企业,要学会军队式管理[定稿]

第一篇：企业,要学会军队式管理[定稿]

企业，要学会军队式管理

新作战模式变革

在最近几年的军事大片中，我们经常可以看到这样的情节：一支人数有限，但是受过非常严格训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从阵地上呼啸而出，直击目标而去!这是一种新的现代作战方式，有两个特点： 第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力。当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像有点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的、更低的消耗、损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性就提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗(成本)提高了效能(效率)。

这种新作战模式的两个特点是硬币的两面，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样新模式的“市场版”。

跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑——律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等，以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人，甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

而同时，跨国公司也非常注重人才的培养，这种注重是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。以宝洁公司为例，这家外资企业从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢?做广告，是用最好的印刷品;去演讲的人，坐豪华的汽车(虽然可能是租来的);面试，是包租学校附近最高档的饭店;进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%~30%;来了公司以后，集中统一的严格培训;明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培训生”的头衔，给大学生一个荣誉感;还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈——实际上那又值几个钱呢? 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

在新作战模式中，体系竞争力至为关键，那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢? 先问一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人?我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导管理5个人。一个人管五个人，这和一个部门经理的管理跨度是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有时一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢?一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，每个团队领导管理8个战士。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用在稳定的组织结构中。

支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点 对于大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题?我们可以从共产党领导的人民解放军的发展历史得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，水准大为不同。

在1920年代~1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官大批士兵开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

那么，“古田会议”又是如何解决这个问题的呢?这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢?这和现代市场经济下的企业管理层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3~5个党小组，每个党小组，有3~5个党员。这样一来，全连就有10~20个党员。这10~20个党员，都是什么人呢?都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长(一个连一般有3个排)、9个班长(一个排一般有3个班，一个连一般有9个班)。不是党员，就不能当这样的领导，要当，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要组织原则。

在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要(技术、销售或管理)骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢?通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇(例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准)来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

跨级任命：避免失控的灵丹妙药 一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在的。

那么，军队是如何解决的呢? 军队解决的办法就是：跨级任命。

举个例子，以当今军队的主要组织形式——旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢?原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长(背后是旅党委)签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上，在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢?不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权(决策权)的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、CEO，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或CEO不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就非常有用和非常重要了。

面向战场的组织变革

新作战模式的核心在于整合与协同，在现代化的战场环境下，把一个班，一个连，一个军团整合协调以应对体系化的战争，这是一种复杂的组织变革。

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，一个重大的改革措施是，把战场上的主力——单一的陆军军队，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实打仗需要的各个兵种整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来一般的陆军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为作战整体不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场形态比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候适用。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的地址安排：现在各个航空公司服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的，为头等舱、商务舱、金卡和银卡乘客提供的单独换登机牌的柜台，休息候机的专用的休息厅。但是，为什么要把飞机晚点后赔偿的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容繁琐的表格，而且还一定要本人去?可不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来? 对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拼服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

第二篇：企业要学会“丢弃选择”

企业要学会“丢弃选择”

经济学有个“自由丢弃”理论，认为我们多些选择一定比少些选择好，因为我们可以没有成本地把多的选择丢弃。但是，企业在面对过多的选择时，有时可能很为难，因为丢弃选择并不是一件容易的事，若是没丢好，或舍不得丢，就会埋下日后的败因。

绝大部分的战略理论都在教企业如何选择经营的方向，也就是如何定位与

选择。在经济停滞或衰退的环境下，企业的困难是没有太多好的商机可以选择。但中国正处在一个经济快速成长的时期，许多企业所面临的经营环境是可以选择的商机太多，而非太少。此时，企业应该学习如何丢弃选择，当企业把不好的选择丢弃后，好的选择自然就会出现。企业该如何丢弃选择呢？笔者认为可以依照下面几个标准：

一、避免跟风。

许多经营者因为害怕冒险而跟风，如果跟错了，因为大家都错，经营者不会受到太多的责难，但如果没跟上风头而犯错，那么所受到的责难可非同小可。这就好像两年前的网络公司热一样，每个人都害怕没搭上车，终至化作泡沫而收场。但是，战略就是定位，就是区别，就是要与众不同，如果跟着大家做同样的事，就不能算是战略。所以，不要选择风潮行业。

二、要有人才。

企业战略贵在执行，无论机会多好，若是没有合适的人执行都是枉然。人才就是智商高、情商高、韧性高并符合企业基本理念的人。许多企业认为人才可以外求，智商、情商乃至于韧性高的人才或许可以外求，但要找到与企业经营理念相符的人才，却非易事。所以，若是没有适当的执行人才，企业不可轻易选择该事业。

三、产生连锁效应。

新的商机应该能与既有的事业产生连锁效应。它可能是上下游的整合，也可能是业务的相互配合。例如说，汽车制造商基于业务的考虑而进入汽车代理业务，进而进入购车贷款服务，能够带给顾客更完整的服务。产生连锁效应可以事半功倍，扩大企业的力量，不能产生连锁效应的事业容易导致企业力量分散。所以，企业不可选择没有连锁效应的事业。

四、门槛要高。

若是别人容易模仿的事业，或是进入门槛低的事业，竞争自然比较激烈，获利也就比较困难。因此，企业不宜选择这一类事业。

五、提高效率。

如果不知道如何选择新机会，那么企业最保险的方法，就是把现有的模式经营进一步提高效率。企业要不断自问，如何能够更有效地经营现有业务？如何能够让业务营利的成长速度超过成本增加的速度？如何能够提高资金运用的效率？美国沃尔玛的经营战略与凯玛特并无明显不同，但沃尔玛最后得以脱颖而出的关键就在经营效率更高。

第三篇：浅谈借鉴军队管理模式管理企业

浅谈借鉴军队管理模式管理企业

从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。

一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作

部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。

1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。

2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。

3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽松的工作环境、人性化的管理氛围、员工满意的工资待遇时，员工必然心存感激，在工作上也会竭尽全力，努力使企业得到发展。

4．要善于调动基层的积极性。部队的战斗力来自基层，建设重点在基层。企业也同样，俗话说“基层不牢，地动山摇”。发挥基层员工的积极性，可以让员工提出计划、方法，鼓励员工按自己的方式运作。为了使公司和谐并生机勃勃，企业不仅需要建立并且维护企业发展的共同目标、理念和价值观，同时还要尽力创造一个以人为本，公平、公正、公开的人文环境，使员工不必被工作环境所束缚，在精神上彻底放松、轻装上阵。

二、尊重员工的基础是有效的沟通

在部队里，思想政治工作的法宝之一就是多与人沟通，多谈心。我们在企业管理中经常会遇到一些问题，一些领导、主管不知道如何谈心谈话。谈心谈话实际上也是一门学问，首先需要营造一种宽松、可以信赖的氛围。例如说，“你的报告写的很不好，计划不周密，拿回去重新写”。这样说可能显得生硬，员工也不愿意接受，如果换一种方式，沟通起来就会是另外一种结果。如“你的报告我看了，很有新意，但是重点不突出，计划显得不周密，你可以重新给我一个报告吗”。这样交谈员工更容易接受。与员工实现有效沟通要注意以下几点：

1．要学会从做人的角度教育员工树立正确的观念和意识。工作是人安身立命、实现自我价值之所。忠于职守、勤勉尽责是一名员工起码的职业操守和道德品质。每个人的岗位不尽相同，也没有高低贵贱之分，只是责任有大小之别，但要把工作做得尽善尽美、精益求精，却离不开一个共同的因素，那就是具备强烈的事业心、责任感。有了责任心方能敬业，自觉把岗位职责、份内之事铭记于心，该做什么、怎么去做及早谋划；有了责任心方能尽职，有没有人看到都一样，不因事大而难为、不因事小而不为、不因事多而忘为、不因事杂而错为；有了责任心方能进取，不因循守旧、墨守陈规、原地踏步，而是勇于创新、与时俱进、奋力拼搏。同时，还要教育员工对家庭有责任心，对社会有公德心。

2．要注重沟通方式的选择。企业面对复杂的社会环境及诸多关系群体，要以什么样的方式传达自己的信息、传达什么样的信息、如何才能让外界最有效地接收到信息，这是许多企业所面临的问题。让员工对目前和将来的工作环境产生好感的方式是多种多样的。例如在某些场合给予口头上的赞扬、允许员工充分表达意见；邀请一些表现出色的员工出席公司的重要会议，并鼓励他们在会上发言；重视员工的批评，鼓励员工提出和自己不同的意见，以便全面研究事情发展的可能性，无论员工的构想是否可行，都显示了他们对公司的关心；抽空和员工共进午餐和晚餐等等。

三、尊重员工，要善于营造企业文化氛围

部队讲究作风，企业讲文化。近年来，有经济学家提出的“娱乐经济理论”认为，企业所有的经济活动，都应该是“娱乐”的。在军队中，实际上是经常把最艰苦、最危险的事情，变成了最愉快的事情，这就是文化的奇妙作用。著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》中论述：好的公司能够变成卓越的公司。他对1400多个公司进行了研究，最后得出了结论：那些由优秀公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术和最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。文化是企业提高效率的倍增器，是融合组织内部关系的润滑剂，是企业竞争的加速器。无情纪律，有情关怀，弹性管理孕育生存能力。在解放军的文化建设中，“文化”的内涵是多方面的．其功用更是多方面的，值得我们借鉴。

1．要培养员工的企业认同感。一个具有优秀文化的企业，为员工提供的是一个乐观、向上的工作环境和工作氛围。而乐观向上的员工队伍，如军队中一群士气高昂的士兵，不仅使组织运行具有了效率，而且使组织具有了参与竞争并取胜的勇气和能力。在军队，忠诚是由“手续、宣誓”等仪式完成的，而在企业，则是由“合同、文化认知”等仪式完成的，所以企业要注意一些重要活动、重要标识的设计、布置和告知，要让员工参与、知悉，感受企业的庄严，产生归属感。

2．要组织员工参与快乐的活动，保持员工良好的心态。文化与娱乐是军队建设的一个环节，是军队战斗力的来源和重要组成部分。几十年的经验与发展，使部队深知：必须在制度上让官兵快乐起来。因此，制订了俱乐部工作标准，“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动”是军队特有的文化方式。由企业经营管理复制之后同样具有不容置疑的积极作用。企业可以举办一些球赛，歌唱比赛，开展游戏、游艺、参观、竞赛等等有益于员工身心健康的活动，不断培养员工的自信心和集体荣誉感，培养员工敢于接受竞争和挑战的健康心态和张扬的个性，活跃工作气氛，始终在工作中把状态调整到最佳。党政工团齐上阵，大家团结合作，激发热情，产生凝聚力，有效的文化活动是企业发展离不开的重要手段。

这样的企业文化解决了三个问题：一是给人以公平感；二是给人以施展才能的机会；三是给人以成就感。

四、尊重员工要处理好纪律与人情的关系

在这方面，纪律和人情关系的艺术处理也成为必要条件。企业管理应该是刚性的，作为竞争性组织，需要“军令如山”，需要“军中无戏言”。在一个具有刚性管理的组织中，需要有柔性文化作为补充，这样的组织才具有弹性。而一个具有弹性的组织便具有了强大的生存能力。企业要生存，就要长两只眼，一只盯住用户，达到用户满意度的最大化；而另一只眼一定要盯住员工，达到员工满意度的最大化。在一个竞争的市场中，企业想要蓬勃发展，就要让全体员工齐心协力，紧密团结，真正让企业的所有人形成一个整体，形成合力，这样，企业才能勇往直前，立于不败之地。

第四篇：企业为什么要管理

企业为什么要管理

一 管理的意义

1、企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

我们现在所制定的管理制度是公司发展的必经之路，是客户的需求而做出的改变。公司需要业务做支撑，业务是核心价值。我们的客户对象慢慢变成较大规模的公司，有一系列的科学管理，它必然要求供应商做到它的高标准要求：如要求公司的规模，企业形象，人员素质，项目安装规划化，服务规范化等等。我们必须规范化管理才能满足客户的需求，才有生意做。跟的上客户----赢；跟不上客户----淘汰！

2、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈不上那种管理方法好，那种不好。我们现在是在创业期，本身就存在稀缺资源，创业初期管理不应该成为瓶颈，因为没有几个人，我们现在做的是有效管理的一些基础罢了。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还产生混乱就说明公司没有管理，没有真正的以制度为依据进行管理。

3、管理决定于人的做事、做人风格。进公司前，你的做人，做事方式肯定还是延续以前的，很多人知道的管理基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为。你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？所以，不同的企业有不同的管理模式，没有可比性，我们的目标就是满足客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道了要满足什么需求，剩下的都是手段：透过公司有效管理达到客户需求。

4、管理流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。

流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加

人，而在企业创立初期加人加到很完善是一件很艰难的事情。所以有些人就要知

道自己现在有时是身兼数职。

流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规

模，往往业务流程是不一样的。

为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最

佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，公司在创业初期，一开始只是制定

了一些简单的流程，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革命好。

5、以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理

1）以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有

法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有

统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。

2）人性化管理。管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管

理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从

而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导

人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方

法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综

合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过对人的关注去有效地实现管理目

标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制

度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理

制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许

多公司都会在员工生日时送上一份礼物（时间方式很重要），这一小小的举动

便会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是

公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。

二 管理好你的团队

管理之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的部门有一股凝聚

力，这要从管理好你的团队开始。

第一：要管理好自己，要成为一个优秀管理者，自己在各方面一定要做得最

好，是部门的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到部门中去，影

响到每一位部门中的成员，作为一个管理者；要有海阔天空的胸襟，要有一个宽

容的胸怀，给别人一次机会同时也是给自己一次机会，用真诚去打动每一位成员。

把部门中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。

第二：要在部门中建立好团队培训工作，把优秀的团队文化和技能传授给团

队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化

和技能培训，也是让成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提

高战斗力。

第三：在部门中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来这里是只

是为了展现自己的技能。不是为了谋个一官半职而来的，也不是为了挑三拣四来的，要端正好良好的心态。

第四：人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站

在成员的立场上思考问题，想其之所想，忧其之所忧，及时的把他们的困难于以

解决，协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个

公司是温暖的，是充满活力的。

第五：要让每个成员明白部门的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方

法，只有有了目标才会有前进的动力。第六：作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良

好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者

通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解

决问题的方法，直到处理好工作问题。

三人 管理 沟通三者的关系

作为一个管理者，必须明确在自己管理的对象人、事、物中，重点与核心都

是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外，还有非常重要的一点

就是，管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立

良好的沟通关系，在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作，从而在工作中形成一种良性循环。如果这种良性循环在整个企业里形成，那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益，并增强了企业的凝聚力。

1）管理与人

作为一个管理者，他的工作重点就是对自己管理范围内现有的可支配的有效资源（包括：人的资源、物的资源）的优化组合与合理支配，以期达到有效资源使用价值的最大化、有效管理的最大化、有效管理团队的效率极值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目标呢？我认为：管理的灵魂在于它内在灵活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的体制在于它对环境的适应性，管理的根本在于它对自身的可发展性。这都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通过在对人与物的管理过程中体现出来的。回头看一看中外成功企业走过的路不难得出一个结论：管理的本质是对人的管理，因为人是实现管理的唯一体现者，同时人又是对物管理的唯一意志的体现与传播的介质者。（在这里要把人、管理、物看作是相互独立的客体因素）。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：国家兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一个道理，在于人事安排是否合宜。由此可见，以人为本也是管理工作唯一的出发点。空谈是解决不了任何实际问题。那么管理者又通过什么来管理人呢？制度！之前我们已谈过，管理的制度在于它对环境的适应性。我们知道，制度本身是对人行为的一种约束与激励。而管理又离不开人的参与，人在这其中又扮演着不同的角色。你在管理我的同时我也在管理别人等现象。由此可见，对人管理的全过程，就是通过制度在受约束与激励的前提下，人与人之间的协调与执行制度的过程。由此可知，制度的执行者与受约束者、激励者是同一体——人。由此体现了人定制度，反过来制度又约束与激励人的矛盾性。也就是只有在这种矛盾性存在的前提下，两者才会不断促进与发展。表现在制度的不断完善及人对制度的不断适应，由此证实了这种矛盾存在的合理性。同时这种矛盾的存在又体现在问题的不断出现，这也是这个小循环的原动力

2）管理与沟通

说到沟通，管理者首先要了解沟通的环境。在企业里，管理工作所遇到的沟

通与其他环境下的沟通相比具有以下特点

1、沟通以语言或文字的方式实现。

2、沟通的内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流。

3、沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的，而结果会改变人的行为。

4、沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面来自特有的心理障碍（如偏见和爱好、背景与经历、政治与意识等）。

5、听众的反应是最为关键的。因为听众反应的好与坏，是评价沟通成功与否的唯一标准，这也是管理沟通和其他类型沟通的本质区别。

其次，了解实现有效沟通的途径。要知道沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。著名管理学家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则，即要解决以下四个问题：

1、受众感知到沟通的信息内涵。

2、沟通是一种受众期望的满足，人们习惯于听取他们想听的，而对不熟悉的或威胁性具有排斥情绪，因此，要有一个循序渐近的过程。

3、沟通能够激发听众的需要，管理者要分析受众花费时间来获取您的信息是否值得？如果我是受众，我自己是否愿意花费时间来获取这些信息。

4、所提供的信息必须是有价值的。因为沟通和信息是两个不同的概念，而且事实上往往是相反的概念。由于信息量非常大，受众没有必要获取所有的信息，因此，沟通时所提供的信息应该是有价值的、重要的信息。成功管理沟通的本质是换位思考，故沟通者在每次沟通前要分析如下几个问题。首先要明确：受众是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们等问题。归结到一点就是明确受众需要什么，然后尽量给予他们。其次是要确定：我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？这些问题管理者本身应注意识别，并提升自身的可信度。通过持续的自我沟通，不断提高管理者本身的沟通意识。总之沟通是一项操作性特别强的工作，它对工作人员也有较高的要求，包括：个人能力、素质、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的精力与时间，在循序渐进的过程中不断积累经验与知识，总结出自己的一套沟通技巧从而提高自身的沟通能力。

四 管理制度的15大目的：为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、纪律。公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。

4公司禁止任何部门、个人为小集体、个人利益而损害公司利益、形象、声誉或破坏公司发展。公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

6公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。7 公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。8公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。公司为员工提供工资收入和福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。

13公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。

15维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。

第五篇：管理多渠道营销----你要学会

管理多渠道营销----你要学会

今天的消费者没有什么渠道规则。相反，他们会在商店、网站、呼叫中心或其它渠道间跳来跳去，来不断获取信息，并最终购买。市场营销者必须更深入地理解客户的购买行为，才能管理好多渠道营销的过程。

一些在多渠道营销中先行一步的企业总结了以下宝贵的经验：

在试验中学习

一些新的渠道可能是你所缺少经验的，可以把一些线下的直复营销经验运用到线上，更需要在试验中学习。

收集客户的反应数据

通过某种渠道进行的沟通效果怎么样，对哪些细分客户群更有效？要很好地回答这些问题，需要收集每个沟通对象的“反应”，他们是否进行了实际购买，或者进一步同品牌进行了联系？

将多渠道的客户数据整合起来

只有把多渠道的客户数据整合起来，建立唯一的的客户视图，才能深入地认识客户，深入地理解各个渠道在客户购买决定中发挥的作用。这往往需要一个易于市场营销者使用的客户管理的软件平台，并需要很好地维护来自各个渠道的数据质量。

明确如何度量多渠道营销的结果

多渠道营销的量化目标是什么？有了量化的目标，就可以试验各种营销组合方案的效果，并在一定的成本约束条件下进行多渠道营销的优化。基于客户细分开展多渠道营销

对不同的细分客户群，采取不同的渠道组合，投入不同的成本和资源。

企业可以通过各种渠道同消费者进行一致的沟通，理解各种渠道的关联，产生完美的客户体验。在现实的世界中，市场营销者却发现在市场活动中优化组合各种渠道变得越来越困难。多渠道营销使营销活动变得更复杂，那些更早运用数据驱动的量化方法的企业将会树立自己的竞争优势。