平低下的阶层。所以他们接受的教育有限，对未来社会的发展和判断决策有限。更多的人则是为解决困难而生活而工作。但是他们又能接受现代化管理模式，也愿意为企业的发展去改变自己，提升自己。所以企业在决定引进人才还是培养人才的决定上要深思熟虑，如果引进那么该如何安置和培养这年龄层的人员也得考虑。针对这年龄层的人员企业管理者应该深入了解他们的生活本质和心声，充分了解他们的想法。孙子兵法曰“攻心为上，攻城为下”如何去心理管理，如何去心理引导这是最为关键的。几年前，我所在的一个小企业，接触过一批这样的人员。感触很深，第一是他们的忠诚度，他们对企业的发展和前景的忧虑都是他们讨论的话题，无奈只是能力所限。有一次在闲聊时一个下属（或许我现在不该这样称呼，为了容易读懂这能这么称呼）跟我说要去学平面设计，我很惊讶。但我却反对他去做这样选择。理由有几点：第一你是半路出家，没有美学基础更别说创造能力。第二你的性格以及你的工作也不能给你提供更好的环境和发展空间。我还建议他在自己的岗位上，努力求学奋进，加强自己的管理知识和能力。不知后来他如何决定的。从以上例子我们可以得出一个结论。他们有发展和学习新事物的想法，也有部分行动。只是限于条件和环境基础太差而已。他们不想被社会淘汰，不想此生就此而过。其实这对企业来说是好事，但企业管理者要善于发现和利用好他们的心理给予他们发展的空间。如果企业的HR经理，没有考虑这些问题那这职位也将是虚设而已。企业的人

力资源部经理必须要为企业的人员做层次的分类和培养计划。比如基层的业务水平，技能考核，中层干部的培育，梯队建设，高层决策的机制建立还有企业薪酬体系和考核体系的完善等等。

80后的人群大多经历了，改革开放初期的阶段，懂得了什么是计划经济和市场经济的概念。也开始懂得了国际贸易的一些相关知识。所以80后的人群会初步的以经济学的角度来为自己的职业生涯做个简单的规划。比如一个乡下来城里上班了几年后的人员，他会做几个计划。其一，是解决初步的生活保障。其二，储蓄，每个月会将薪水做个简单的分配，多余的用于储蓄。至于现在盛行的理财概念在这个阶层的人员里面是基本没有的。最大的理财就是将钱存入银行。随着年龄和社会阅历的增长，他们金钱也会水涨船高，然后他们会将部分金钱计划着自己做点小本生意。比如开个小店以及凭自己的一技之长做个技术活之类的。但是他们对市场的了解只是简单单纯的通过企业本身往来的商业伙伴，并不懂得真正市场经济和经营。所以很多踏出这步的人员都是半途而废而将梦想夭折，但是也有部分人群是成功的，机会加努力总会换来成果。我想有过类似初级经商的人员都会由此感想。

以上是80后从商的一个例子，其实80后更多的会体现在对求知欲和能力表现的层面上的追求。他们有大把的经历，有多年的社会阅历，甚至有管理经验。所以他们更想得到能力的展示和知识的汲取。他们好比一个培育了数年的大树，需要的是更好的土壤和养料。只有给予他们更多的生存空间才能释放出更多的价值。所以企业在发展中期，更需要重视员工的价值观，要培育价值观，重视人才的发展。

从80后的群体来解析我们知道，这些人群的创业精神和自我职业规划都是有一定的知识面。懂得最基础的经济学，和基本管理能力。但却缺乏市场的分析能力以及对自我评估能力。具有创造能力又具备70后的忠诚度，所以我认为80后现在将成为企业的生力军。但是该如何去给这层次的人群建立一个稳健发展的平台以及给予更大得发

展空间。这将是企业所需考虑的。比如我们企业的基层中有很多是80后的，那么我们的管理模式就可以用情感管理加现代化管理结合的方式展开。从基本的人性开始——情——理。还需要给予这阶层人员一个未来的计划和蓝图。谁都不想跟着一个没有前途的企业来赌青春。更何况是80后这群上有老下有小的群体。他们也得为自己的家庭做长久计划。80后是个能接受新鲜事物的人群，他们会学习，会创造，同时也会忍耐和忠诚。80后的中层管理者们会善于学习，善于运用。他们具备了成熟男人的稳重也具备了蓄势待发的能力。如何花时间正确的内部培养这阶层的群体也将是企业未来所需考虑的。忽视这群体的创造价值和能力将会失去企业对未来发展的重要核心群体。

那么该如何重视和培育企业中80后的生力军呢？

企业好比大家庭，已经进入了四代同堂的阶段。老者已老，幼者尚幼。如此境地，切莫将企业老年化，也禁忌将企业幼年化。我们懂得企业老年化的弊端以及幼稚期的危害。取其中我们把经营10年的企业定位为青春期。把80后比作我们企业青春期的青壮年，让他们追随企业的发展而得到发展。企业的远景规划，实施计划，个人的职业生涯规划以及发展方向，都是企业要为他们所做的也与他们的未来息息相关。他们要承担起养老抚幼的职责以及企业发展的重担。此时我们就需要给予他们更多的机会个空间，如学习机会，职位机会，决策机会等等。只有充分集思广益才能将企业的综合实力提升。在企业里工作阶层我们大致可分为以下几个阶段：第一年萌芽期——熟悉企业的日常运作，第二年发展期——释放个人能力，第三年衰退期——释放完毕进入饱和状态。那么该如何让他们永远充满能量，永远的为企业发展具有创造力。这就是世界上永远不可能的“恒动力”但是在人身上却能实现。

第五篇：企业为什么要管理

企业为什么要管理

一 管理的意义

1、企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

我们现在所制定的管理制度是公司发展的必经之路，是客户的需求而做出的改变。公司需要业务做支撑，业务是核心价值。我们的客户对象慢慢变成较大规模的公司，有一系列的科学管理，它必然要求供应商做到它的高标准要求：如要求公司的规模，企业形象，人员素质，项目安装规划化，服务规范化等等。我们必须规范化管理才能满足客户的需求，才有生意做。跟的上客户----赢；跟不上客户----淘汰！

2、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈不上那种管理方法好，那种不好。我们现在是在创业期，本身就存在稀缺资源，创业初期管理不应该成为瓶颈，因为没有几个人，我们现在做的是有效管理的一些基础罢了。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还产生混乱就说明公司没有管理，没有真正的以制度为依据进行管理。

3、管理决定于人的做事、做人风格。进公司前，你的做人，做事方式肯定还是延续以前的，很多人知道的管理基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为。你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？所以，不同的企业有不同的管理模式，没有可比性，我们的目标就是满足客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道了要满足什么需求，剩下的都是手段：透过公司有效管理达到客户需求。

4、管理流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。

流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加

人，而在企业创立初期加人加到很完善是一件很艰难的事情。所以有些人就要知

道自己现在有时是身兼数职。

流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规

模，往往业务流程是不一样的。

为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最

佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，公司在创业初期，一开始只是制定

了一些简单的流程，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革命好。

5、以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理

1）以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有

法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有

统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。

2）人性化管理。管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管

理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从

而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导

人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方

法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综

合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过对人的关注去有效地实现管理目

标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制

度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理

制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许

多公司都会在员工生日时送上一份礼物（时间方式很重要），这一小小的举动

便会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是

公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。

二 管理好你的团队

管理之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的部门有一股凝聚

力，这要从管理好你的团队开始。

第一：要管理好自己，要成为一个优秀管理者，自己在各方面一定要做得最

好，是部门的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到部门中去，影

响到每一位部门中的成员，作为一个管理者；要有海阔天空的胸襟，要有一个宽

容的胸怀，给别人一次机会同时也是给自己一次机会，用真诚去打动每一位成员。

把部门中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。

第二：要在部门中建立好团队培训工作，把优秀的团队文化和技能传授给团

队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化

和技能培训，也是让成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提

高战斗力。

第三：在部门中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来这里是只

是为了展现自己的技能。不是为了谋个一官半职而来的，也不是为了挑三拣四来的，要端正好良好的心态。

第四：人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站

在成员的立场上思考问题，想其之所想，忧其之所忧，及时的把他们的困难于以

解决，协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个

公司是温暖的，是充满活力的。

第五：要让每个成员明白部门的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方

法，只有有了目标才会有前进的动力。第六：作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良

好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者

通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解

决问题的方法，直到处理好工作问题。

三人 管理 沟通三者的关系

作为一个管理者，必须明确在自己管理的对象人、事、物中，重点与核心都

是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外，还有非常重要的一点

就是，管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立

良好的沟通关系，在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作，从而在工作中形成一种良性循环。如果这种良性循环在整个企业里形成，那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益，并增强了企业的凝聚力。

1）管理与人

作为一个管理者，他的工作重点就是对自己管理范围内现有的可支配的有效资源（包括：人的资源、物的资源）的优化组合与合理支配，以期达到有效资源使用价值的最大化、有效管理的最大化、有效管理团队的效率极值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目标呢？我认为：管理的灵魂在于它内在灵活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的体制在于它对环境的适应性，管理的根本在于它对自身的可发展性。这都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通过在对人与物的管理过程中体现出来的。回头看一看中外成功企业走过的路不难得出一个结论：管理的本质是对人的管理，因为人是实现管理的唯一体现者，同时人又是对物管理的唯一意志的体现与传播的介质者。（在这里要把人、管理、物看作是相互独立的客体因素）。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：国家兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一个道理，在于人事安排是否合宜。由此可见，以人为本也是管理工作唯一的出发点。空谈是解决不了任何实际问题。那么管理者又通过什么来管理人呢？制度！之前我们已谈过，管理的制度在于它对环境的适应性。我们知道，制度本身是对人行为的一种约束与激励。而管理又离不开人的参与，人在这其中又扮演着不同的角色。你在管理我的同时我也在管理别人等现象。由此可见，对人管理的全过程，就是通过制度在受约束与激励的前提下，人与人之间的协调与执行制度的过程。由此可知，制度的执行者与受约束者、激励者是同一体——人。由此体现了人定制度，反过来制度又约束与激励人的矛盾性。也就是只有在这种矛盾性存在的前提下，两者才会不断促进与发展。表现在制度的不断完善及人对制度的不断适应，由此证实了这种矛盾存在的合理性。同时这种矛盾的存在又体现在问题的不断出现，这也是这个小循环的原动力

2）管理与沟通

说到沟通，管理者首先要了解沟通的环境。在企业里，管理工作所遇到的沟

通与其他环境下的沟通相比具有以下特点

1、沟通以语言或文字的方式实现。

2、沟通的内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流。

3、沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的，而结果会改变人的行为。

4、沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面来自特有的心理障碍（如偏见和爱好、背景与经历、政治与意识等）。

5、听众的反应是最为关键的。因为听众反应的好与坏，是评价沟通成功与否的唯一标准，这也是管理沟通和其他类型沟通的本质区别。

其次，了解实现有效沟通的途径。要知道沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。著名管理学家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则，即要解决以下四个问题：

1、受众感知到沟通的信息内涵。

2、沟通是一种受众期望的满足，人们习惯于听取他们想听的，而对不熟悉的或威胁性具有排斥情绪，因此，要有一个循序渐近的过程。

3、沟通能够激发听众的需要，管理者要分析受众花费时间来获取您的信息是否值得？如果我是受众，我自己是否愿意花费时间来获取这些信息。

4、所提供的信息必须是有价值的。因为沟通和信息是两个不同的概念，而且事实上往往是相反的概念。由于信息量非常大，受众没有必要获取所有的信息，因此，沟通时所提供的信息应该是有价值的、重要的信息。成功管理沟通的本质是换位思考，故沟通者在每次沟通前要分析如下几个问题。首先要明确：受众是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们等问题。归结到一点就是明确受众需要什么，然后尽量给予他们。其次是要确定：我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？这些问题管理者本身应注意识别，并提升自身的可信度。通过持续的自我沟通，不断提高管理者本身的沟通意识。总之沟通是一项操作性特别强的工作，它对工作人员也有较高的要求，包括：个人能力、素质、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的精力与时间，在循序渐进的过程中不断积累经验与知识，总结出自己的一套沟通技巧从而提高自身的沟通能力。

四 管理制度的15大目的：为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、纪律。公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。

4公司禁止任何部门、个人为小集体、个人利益而损害公司利益、形象、声誉或破坏公司发展。公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

6公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。7 公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。8公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。公司为员工提供工资收入和福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。

13公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。

15维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。