领导要如何虚心听取下属的意见

第一篇：领导要如何虚心听取下属的意见

领导要如何虚心听取下属的意见

[来源：管理沟通] [作者：领导听取下属意见] [日期：12-02-17]

作为领导，只有谦虚才会被你的下属接受，你的下属才会尽心的工作，领导如果在公司中作威作福，不可一世，不听取下属的意见，不能容忍别人左右自己的意见，那么企业肯定会慢慢衰退，甚至退出商业舞台。

不少领导不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见了解下属在执行中会有什么心态及要求。

那么，领导者该如何保持低调，虚心的听取下属的意见呢？

首先、鼓励下属提出不同意见

作为领导要让下属经常有提供反馈意见的机会。要让自己的下属清楚的知道，你不仅允许，而且鼓励他们提出自己的看法和批评意见。

下属们经常不愿意表示出与领导者不同的意见，领导者要明确的向下属们说明，领导欢迎不同的看法，而且会认真对待这些意见。

如果领导倾听并考虑了下属的想法，下属们会更加服从指挥，更加拥护决策。如果不鼓励下属思考，下属们会懒得开动脑筋，而是按照领导者的旨意低效率的去执行一项工作。在工作中，须知倾听、留意下属转达的意见是领导者和下属之间沟通的最有效方法。也是获得正确行动方式的有效方法。

其次、不要给下属泼冷水

尽管下属的意见不可取，领导者也不能当头泼冷水，而是应该诚恳的说：“你的意见我很了解，但是，有些地方显然还需多斟酌，所以目前还无法采用，但我还是很感谢你，今后如果有别的意见，希望你多多提供。”或者说：“以目前的情形，这恐怕不是适当的时机，请你在考虑一下。”

如果领导的措词这么客气的话，尽管意见不被采纳，下属心理也会觉得很舒坦。同时也会仔细检讨自己议案中所忽略的事，然后再提出更完整的构想。像这样激励，就是下属获得成长的原动力。

再次、对不同的异议保持宽容的态度

领导在倾听意见时不要当场作出反应。阻止别人提出异议的最有效方法是坚持固执己见。尤其是当你作为领导时，固执己见是一个明确的信号，表示你不是真正对反馈的意见感兴趣。如果能对异议保持宽容的态度，下属们就会比较自由的提出自己的意见，或是对别人的看法进行发挥。

作为领导对每一种观点都要加以考虑，并认真给予评论。对别人的观点，无论有多愚蠢，多繁琐，都不要置之不理。

最后、对下属提出的意见表示感谢

在接受了一项意见，并按意见执行之后，一定要对提出这条意见的下属表示感谢。这样能让下属觉得自己和自己提出的意见被领导所重视，进而以后会更加积极的提出宝贵的意见。

总之无论从哪个角度将都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎么做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果。如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？所以说，大凡英明的领导者都会虚心听取下属的意见和建议。

抓住员工的心理进行沟通

[来源：管理沟通] [作者：管理沟通] [日期：12-02-13]

人的心理很微妙，每个员工都有自己的思想，带着情绪的工作效率一定不会高到哪里去，所以及时沟通便成为每一个优秀管理者的重要的艺术必修课。

针对各种各样的员工性格，要学会采取不同的领导方式，既要做到刚正不阿，又要善于曲径通幽。

1、对待高傲性员工。

对于这种清高自傲、目中无人的员工，可以冷静的和他交谈，就事论事的批评，不要搬其他员工的“状词”来刺激他，以免产生激烈的争执，让交谈无果而终。当然，这种员工“悔改”的进度会很慢，先礼后兵的做法是值得赞赏的。

2、对待喜欢唠叨的员工。

这些员工，无论大事小事都喜欢向领导请示，汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。这种员工往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。

跟这样的员工交往，交代工作任务时要说的一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也给他施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。

3、对待喜欢阿谀奉承的员工。

在许多公司里，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞领导者，且附和领导者所说的每一句话。

对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃的拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以淡淡的回应：“别夸张了。”倘若他们再三附和你的计划时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”如此一来，他们便不敢也不好意思再做“应声虫”了。

4、对自尊心强的员工。

有的员工自尊心特强，性格敏感、多虑、这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是领导的评价。有时候哪怕是领导的一句玩笑，都会让你觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。

遇到这样的员工，要多给与理解，尊重他敏感的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的员工的心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别的员工的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。

5、对待有怀才不遇心态的员工。

这类员工常为自己的才华不能收到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。领导者要经常认可他们的工作，不管他们是做的不好、一般、好，都得给予鼓励和评价，激励他们感到自信，对工作充满信心，这样一来，员工对待工作的热情就会高涨，对企业或公司的业绩有很大的好处。

6、对待以自我为中心的员工。

有的员工总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。

有这样的员工，你就要尽量的把事情办得公平，把每个机会中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。

而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。

总而言之，作为一个领导者，你不仅仅是一个领导者，还应是一个心理学家，能够洞察员工的行为，意识员工的心理，一旦他们出现问题，就可以采取相应的措施，对症下药。

如何实现团队的有效沟通

[来源：管理沟通] [作者：团队沟通] [日期：11-12-22]

有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。要实现团队的有效沟通，必须消除团队沟通障碍，在实际工作中，我们可以通过以下几种方法来努力实现团队有效沟通。

一、团队领导者的责任

领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正的认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。

二、团队成员提高沟通的心理水平

团队成员要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用：

1.在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时的传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。

2.增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。

3.提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确的传递、接受和理解信息，起着重要的作用。

4.培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确的判断信息，避免因偏激而歪曲信息。

三、正确的使用语言文字

语言文字运用的是否得当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确、叙事说理要言之有据，条例清楚，富于逻辑性；措词的当，通俗易懂，不要滥用辞藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

四、学会有效的倾听

有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是客服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几个方面去努力：

1.使用目光接触

2.展示赞许性的点头和恰当的面部表情

3.避免分心的举动或手势

4.要提出意见，以显示自己不仅在充分聆听，而且在思考

5.复述，用自己的话重述对方所说的内容

6.要有耐心，不要随意插话

7.不要妄加批评和争论

8.使听者与说者的角色顺利转换

五、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通

信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，扩宽信息渠道。另一方面，团队管理者应激发团队成员自下而上的沟通。

例如，运用交互式广播电视系统，允许下属提出问题，并得到高层领导者的解答。如果是一个公司，公司内部刊物应设立有问必答栏目，鼓励所有员工提出自己的疑问。

此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面得沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。

总之，成功的领导者把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。

与员工私下沟通的艺术

[来源：沟通培训网] [作者：私下沟通] [日期：12-02-06]

与员工私下沟通，目的只有一个，就是让员工感受到领导对他的重视，让他更好的为企业工作。和员工私下谈话，尤其是和优秀员工进行私下谈话，是领导与员工笼络感情的重要方式之一。

其实员工之间或员工与领导之间的许多具体问题，都适宜通过私下谈话来加以解决。运用好私下沟通，不仅可以了解情况、沟通思想、交谈意见、提高认识、解决问题，还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进友谊。因此，领导者要想实现自己的成功领导，就必须掌握好与下属私下沟通这一基本领导艺术。

遵循平等的原则

与员工私下谈话是一个双向交流过程，不可居高临下，盛气凌人。不要把自己的观点强加于人，要把员工放在与自己平等的地位，消除员工的顾虑与拘束，允许员工发表自己的观点和看法。

放下架子，进入角色

如果是在你的办公室，可先请员工坐下，递上一杯茶，说上一两句寒暄的话，这会令员工觉得你和蔼、亲切、有人情味，并心存感激，紧张或激动的情绪也会因此而放松或平静；如果你到员工的办公室，应尊重别人的习惯，在员工正忙的时候，可稍微等候一下。要根据精心选定的谈话时间、地点及场合，自然的进入角色。切入谈话的时机要恰当，否则会造成“话不投机半句多”。

说话要有理有据

虽然和员工私下谈话，没有第三者在场，在作为领导，你和员工说的每一句话，都应该有理有据，都应该负责任。不能说过就忘，避免私下说的和会上说的相互矛盾。这样会让员工对你的认识产生误解，认为你当领导的说话不负责任，对你的话也可听可不听了。以后你采取的措施，也就起不到应有的激励或警告作用。谈话要有明确的目标

与员工的私下谈话一般有几种目的：一是掌握情况，便于下一步开展工作；二是解决问题，化解矛盾，排忧解难；三是鼓励进步，激发向上；四是布置工作，明确责任，指导方法；五是沟通感情，融洽上下级关系。通常情况下，一次谈话不能企图同时解决许多问题，要适可而止，让员工有意犹未尽的感觉，这样的谈话最能给人留下深刻的印象。

动之以情，晓之以理

与员工进行私下谈话，要十分注意以情感人。进行私下谈话，如果感情真挚深厚，就会增加信任引起共鸣。如果缺乏真实感情，就会引起员工戒备，产生反感。因此，在谈话开始阶段，不妨先说一些员工关心的、感兴趣的事情，使谈话的双方逐渐具有共同的语言，产生感情对流，沟通思想。

虽然动之以情在私下谈话中的作用是不可低估的，但情不能代替理，私下谈话还应晓之以理，最终靠充分说理，以理服人。说理一定要严格把握原则，要把道理讲透，切合实际，个别谈话才能收到好的效果。所以，在私下谈话中要做到情真理切，情理结合。

保持一致的工作作风

私下和员工相处，俨然和员工是朋友、是兄弟，而到了工作场合，又摆出一副拒人千里之外的姿态，员工无法分辨哪个才是真正的你，让员工无所适从，公开和私下要保持一致的处事风格、一致的处事作风。

职场沟通七要素

[来源：沟通培训网] [作者：职场沟通培训] [日期：12-02-28]

妥善处理好职场上的人际关系，是职场人做好工作、健康发展的基础和前提，而职场沟通是营造良好的人际关系的必杀技。所以进入职场，首先要掌握沟通技巧并处理好与人的关系。沟通培训网经过多年的培训调研认为，职场沟通应把握以下七个要素：

一是微笑

人与人之间的关系就像一面镜子，你美好的对他微笑，他会还你灿烂的笑容。微笑是职场沟通最简单而有效的方式，它是人与人进行沟通的最快的方式，平和如天使般的微笑不仅可以使个人魅力得以提升，还可以给您的生活、工作增添明媚的阳光和无限的暖意。

二是目光交流

目光交流处于人际交往沟通的重要位置。人之间的交流首先是面孔和眼神的交流。人们相互间的信息交流，总是以目光交流为起点。目光交流发挥着信息传递的重要作用。故有所谓眉目传情。

三是耐心聆听

沟通的最高境界就是静静地聆听。聆听所表现出的正是一种宽容、谦逊的人格，也展示了对他人的尊重。交谈时，你需要用心聆听对方说话，了解对方要表达的信息。若一个人长时间述说，说的人很累，听的人也容易疲倦。因此，在交谈时，适度地互相对答较好。

四是真诚表达

沟通要从“心”开始，“精诚所至，金石为开”唯有真诚之心才能打动人心，以真诚之心对待他人。它是良好沟通的极佳基础，因此我们才能获得他人的信任，建立良好和谐的关系。

五是传递价值 在职场中，沟通总是有一定目标的。沟通能为企业、对方、你自己带来什么，这是沟通存在的前提，是沟通的标的物。沟通不是通过聊天打发时间，在企业里的沟通都是具有一定目的的，比如解决问题、交换观点、获得资源或支持等等。

六是掌握技巧

职场沟通可以分为多种手段，比如正式或非正式的谈话、各种类型的会议、文件以及EMAIL形式的文字沟通，以及其他的沟通方式。沟通的时机、形式的选择很重要，不同的沟通方式有相应的沟通技巧，这样才能达到沟通的目的。

七是善于记录

“没有记录等于没有发生”，书面的记录沟通能有利于信息的充分、准确传播，提升执行力让信息沟通更顺畅。

第二篇：领导要认可并表扬下属

领导要认可并表扬下属

热度 2已有 41 次阅读 2011-1-26 15:28 |关键词:阿德里安 胡萝卜 太行山 人人 孔子

墨子教育学生惯于批评，即使对最得意的弟子耕柱也不例外。一次受责难后，耕柱问老师，自己是否一无是处？ 墨子反问道：假如我上太行山去，是驾牛车还是马车？耕柱回答 —— 当然要驾马车。之后墨子用这个比喻告诉学生，他知道耕柱是一匹良马，因此要不断被责骂和修正，以便将来能担当重任。

同样为老师，孔子却善于表扬弟子。对于最得意的弟子之一颜回，孔子如此赞美他的品德：“贤哉，回也！一箪食，一瓢饮，在陋巷。人不堪其忧，回也不改其乐。贤哉，回也！” 意思是，颜回真是贤人啊，一碗饭，一瓢汤，身居穷街陋巷，人们都无法忍受这种清苦，他却乐在其中，颜回真是贤人啊！同样都是优秀的门生，墨子的批评让即使他认为能成为栋梁之才的学生也感到自己一无是处；孔子的赞美却让人人都知道了自己学生的美好品德。人们一定更喜欢于孔子的方式，因为人们更愿意被表扬而不是被批评。

《胡萝卜原理》（The Carrot Principle）一书书的两位作者阿德里安和查斯特（Adrian Gostick and Chester Elton）在北美对200，000名员工进行了一项调查，结果发现，65%的员工认为他们的工作未得到认可；75%员工离职是因为没有得到理解；对于那些保持着最高士气的员工，多于94%的人认为他们的管理者承认他们所取得的成绩。调查同时也证实，那些对员工工作成绩有更多认可的组织，比其他组织的盈利更高。

从这些调查数据可以看出，很多的组织并没有认识到承认员工成绩的重要性。也许许多管理者认为赞扬员工是可有可无的事，因为公司给他们支付了工资，他们就要尽职尽责地努力工作。一个组织的领导者如果对员工的贡献无动于衷，不仅使员工的士气受到影响，还可能导致他们中的一些人离开公司。员工离职后，组织还要支付招聘新员工的费用。有数据显示，重新招聘一名员工要花费这名员工年薪的250%.很显然，组织实际上遭受了双重的损失：员工的离职和新增的招聘费用。

组织的成功需要领导和员工的配合。没有一个组织能仅凭领导者个人的努力就实现其愿景。现实中，领导者如何理解员工的价值非常重要。如果领导者将员工视为机器，他们只是来为组织完成任务，然后领取工资，双方其实都没有从共同工作和共同创造中获得乐趣；如果领导者把员工视为最宝贵的财富，他就会让大家在完成任务的同时，享受到一起工作的快乐。让每个人得到成就感的同时，组织也成功地实现其目标 —— 员工和组织都受益，从而实现双赢。

当然，要表扬员工，不必一定要等到他们做出了什么惊人的成就，而在是发现他们做得好时，就及时予以真诚的表扬。表扬的形式有多种多样：可以当着大家的面表示感谢，也可以写字条或信件，或者以奖金的形式等等。林赛 莱文是位于伦敦南部的一家汽车专卖与修理集团的负责人，她认为，其实领导者有时无法仅用金钱来支付员工对公司的付出，于是，她就自己写很多小纸条来祝贺人们所取得的成就，并且画上一个笑脸。员工已经认为这就是林赛的标志，并且会高兴地谈论自己得到了几个笑脸。

在 《 一分钟经理 》一书中，凯恩（Ken Blanchard）和斯宾塞（Spencer Johnson）给出了如何用一分钟时间给员工赞美性的反馈，它包括四个步骤：首先，明确地告诉员工他们哪件事做的不错；其次，说明为什么这种行为非常重要；然后，做短暂的沉默，让被表扬

者来体会其中的意义。最后，鼓励员工继续这么做。如此简单的方法，几乎不需要任何成本，对员工却意义非常。

研究显示，对员工成绩的认可和赞扬与工资具有同样的重要性，而且，这还能够成为非常有效的激励方式。然而在现实中，很少领导者真正使用这种无需什么费用但却极为有效的管理方式。如果领导者能承认员工的付出，表扬他们的工作，并奖励他们的贡献，员工就能感到自己的工作被认可。工作得到认可的员工，一方面会更努力工作，一方面还会与领导积极配合来完成任务。如果员工经常能听到上级对他们说：“你做的很好！”，他们就会以更高的热情投入工作。

第三篇：领导下属推荐信

领导推荐下属推荐信

领导推荐下属推荐信1

尊敬的领导：

xxx是餐饮部上善坊的一名服务人员，在本岗位工作已快一年了。

作为一名老员工，平时加班加点从不计较，节假日是餐厅最忙的时候，她主动要求取最大的区域，几乎每次都是走到最后。她跟同事相处的也很融洽，大家总亲切的称呼她为“小霞子”。

她在工作中严于律己，虚心学习，努力提高自己的业务水平和专业技能。为了能更好得对客服务，她在平时经常练习自己的普通话与英语。她还严格遵守酒店的各项管理制度，从来没有违规记录。其工作也多次得到客人的称赞。

対客服务，她总是力争做到最好。有一次，她负责的区域来了几位外地客人，很喜欢吃我们烧腊区的烤大蒜。当客人再次去取得时候已经没有了，客人很惋惜的回去和同伴说了一下。就这麽一个小小的瞬间，被我们细心的.小霞子看到了眼里，她立刻去和厨师说了一下。可当时正值快下班的时候，厨师们都不想做了，她把情况和厨师们说明了一下，厨师们立刻给做了一份。当她把大蒜端到客人餐桌上时，客人用很惊喜的眼光看着她，并说“你们的服务太细心了，出乎我的意料之外”，并在我们的意见单上书面表扬了她。像这样的故事还有很多很多，她的成绩是有目共睹的。

我相信xxx是一名不可多得的优秀员工，我相信她会在以后的工作中做的更好。

此致

敬礼！

推荐人：XXX

XXXX年X月X日

领导推荐下属推荐信2

XX先生/女士：

我谨作为 XX先生在集团工作四年间的直接领导写此推荐信。

今日的XX与四年前的他相比，已经产生了非常显著的变化。而作为一位独立承担责任一个分厂所有行政事务的管理者来讲，这些变化亦是他个人在管理与领导能力上日趋成熟的真实体现。

对于他这四年来在分厂所作出的杰出贡献，如完善分厂具体行政管理制度、全面提升行政服务品质、连续三年被评为集团6s优异奖等，我不作赘述，因为这些只能代表他的过去。我将从沟通、学习与传播三地方对他作出适当评价，以期您能对他有更全面、更深入的认识。

他首先是一位乐于沟通且善于沟通的管理人员。尽管曾经在工作中因为沟通不足导致工作失误的发生，但他能够直面自己的不足，而主动改善沟通方法，加强与服务对象职员工、与生产部管理层的沟通，从而改变并形成了一种较为民主的分厂行政事务决策模式。这种改变产生了巨大的粘合力，把生产与行政紧密结合起来，以行政来支持生产，并在生产促进中发挥更大的作用。

他还是一位乐于学习且善于学习的管理者。作为一名基础管理者，他这四年来的学习实践集中在三个地方，一是从失误中学习，一是从同事的成功经验中学习，一是从外界培训及自我学习中学习。他把所学在实践中加以运用，从他所取得的'成就直接且充分呈现了他在学习上谦虚与勤奋，充分呈现了他在管理实践过程中对学习的不断检验与总结，充分呈现了他在为丰富其职业生涯而开展的拓展性学习、关联性学习中所表现出来的追求心！更为难能可贵的是，他带动了一群人对学习新知识、新技能的兴趣与尝试！

他更是一位乐于传授并不断升华管理理念的职业人士。耐心传授并不断升华管理理念，是一项真正的管理者必须做到且永无止境的工作。他已经在实践中，且有所成效，比如教育同事调整工作态度、培养沟通意识、主动研究可行性方案、加强执行力、鼓励创新等等。虽然我仍希望他在这地方持续加强，但我依然欣赏他正表现出来的在管理研究与实践上的专注与专业。

作为XX先生曾经的领导、永远共勉的朋友，我期望XX先生在将来通过全面提升其管理智慧、领导能力及人格魅力来攀登其职业生涯的新高峰！

我将非常感激您对这位申请人做慎重的考虑。

推荐人：XXX

XXXX年X月X日

领导推荐下属推荐信3

尊敬的先生或女士：

您好，我是xx，xx有限公司的（职位）。我谨作同志在xx工作近一年间的直接领导写此推荐信。

得知我公司优秀员工&&&即将要入职贵公司的人事助理，我感到非常高兴和无比欣慰。在我看来这样一个上进的年轻人是应该接受更良好和系统的教育拥有更辉煌的未来。因此，我很荣幸向贵公司强烈推荐这位优秀青年。

xx曾在20xx年9月加入我们的团队，并同时负责人事考勤管理、员工入离职管理、员工档案管理及大型晚会主持等工作。尽管初期阶段她对上述工作不很熟悉，工作经验相对匮乏；

但是愿学、肯学、努力的个性使她一刻也不放弃学习的机会。利于闲暇时间阅读参考有关HR管理的资料，虚心向其他员工请教。渐渐地，她开始精通各项业务，并取得一定成绩。

她首先是“会、能、懂”沟通交流的人。尽管曾经在工作中因为沟通不足导致工作失误的发生，但她能够直面自己的不足，而主动改善沟通方式，加强与服务对象各部门普通员工、文员及各部门中层管理员的沟通，并形成了一种更加顺畅的人事基础管理方式。

她还是“愿、肯、善”学习总结的人。作为一个人事助理，并且踏入HR行列不久的她来说，HR管理的一切都会有一些陌生；

但通过这多月来的不断学习、不断总结，她现在已经对她从事的工作领域有了自己独特的认识与见解。并且其中大部分已经应用到我公司相关工作的操作中了：如考勤、档案的规范化。

她更是“知、乐、重”分享互动的人。她愿学、能学、善学不足为奇，更有价值的是愿意分享、互动。她经常和同事探讨工作方法、工作态度、培养沟通意识等等。虽然我仍希望她在这方面能持续加强、学着并懂得适时适地学习、积累和分享，但我依然欣赏她正表现出来的.在对工作、生活乐观自信的态度。

虽然从某种程度上来说，如此优秀的员工即将入职贵公司是我部门的损失，但考虑到她个人的前途以及职业规划和成长方向，我依然毫不犹豫的支持她进入新的业务和环境，继续拼搏。真诚期望贵公司能同样支持她，给她一个提升自己实现梦想的机会。衷心感谢！

此致

推荐人：XXX

XXXX年X月X日

第四篇：领导,指导下属

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。

领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。

领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后半年后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的准备工作要落实以下几方面。一是数据收集的程序，二是数据收集的角色分配，三是关键绩效指标的数据收集方式，四是工作目标完成效果收集方式，五是数据收集过程中应注意的问题，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

指导后最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划，及绩效计划的目标调整，一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。

综上所述，领导在指导下属工作中就应该按照科学的方法进行，才能取得良好的领导效果和管理效率。

第五篇：领导与下属

1、去影响具有“影响力”的人

我们需要首先掌控住两类人，一类是团队的副手。因为在我们空降之前，正职空缺，他作为团队最高职位一直在代理正职的职权，并在团队中拥有权威，他说的话是蛮管用的。第二类是团队中的业务骨干。因为在团队中，业务能力最强的员工是最让大家信服的。如果把这两类人掌控在手里，说服他们跟随自己，其他员工就会纷纷仿效。

收服副手，说起来简单，但是做起来很微妙。副手，在我们没有来之前，他原以为老大的位子是他的，迟早老板会将他扶正。但是我们来了，把他的美梦破坏了，恨还来不及，怎么可能帮我们呢？我在某民营企业做事业部总经理时，曾这样解决这个问题。首先，我将他请到一间雅致的茶吧。为什么不在我办公室，因为我的办公室在他看来，是我的地盘，在办公室哪怕我说的是真心话，都会被他理性地认为是我的权谋，达不到想要的效果。而在茶吧，属于第三方的地盘，在这个地方，他感觉到自己和我一样都是客人，处于同一个层级上，自然心情不会那么敌对。而且来茶吧，请他喝茶，他会感受到我虚心求教的真诚。我告诉他，“我来到这家公司是希望可以把我在外企的营销经验教给大家，带领团队克服销售难题，创造更大利润，而你在这个团队的地位是不可撼动的，我希望可以把我的管理经验与你分享，等到一定时机，放手让你干，”我开玩笑地说，“只有把你培养出来了，我才能升到更高的职位啊！”经过一番交流，他慢慢了解到我的到来，不仅可以帮助他提高管理能力，而且把他视为心腹，帮他提升职位，与直接提升相比也是好事一桩，于是开始不遗余力地帮我。因为把我顶上去，再有我的大力举荐，正职就非他莫属了。

业务骨干的收服，相对来说属于真刀真枪地战斗。因为业务骨干自持业务能力强，对夸夸其谈的上司不感冒，只有让他们见识到更强的业务实力才能低下高贵的头颅。在到公司刚半个月的时候，我通过以前的资源，做成了一单业务，让他们刮目相看。我还特地为他们组织了一次销售培训，会后，他们纷纷说感到茅塞顿开。以后对于我发布的命令，员工的执行积极多了。

2、树立官威

来到一个新的企业，一定要发表就职演说吗？一定要新官上任3把火吗？不一定的。因为做为空降兵，即使我们一句话都不说，都已经很引人注目了。如果我们还大张旗鼓地话，效果不一定会好。人们会感觉你锋芒太露了而导致人们的反感。此时我们可以采取温和的方法来润物细无声。

我到上面提到的那家民营企业做事业部总经理时曾用过的一个方法，起到了4两拨千斤的效果。上班第一天上午，我将副手叫到办公室，和他研究团队每一个成员的性格、爱好、业务能力等。并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工名字、职位、祖籍、特点等等都写下来。我的办公室是玻璃隔断，隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背了15分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时，我装做无意识地叫出他们每一个人的名字，并和他们谈家乡谈人生。下午一个员工来到我办公室对我说：“尚总，本来我已经决定离

开这个公司了，但是您来了，我感觉我有必要继续留下来”。我问为什么。他说“我感觉您特别专业，你能够在这么短的时间内叫出每一个人的名字，我们内心很震撼啊，直觉告诉我你一定能带领我们走出困境！”

树立官威还有第二种办法，就是“敲山震虎”。在刚开始的几个月里，每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，我总会列举以前在外企的做法，起到警视的作用，以防他们犯类似的错误。例如，我发现一个员工销售业绩下降，迟到早退现象增多时，我没有立即找这名员工谈话，而是在例会上透露以前在外企，迟到早退者一般3次以上就开除，曾经有一位我的上司的亲朋就这样被我无情地开掉了，上司求情都没有用处，我这里不养懒汉！那名员工自此觉醒。因为我没有直接批评他，所以他对我一直心存感激。起到了震虎而不伤虎的效果。

3、给员工一个清晰的目标

只有清晰的知道目标，管理者的命令才会有效地被执行。

第一种下命令的方式：

“小张，你负责这个A产品的华北地区的推广工作，希望你加油干啊，公司对你抱有很大的希望的。”

“小李，告诉你的团队，如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。”

第二种下命令的方式：

“小张，公司决定由你负责A产品在华北地区的推广，我们希望能够达到40%的市场占有率，过去我们一直在接近这个目标，但一直未能达到，希望你带领你的团队攻克它呀！”

“小李，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，但如果你能带领大家实现超过100万的利润，公司将从超额部分中抽取10%，对你和你的团队进行奖励。”

第一种下命令的方式属于暧昧不明型，公司希望小张加油到什么程度？公司到底希望小张取得怎样的工作成绩？小张都不清楚，不知从何下手，因此这个命令也不可能得到主管想要的结果。而第二种命令方式就用数字做到了清晰化、量化。小张可以用市场占有率来自我评价是否完成了上司的命令。因此，到年底，小张就拿着40%占有率的成绩单来见我们了。

而小李在第一种命令方式下，对奖励没有直接的感受，起不到激励作用，小李们往往会把这个命令当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。而第二种命令方式中，不仅对小李的销售利润做了数字量化，而且对奖励的具体数额做了规定。让小李认识到，这个命令是上司深思熟率过的，一定要认真对待，而且奖励这么

丰厚，得加油干啊！

因此要抛弃暧昧不明的目标命令，清晰可量化的命令才会更有效。

4、定期检查，让命令有理有据

命令下达以后，还要在过程中进行定期检查，这也是时下流行的“过程管理”。这是因为人们一般有“不需要检查的工作不做”的陋习，老板布置的任务，只要没有说明哪天检查的，肯定完成率不高。有句话说得好，即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线。

在我上任那家民企后，我观察发现，公司只对他们有每月销售额的规定，他们每天的工作没有计划性，想起哪家客户来就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，导致整体的销售业绩差。我采取的措施是，每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况发生。并制定了每天必须找50家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况写在excel表格里，下班前发到我邮箱，我来检查。下班后，我一个一个来看。并在第二天上午，挨个叫进办公室，对有疑问的客户的情况，详细地询问联系的情况。我问的问题异常地细致，常常把他们问的哑口无言。第二天交上来的客户联系情况就都有了进步。这样一个月连续下来，不仅员工每人都积累了上百家潜在客户，销售业绩得到了很大地提升，而且挖掘、谈判客户的能力得到了很大的提高，对我这个上司更加敬佩了。当然，几个月后，我在这帮优秀属下的推动下升到了公司副总，也算是对我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回报吧！

5、以身作则——主动承担该承担的事情

主管之所以是主管，是因为我们比下属承担的责任更重大。下属遇到不能解决之问题的时候，作为主管要挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。不负责任的主管在遇到困难的时候，会把困难推给下属。这时下属是不买帐的，他会认为我们不配做主管，自然对我们的命令就会敷衍。

在我到那家民企的时候，属下30多人没有一个人凭自己的能力签单，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。他们对销售模式以及所销售的产品产生了很大的怀疑，消极怠工和打退堂鼓的不少，他们认为是因为公司产品的质量有问题才导致他们销售不出去，而对于大老板所签的几个单子，他们又认为是大老板的资源铁走的是人情单而不信服。所以为了加强员工的信心，稳定军心，我亲自拉单，并在半个月内签成了一笔小单。而且专门召开了会议，向下属祥详细细地讲述我每一个步骤是怎么做的，为什么要这么做，做的时候要注意些什么，并客观分析了公司产品的优劣势，让他们感觉原来我们的产品在市场上还是很有竞争力的，只是以前工作上没有高手指导，所以才业绩差。我的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了我的命令权威性。我要求他们必须当月签单的命令取得了他们的全力支持，而当月没有完成任务的下属第一次没有推脱责任，因为他们的上司没有推脱责任！

6、刚柔并用

有震慑力的团队领导是每个主管所希望的，但是有时也会因为“刚性”过强而令权杖折断。因此建议主管要适当地刚柔并用。例如，和善对待下属的牢骚和不满。下属也是有血有肉的凡人，他们有时可能会批评领导，向领导发牢骚，或者对领导产生各种想法。这时，我们不能简单粗暴地认定下属侵犯了自己的权威，“不管有理无理先打50大板”是要不得的。下属有了牢骚，首先要分析一下，他为什么会有这样的牢骚，在这个牢骚里面我作为领导应该付什么责任，我怎么样平息掉这个牢骚。因为我们的和善，而不是以暴制暴，能够得到下属由心地敬重，我们的命令就会得到更有效地执行。