从军队管理反思企业的人才培养战略

第一篇：从军队管理反思企业的人才培养战略

1、从军队管理反思企业的人才培养战略

我从小喜欢武侠电影电视剧，很渴望长大后学一身武艺，能除暴安良、行侠仗义。作为一个男人，相信很多人从小都有一个军人梦想，都渴望有一天能穿上帅气的军装，手握钢枪，保家卫国。现实与梦想总是会有着些许的差距，在我青春年少的时光，正逢参军入伍的年龄时，我却身在沿海城市广州追寻自己的梦想。很幸运，我在广州的第一份工作是在一家物业公司做保安员，身边很多部队退伍军人。在物业公司做了一年以后，我跳槽到一家国营企业做了一名经济民警。

所谓经济民警，就是“经济警察”，有时简称“经警”，是上世纪90年代诞生的一个警种，业务归当地公安机关指导，人事关系在所属企事业。最高领导机关是公安部第二局第七处。是公安正式编制配置人员。经警多为接受过专业技能培训的退役军人或警校毕业生，享受正式工待遇。

虽说只是企业内部的民警，但是管理还是很严格的，实行半军事化管理，严格执行外出请假及不得在外留宿制度。每天除了上岗执勤就是军事训练，周一至周五，每天执勤六个小时，固定安排两个小时的训练，训练的科目繁多：军体操三大步伐、擒拿格斗、警棍术、沙坑擒敌术等。每个月还要接受体能考核，俯卧撑、长跑等更是必修课。

作为社会青年，刚开始的几个月让我感受到了部队的严酷环境，我默默咬牙挺过来，告诉自己就当是体验一次军旅梦。在那样的环境里，当然还是有很多乐趣的。我们的支队有四个班，总共四十几个人，因为大家都是20岁左右的年轻人，所以就有很多的共同话题。

因为身边都是退伍兵，和他们朝夕相处，对于没有当过兵的我来说，生活中多了很多的乐趣，那就是听老兵讲部队的各种趣事。老兵们说起军营生活，有苦有乐，更多的是言语间透露出对部队的深深眷恋。我对于部队的印象是通过退伍兵慢慢了解的，都说部队是“铁打的营盘流水的兵”铁打的营盘指的是固定的营房、生活的设施永远是不会有变化的。而当兵的都是服兵役，兵役有一定的时限，时间到了大都会退伍返回故乡。这种离开就像流水一般源源不断，每年都有老兵退伍，老兵走，新兵来，只有铮铮的营房依旧挺立。

军营是个不变的平台，变化的是一代又一代的士兵，很多人都在部队里得到很大的成长和进步，锻炼了体格，磨练了意志，升华了做人的价值观。做经济民警的两年半时间，对我的性格和生活习惯产生了很深刻的影响，在警队我学会了坚强，学会了合作，也学会对未来以更加积极乐观的心态去面对，学会了面对困难什么叫全力以赴，只要去做没有不可能，面对任务，永远保持“流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”的坚忍。业余时间我还跟一个老兵学会了弹吉他，兴趣来时也会弹唱几首军营歌曲排解压力。直到离开警队时，我才体会到“当兵后悔三年，不当兵后悔一辈子”这句话的含义。

让我感触最深的是当过兵的人的执行力和集体荣誉感都很强。绝大多数当过兵的人来说组织性、纪律性观念都比较强。另外他们的集体观念、集体荣誉感、自理能力以及时间概念、做事的条理性比较强。他们的反应能力、处置能力和心理素质也比没当过兵的强，做事的行动速度和判断能力也比没当过兵的人强，这跟他们在部队服役时所受的军事训练是成正比的，这种能力在平时可能跟平常人一样默默无闻，但当突发事件发生时，首先反应过来并立刻投入处置事件的肯定是军人或者是曾当过兵的人。很多退伍军人在部队磨练出的优良特质和生活习惯会在刚退伍的几年一直保持着，有的甚至会伴随终生。退伍军人的很多优势如执行力、吃苦耐劳等品质都是企业所需要的素质，所以退伍兵在复员后会得到很多社会企业的青睐。

这种优良特质并不是与生俱来的，而是受到长期的锻炼培养而慢慢形成的。

他们中很多人曾经也都是普通人，是在部队的特殊环境下学会了什么是责任，什么是担当，什么是合作，什么是奉献。跟现今的企业管理相比，很多企业缺乏的正是对人才的选用、培训激励、考核等管理理念，关键不是人的问题，而是管理的思路和理念问题。很多人没有发挥出自身特长和价值是因为没有合适的成长环境。

如果仔细分析，部队在培养管理士兵的方法运用上有很多值得企业学习效仿的地方。1.招聘环节

军队的用人标准是：对于普通兵种优中选优，尽量挑选适合军队发展需要的优秀人才，培养起来才会事半功倍，减少各种资源浪费。

特殊兵种则是特长为先，破格招用，军队认为规矩是死的，人是活的，如果部队建设需要有着特殊特长的人才，就可以破例把这样的人吸收到部队里。因为个人的短板完全可以通过后天努力弥补和提高改善，后续的发展是靠组织的管理和教育来决定的。

很多企业在招聘时也都是希望优中选优，但现在的人力资源供需现状是：企业用人与求职者就业是个双向选择的过程，不光企业在千方百计挑选优秀的人才，同时优秀的人才也在挑选待遇优厚有发展空间的企业，很多企业基于自身行业盈利状况和经营发展的不同时期，受薪酬设计等条件制约，往往达不到一些人才的期望，从而与优秀人才失之交臂。很多时候企业招不到所希望的人才，简单地说是给不了人才所要求的薪酬福利待遇和发展平台。所以在企业招聘时需要分析自身的优势和劣势，要结合企业状况，体现自身优势，规避淡化劣势，在用人时首先就要分析岗位人才的需求点，渴望得到高工资的，就要给予具有竞争力的薪酬待遇，渴望发展的，就要给予发展空间较大的职业发展平台，根据不同岗位设计不同的薪酬及职业发展规划，如此才能做到“知己知彼，方能百战不殆”。

其实小公司与大企业都有生存之道，没有好坏之分，但对一个人不同阶段的影响会有所不同。在小公司也有做得很好的人，大公司里也有碌碌无为的人，有一点可以肯定，每个小公司都想要发展为大企业，这是企业的一种发展趋势和生存目标，年轻人在择业就业的同时也要给自己的职业生涯制定一个目标。

2.培训环节

根据不同类型的人才，选择适合的方式，要善于挖掘激发士兵的潜力，让士兵最大化的发挥出自身价值，而不是千篇一律的只培养一种人才。在培训时注重榜样激励作用，导入目标机制，激发士兵的荣誉感，面对困难和挑战，营造和树立一种只有最优秀的士兵才配去执行最艰巨的任务的价值观，越是艰难、痛苦的环境，对个人成长的就越快。

运用传、帮、带的方式，帮助士兵快速融入军营生活，进入军营，培养士兵首先做的就是服从，无条件服从，这样做的作用是避免重复培训造成的时间和精力浪费，通过事实让士兵感受到自身的变化，练就一种高度执行力。所以士兵的执行力是企业中的员工无法相提并论的，他们在做事时的观念是没有任何借口和理由。

企业在培训人才时要善于发现不同人员的内在性格和潜力，根据性格优势来安排调整岗位，确保把合适的人放在合适的位置，性格对岗位的影响是很大的，性格外向的人一般人际交往能力比较好，适合做对外类型的工作，如业务员、销售类等，性格内向的人一般比较认真细心，适合做事务性的工作，思维活跃的人比较有主见，适合担任策划性、组织性的岗位。这只是代表了一个事物发展的大概率因素。但并不是说性格能完全决定一个人发展成就的大小，但性格优势确实可以影响从事行业和岗位工作的结果和效率。所以说企业用人方面做到人岗匹配、人事相宜就能把人的价值体现出最大化，避免能力与岗位不匹配对企业造成的人力资源浪费和损失。

3.考核环节

军队强调个人价值，通过大比武等军事训练来体现竞争精神，更注重团队合作，比武竞争时依靠个人力量，对外执行任务需要合作时依靠团队力量，以团队荣誉感来激发士兵的协作精神。引导士兵做好角色定位，磨练士兵崇尚荣誉，牢记责任与使命，树立甘于奉献的精神。

企业要建立良好的内部人才选用和竞争机制，能者上，平者让，庸着下的用人理念，岗位和薪酬待遇是动态的而不是维持不变的，薪酬福利是随着自身的价值和对企业的贡献来确定。在工作中要适应环境变化。规则和环境没有一成不变的，要适应新形势下的需要，与时俱进。在遇到问题时不能以固有的思维方式看待，要站在现有环境和情形下看待问题，分析问题，想方设法将问题解决。人都有攀比心理，很多职场人士喜欢与同事或相似岗位的人员进行比较，其实在一个企业，没有完全相同的两个工作岗位，很多时候两个相似的岗位之间是没有可比性的，它们所要求的工作经历，能力要求，岗位职责是不一样的；对企业的重要程度和贡献度也是不同的。盲目与同事攀比没有意义，有时还会带来消极情绪影响工作，与其抱怨，不如低头苦干，努力工作，寻求自我素质及工作能力的提升以获得企业的认同。

4.激励奖励

军队注重精神与物质激励相结合，制定职务层次待遇区别化，如表现优秀的可以立功受奖提干，做了干部以后才可以谈对象结婚，士兵是不可以的。普通士兵只有通过努力达到一定职务才能享受到所在职位的专属福利待遇。

企业需要引导员工以正思维、正能量的心态来面对工作，努力在先，回报在后。很多时候，我们不知道付出的是否会有收获，是否会得到回报，但我们必须明白一个道理：那就是付出不一定有收获，但不付出就一定没有收获，就像农民并不知道当年会是怎样的年景？是否风调雨顺，但还是会在春天播下希望的种子，不断的付出辛勤劳作和汗水，寄希望于未来，期望在秋天能得到丰收。

5.文化影响

军队所建立的一种文化，是给士兵营造个人成长的环境和氛围。影响士兵把人生的追求融入祖国利益和社会担当。

有时企业之间的竞争想要留住员工不仅仅靠薪酬福利，还要结合自身状况，淡化物质欲，影响金钱名利观和价值观，提高个人精神层面的修养，突出文化对人性的影响。企业要引导员工学会务实，脚踏实地，懂得分析自身岗位在企业中的作用和价值，做好自我定位，最大程度的发挥自己在整体中的作用。在职场中很多人都忽略了最重要的一点，那就是在寻求待遇提升的同时也要思考自己的能力提升是否做到相对等，一份耕耘一份收获，付出了才会有回报，如果自己在原地踏步不前却要求待遇不断提升这样的想法是偏激和不现实的。

三百六十行，行行出状元，在每个行业里，都有很多出色的人才，他们之所以能出色，就是因为比别人更努力、更智慧、更成熟。最重要的是他们比一般人更加职业化！职业化就是工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点用合适的方式说合适的话、做合适的事，使知识、技能、观念、思维、态度、心理等符合职业规范和标准。6.离开部队的安置：

军人达到一定条件可以选择转业。

国家对军队转业干部实行计划分配和自主择业相结合的方式安置。计划分配的军队转业干部由党委、政府负责安排工作和职务；自主择业的军队转业干部由政府协助就业、发给退役金。

计划安置的军队转业干部由党委、政府负责安排工作和职务，一般情况下士兵转业由地方民政局、劳动局等部门负责安置。副团（不含）以下军官由地方人事局负责安置，副团以上军官由组织部负责安置。

企业也可以对退休人员做人性化的安置。

对于在企业发展过程中创造突出贡献的人才，在退休时给予特殊关爱，既是对老员工的肯定，同时也可以激发在职员工的工作责任心和积极性。善待老员工，才能留住新员工。

老员工一般工作经验丰富，经历的多，很多对企业都有一种责任意识和归属感，所以如果能调动老员工的经验智慧帮企业出谋划策，企业在一些决策上就能少走弯路，帮助企业发展的更加稳定长久。企业应该为老员工创造环境，让其发挥技能、才艺等特长。如果企业想真正留住员工，必须用心留住老员工，才有可能实现“情感留人”、“文化留人”、“环境留人”、“事业留人”的渐进式目标。

第二篇：企业军事化管理人才培养战略

企业军事化管理人才培养战略

作者：刘贤华

Hoimall军队实战育人战略

知识决定高度，高度决定速度，速度决定力度，力度决定深度，深度决定成功度，成功度决定人才战略的培养，所以在知识经济时代的今天，随着竞争的日趋激烈，能否不断提高所属企业人员素质，已成为影响公司生存和发展的重要因素。21世纪是教育学的世纪，共产党领导下的中国人民解放军历来有“大学校”“大熔炉”的美称，培养人才方面成就显著，经验丰富，那么我们作为企业主要领导，怎么样可以从军队培养人才的战略中借鉴一些东西呢？

对企业的生存和发展来说，什么因素最重要？人才；当前企业最需要哪种类型的人才？管理型。稍有经验的企业家，恐怕都会认同上述答案。因为说到底人的问题，只有找对了人，用好了人，特别是培养出一批既忠心耿耿，又聪明能干的业务骨干，就不愁没有资源，没有创意，没有市场，没有效益。对企业家来说:企业无人则止，有人则兴，掌握的人才队伍有多大，事业就能做多大。人才重要，也能得，天下能干的人有的是，可是往往可遇不可求，而且十全十美的人几乎不存在，越是聪明能干者，往往越有个性，所以，好不容易发现了人才，管理者也得敢用，会用，更多情况下，企业必须立足于自己培养。那么问题是：究竟应该如何培养管理型人才？怎样才能将企业真正建成学习型组织？

下面我将Hoimall军事化管理人才培养战略简介如下：

一、企业总要高度重视人才培养，视育人为企业之本首先企业育人才一定要有“三个舍得”的决心。

1、舍得拿出最强“主管”领导去办培训班（学校）

2、舍得送最优秀的骨干，员工进入成长培训班（学校）

3、舍得将最先进的教育，技术，思想„„给培训班（学校）

Hoimall组建初成立了‘潜狼培训班’，我亲自培训三批员工，半年后我们成立了‘飞狼店长高压班’，八个月时成立‘狼头风暴班’，一年后成立了‘狼王CEO班’，所以无论东方国家还是西方国家，真正成功的企业家一定是思想家，又是教育家，合在一起就是思想教育家，即“教父”式的人物。企业家本人要有思想，没有思想的企业家不可能成就大事业。

二、将企业坚定正确的战略思想方向放在育人工作的首位。

中国人民解放军的育人工作更注重对官员思想道德素质的培养，始终将坚定的方向放在育人工作首位。不同的培养目标和指导思想也决定了不同的育人模式，总的却是，知识，能力，品质，更多的是一种精神，一种信仰，传授知识，培养能力，提升品质，可以说是一种基础，但造就一个能理解领导意图，坚决完成任务。理解企业精神和信仰，才是真正的育人。

Hoimall育人战略宗旨；我们要造就一大批团队伙伴，这些伙伴是眼镜革命的革命者先锋队，这些伙伴具有使命远见，这些伙伴充满着对抗市场的精神和敬业的精神。这些伙伴是胸怀坦白的，正值的，积极的，忠诚的。这些人不谋私利，唯一心为着企业的目标及自我价值理想奋斗。这些伙伴不怕困难，在困难面前总是坚定地自信的忠诚于企业，这些伙伴不是狂妄者也不是风头主义者，而是脚踏实地富于实际精神的伙伴。企业要有一大群这样的先锋伙伴，我们的企业使命就能够顺利解决。总之，我首先要不断学习，其次我们团结一切可以团结的人，最后我们要培养一切可以培养的人。

三、企业一定要理论联系实战结果，不断改进育人方法、Hoimall的育人只有两种方式；一种是培养只思考决策性的人，二种是培养管理者执行性的人。

A；必须理论联系实战结果

一个企业如果没有理论，就没有先进的思想。如果没有实战结果，只有理论，那叫妄想，如果理论不结合实战，结果叫失败。所以理论必须联系实战，实战中必须选用理论来指导。

B;企业培训内容必须“少而精”

一个企业没有太长时间也没有精力让每位员工学透学完才使用，Hoimall提出“少而精”培训思想。

少是:要根据实际企业在市场阶段，筛选教学内容，实际工作最需要什么，就教什么，员工缺什么，就补什么，急用先学，不急用则厚学。

精是：企业在每项课程中都有力求突出重点，画龙点睛，讲清原理和主要观点，主要目的，不要刻意追求数学内容的系统性，完整性，不搞烦琐哲学和反复论。

C；企业必须因材施教，对症下药

作为一个企业领导一定要清楚自己的的员工知识层次和企业需要的能力与影响员工阻碍员工发挥价值的原因所在，不可高看和低估自己的员工，否则后果就严重。Hoimall在这基础上，我们强调少讲多做，“先讲必要的前提，然后才来发问”把大问题选分成若干个小问题，每个问题中有着一定的联系，要在诱导之下，从问题的各个角度，了解到问题的全部。

D;企业一定要博采众长，兼收并用

Hoimall采用”一是”人人被培训，人人会培训，“二是” 请进来培训，走出去培训。“三是”随时随地随人随机培训。

E；企业强调：教，学，做合一，精讲多深

我们好多企业培训完，员工忘了，或者就是不会，不知道，我们Hoimall采用中国人民解放军事科目教学方法：

1、分解讲授，2、分组实战，3、综合演练，4、考核评估，5、课后温习，这样最简单，最老土，但是最实用，最用价值。

四、企业坚持在残酷的市场争夺和艰苦的环境中摔打和锻炼员工

一个企业的员工意志品质不是课堂上能培养出来的，必须靠环境的熏陶和实践的摔打，当年中国人民解放军在办抗大时识字就在背包上，写字就在大地上，课堂就在打路上，桌子就在膝盖上。

例：Hoimall飞狼店长高压班，培训项目最艰苦，淘汰率最高，常人难以想象，以致员工将这种培训称之为“魔鬼训练”一是时间长，多达六个月至八个月，二是内容多，包括军训企业文化再塑运用，店面实习，技术专业，市场沙盘演练，管理知识，市场调研，日常工作等。八个部分，有好多人形容这六个月的生活就像是练狱能够生存下来的人，都是一种获得新生感觉的，以前的许多东西都被抛在脑后，但Hoimall人开始渗入血液。

五、企业一定要知识性员工实战化，实战性员工知识化

英雄不问出身，从观历史，真正成功的领导者，无不出身“行伍”没有普通一员的意识，没有眼睛向下的态度，没有脚踏实地的作风，是不可能获得巨大成功的。

Hoimall“两化”的培养人才作用是特别明显的，典型是：现任北京好宜买总经理赵书怀，三年前是一名仓库工人，中专毕业，做事非常踏实、敬业、正真、更有野性和清晰的目标。我当初就给找总一个成长公式：成功7.2.1原则，70%拥有做事机会（平台）20%和什么样的人在一起，10%不断系统的向书本学习,三年内通过大专、本科经济管理自考，并且通过我教他营销知识在Hoimall营运总监当年为公司任务奉献了45%的功绩。

今年二月接管北京好宜买，虽然现在经融危机，但是北京营业额仍然每月增长15%-20%左右。

另外现任中国Hoimall拓展部经理邓睿，从国外回来硕士生从营业员做起再到市场部员工再到拓展专员再晋升到拓展部经理.时至2年的时间就磨炼出来了。所以如果一个人高傲自居，恐怕很难理解普通员工，普通顾客的思想和感情，更不用说打成一片了，更谈不上成功了。

六、从竞争中学习竞争去培养

一个企业规模不大时，无精力，无环境，无时间和物质条件不允许院校，因而更看重在职培养，视零售为学校，视市场为课堂，着眼于在实战摔打和锻炼员工，骨干，主管。

总结实战经验是最好的学习方法，善于总结的组织就是学习型组织，中国人民解放军传、帮、带强调一级带一级,每一级领导都有培养部属的义务,都要成为部属的表率和师傅,企业界其实真正的高明的领导者不可能通过课堂教学批量产生的,那么强将手下无弱兵,企业家要想在实战中培养员工,那么就要不断提高自身的素质和水平,这也就是古人常说的内圣与外主的关系。

那么怎样在实战中学实战？如何抓好在职培养？Hoimall的主要做法有以下几点：

1、强调总结经验，特别是失败的教训，在实战中学习实战，主要靠不断总结，毛泽东曾说过：“我是靠总结经验吃饭的及错误和挫折教训我们，使我们比较地聪明起来，我们的事情就办得好一些。”

2、开展全员各种竞赛活动，提倡向最有实战经验的基层员工学习，在实战中学习，谁最有资格当老师？就是我在一线多年的基层员工是最好的老师，Hoimall就是实行“官教兵”“兵教官”“兵教兵”的培养人才的口号。

3、敢于给员工压担子，搞好传、帮、带。在职培训骨干有多种形式，坚持经常性学习制度、短期教训、经验交流、示范辅导以会代训，组织竞赛。Hoimall什么是培养？就是领导用你，敢把急难险重的任务交给你，就是最好的培养，这既是信任也是栽培，而对年轻的主管我就特殊注意培养他们的独立工作能力，另外重压担子，压担子并不是放位不管，仍需要领导做大量工作，因为指导一个年轻的工作比领导自己做花的精力和付出的时间要大的多，如果不肯付出代价，年轻干部就培养不出来。

4、企业要建并且立严格的筛选，提拔和淘汰机制。一个企业培养人才，可并不是所有人都有资格进入培养队伍中的，也并非每个员工都能顺利过关，要确保育人质量，需要严把入训关和出口关。如Hoimall的店长培训就有24项素质要求，会是是3项，懂得4项，必备的是17项。

第三篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：从企业大学看人才培养

从企业大学看人才培养

企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营策略上的需求。因此，国内外出现企业办大学的热潮，正是企业人才培养模式的一种变革与创新。

企业大学还应与国内外大学或认证机构保持良好的合作关系，其课程也可与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，将人才培养的灵活性与规范性有机结合起来。企业的竞争，就是人才的竞争。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。虽然说，高等学府是造就优秀人才的加工厂，但只靠学校学到的知识还远远不能满足复杂多变的市场经济环境的需要。特别是高校的人才培养模式与企业的人才需求总是存在一定的差异，这也是一直困扰着我国企业和大学的现实问题：一方面是企业急需各类技术和管理人才，人才缺乏已经成为制约企业发展的关键因素；另一方面则是大学毕业生找不到工作，“有业难就”使得千万学子饱受择业之苦。

矛盾的焦点在于当前高校的人才培养模式无法满足企业实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才。因此，高校人才培养模式的改革迫在眉睫。同时，从企业的人力资源管理角度出发，强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。20世纪80年代以来，以美国为主的西方发达国家的跨国公司纷纷将培训与激励紧密结合，建立自己的培训模式，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，培训的机构、培训场所以及专业教师逐步从普通高校向企业转移，培训形式和做法也与以往有所不同，相继出现企业自己纷纷建立公司大学的现象。

随着跨国公司进人中国，这些跨国公司在中国的企业大学也越来越多，如惠普商学院、摩托罗拉大学中国区、西门子管理学院（北京）、爱立信中国学院等，其理念与培训给中国的企业起到一定的“榜样”作用，国内的海尔、联想、春兰、太平洋保险公司等一批国内知名企业也仿效国外的跨国公司，开始建立自己的企业大学。所谓企业大学，并不是一般意义上的普通高校，企业大学实质上就是员工内部培训的专门场所，是企业为企业内部员工进行职业教育及终身学习的专门机构。同时，企业大学还有别于传统的企业培训部门，它不是传统培训部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营策略上的需求。因此，国内外出现企业办大学的热潮，正是企业人才培养模式的一种变革与创新。

从之前在上海成立的美特斯邦威大学，到今天在自己家门口成立的奥康大学，也反映了21世纪温州民营企业家对人才培养的战略眼光。和国内其他城市相比，温州民营企业的人才匮乏程度显得更加突出，没有一位温州民营企业家不为企业的引人、留人和用人大伤脑筋。人才问题甚至成为温州民营企业外迁的一个重要原因。为此，善于创新的温州民营企业家开始尝试企业培养人才的新尝试。如奥康集团在温州高校内设立“奥康班”，就是一种企业与高校联合培养人才的新模式。而奥康大学的建立，更是奥康集团对人才培养专业化的体现。

企业办大学，也将为更多的温州民营企业所重视。但是，对于大多数企业而言，办大学不是一件跟风和时尚的事情。要不要建立企业大学？如何建立企业大学？如何使企业大学成为培训员工的最佳场所？都是企业家需要认真思考的问题。

毕竟，企业办大学，需要大量的资金投入，需要专业的师资队伍，更需要长远的规划。我认为，对于大部分的中小企业来说，没有必要也没有能力办大学；对于大公司来说，真正要办好一所大学，重点并不在其有形的组织，而是其贯穿整个企业的组织文化及变革力量。最高领导要先有组织变革的决心，主管领导能否全心全力投入，并将员工的绩效与其升迁考核制度连接起来，激励员工自主的学习意愿，乃是企业大学成功的关键。考虑企业自身资源的局限性，企业大学还应与国内外大学或认证机构保持良好的合作关系，其课程也可与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，将人才培养的灵活性与规范性有机结合起来，从而达到满意的效果。

第五篇：浅谈借鉴军队管理模式管理企业

浅谈借鉴军队管理模式管理企业

从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。

一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作

部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。

1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。

2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。

3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽松的工作环境、人性化的管理氛围、员工满意的工资待遇时，员工必然心存感激，在工作上也会竭尽全力，努力使企业得到发展。

4．要善于调动基层的积极性。部队的战斗力来自基层，建设重点在基层。企业也同样，俗话说“基层不牢，地动山摇”。发挥基层员工的积极性，可以让员工提出计划、方法，鼓励员工按自己的方式运作。为了使公司和谐并生机勃勃，企业不仅需要建立并且维护企业发展的共同目标、理念和价值观，同时还要尽力创造一个以人为本，公平、公正、公开的人文环境，使员工不必被工作环境所束缚，在精神上彻底放松、轻装上阵。

二、尊重员工的基础是有效的沟通

在部队里，思想政治工作的法宝之一就是多与人沟通，多谈心。我们在企业管理中经常会遇到一些问题，一些领导、主管不知道如何谈心谈话。谈心谈话实际上也是一门学问，首先需要营造一种宽松、可以信赖的氛围。例如说，“你的报告写的很不好，计划不周密，拿回去重新写”。这样说可能显得生硬，员工也不愿意接受，如果换一种方式，沟通起来就会是另外一种结果。如“你的报告我看了，很有新意，但是重点不突出，计划显得不周密，你可以重新给我一个报告吗”。这样交谈员工更容易接受。与员工实现有效沟通要注意以下几点：

1．要学会从做人的角度教育员工树立正确的观念和意识。工作是人安身立命、实现自我价值之所。忠于职守、勤勉尽责是一名员工起码的职业操守和道德品质。每个人的岗位不尽相同，也没有高低贵贱之分，只是责任有大小之别，但要把工作做得尽善尽美、精益求精，却离不开一个共同的因素，那就是具备强烈的事业心、责任感。有了责任心方能敬业，自觉把岗位职责、份内之事铭记于心，该做什么、怎么去做及早谋划；有了责任心方能尽职，有没有人看到都一样，不因事大而难为、不因事小而不为、不因事多而忘为、不因事杂而错为；有了责任心方能进取，不因循守旧、墨守陈规、原地踏步，而是勇于创新、与时俱进、奋力拼搏。同时，还要教育员工对家庭有责任心，对社会有公德心。

2．要注重沟通方式的选择。企业面对复杂的社会环境及诸多关系群体，要以什么样的方式传达自己的信息、传达什么样的信息、如何才能让外界最有效地接收到信息，这是许多企业所面临的问题。让员工对目前和将来的工作环境产生好感的方式是多种多样的。例如在某些场合给予口头上的赞扬、允许员工充分表达意见；邀请一些表现出色的员工出席公司的重要会议，并鼓励他们在会上发言；重视员工的批评，鼓励员工提出和自己不同的意见，以便全面研究事情发展的可能性，无论员工的构想是否可行，都显示了他们对公司的关心；抽空和员工共进午餐和晚餐等等。

三、尊重员工，要善于营造企业文化氛围

部队讲究作风，企业讲文化。近年来，有经济学家提出的“娱乐经济理论”认为，企业所有的经济活动，都应该是“娱乐”的。在军队中，实际上是经常把最艰苦、最危险的事情，变成了最愉快的事情，这就是文化的奇妙作用。著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》中论述：好的公司能够变成卓越的公司。他对1400多个公司进行了研究，最后得出了结论：那些由优秀公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术和最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。文化是企业提高效率的倍增器，是融合组织内部关系的润滑剂，是企业竞争的加速器。无情纪律，有情关怀，弹性管理孕育生存能力。在解放军的文化建设中，“文化”的内涵是多方面的．其功用更是多方面的，值得我们借鉴。

1．要培养员工的企业认同感。一个具有优秀文化的企业，为员工提供的是一个乐观、向上的工作环境和工作氛围。而乐观向上的员工队伍，如军队中一群士气高昂的士兵，不仅使组织运行具有了效率，而且使组织具有了参与竞争并取胜的勇气和能力。在军队，忠诚是由“手续、宣誓”等仪式完成的，而在企业，则是由“合同、文化认知”等仪式完成的，所以企业要注意一些重要活动、重要标识的设计、布置和告知，要让员工参与、知悉，感受企业的庄严，产生归属感。

2．要组织员工参与快乐的活动，保持员工良好的心态。文化与娱乐是军队建设的一个环节，是军队战斗力的来源和重要组成部分。几十年的经验与发展，使部队深知：必须在制度上让官兵快乐起来。因此，制订了俱乐部工作标准，“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动”是军队特有的文化方式。由企业经营管理复制之后同样具有不容置疑的积极作用。企业可以举办一些球赛，歌唱比赛，开展游戏、游艺、参观、竞赛等等有益于员工身心健康的活动，不断培养员工的自信心和集体荣誉感，培养员工敢于接受竞争和挑战的健康心态和张扬的个性，活跃工作气氛，始终在工作中把状态调整到最佳。党政工团齐上阵，大家团结合作，激发热情，产生凝聚力，有效的文化活动是企业发展离不开的重要手段。

这样的企业文化解决了三个问题：一是给人以公平感；二是给人以施展才能的机会；三是给人以成就感。

四、尊重员工要处理好纪律与人情的关系

在这方面，纪律和人情关系的艺术处理也成为必要条件。企业管理应该是刚性的，作为竞争性组织，需要“军令如山”，需要“军中无戏言”。在一个具有刚性管理的组织中，需要有柔性文化作为补充，这样的组织才具有弹性。而一个具有弹性的组织便具有了强大的生存能力。企业要生存，就要长两只眼，一只盯住用户，达到用户满意度的最大化；而另一只眼一定要盯住员工，达到员工满意度的最大化。在一个竞争的市场中，企业想要蓬勃发展，就要让全体员工齐心协力，紧密团结，真正让企业的所有人形成一个整体，形成合力，这样，企业才能勇往直前，立于不败之地。