工作量的评估方法

第一篇：工作量的评估方法

工作量的评估方法

1．软件开发价格估算方法

软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算，给出一个计算公式：

软件开发价格＝开发工作量×开发费用／人·月 1.1开发工作量

软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关： 软件开发工作量＝估算工作量经验值×风险系数×复用系数 1.1.1估算工作量经验值（以A来表示）

软什开发工作量的计算，曾有人提出以源代码行或功能点来计算，这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算，国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。

为了更好地规范估算方法，建议可按照国家标准“GB／T8566-2001软件生存周期过程”所规定的软件开发过程的各项活动来计算工作量。

工作量的计算是按一个开发工作人员在一个月内（日历中的月，即包括国家规定的节假日）能完成的工作量为单位，也就是通常所讲的“人·月”。

特别要提醒的是软件开发过程中既包括了通常所讲的软件开发，也应包括各类软件测试的活动。

1.1.2风险系数（以σ来表示）

估算工作量经验值亦会存在较大风险，造成软件危机的因素很多，这也是一个方面的因素。特别当软件企业对该信息工程项目的业务领域不熟悉或不太熟悉，而且用户又无法或不能完整明白地表达他们的真实的需求，从而造成软件企业需要不断地完善需求获取，修改设计等各项工作。因此：

l≤风险系数≤1.5 根据我们对软件企业的了解，超过估算工作量经验值的一半，已是不可接受，所以我们确定“1.5”为极限值。当然这既要看企业的能力，也要看用户能接受的程度。

1.1.3复用系数（以τ来表示）

估算工作量经验值是软件企业承担一般项目来估算的，但如果软件企业已经采用“基于构件的开发方法”，并己建立起能够复用的构件库（核心资产库），或者已有一些软件产品，仅作二次开发，从而使软件开发工作量减少。因此：

0.25≤复用系数≤1 根据国内外软件企业在实施基于构件开发方法（软件产品线）的经验数据，提高工作效率达到25%（最高值）。

1.2开发费用／人·月

软件企业的商务成本、国家税收、企业利润、管理成本和质量成本。均可摊分到各个软件开发人员头上。

开发费用／人·月＝（P＋Q＋R）×S×τ 1.2.1P（人头费）

人头费主要是员工的工资、奖金和国家规定的各项按人计算的费用。其总量在软件企业中的商务成本占70%－80%。

P＝B×1.476 国家规定的公积金7%，医疗保险金12%，养老金22%，失业金2%（即通常所说的四金），另外还有按工资总额计征的工伤保证金0.5%，生育保证金0.5%，残疾基金1.6%，工会基金2%，累计为47.6%。

B为平均工资，即企业支付给员工的工资、奖金、物质奖励等多项总和，除以企业员工数，分摊到每个月。

1.2.2Q（办公费）

办公费包括企业办公房屋租赁费和物业管理费、通信费、办公消耗品、水电空调费、设备折旧、差旅费，另外也包括企业对员工的在职培训所支付的费用，其总量在软件企业中的商务成本占20%－30%。

Q＝B／3 此处办公费用按商务成本的25%计算。1.2.3R（国家税收和企业利润）

由于国家实施发展软件产业的优惠政策，故不单独列出计算，但软件企业仍需承担缴纳国家税收的义务，可一并与企业利润一起考虑。

另外，软件企业的员工不可能全年满负荷地工作，即使一年十二个月都安排工作，但也需抽出时间进行在职培训和提职的岗前培训。据我们的了解，软件企业的员工一年能有10个月到11个月的工作也是正常的。

R＝B／3 此处为我们的建议方案，各软件企业可视情况加以变更。1.2.4S（管理系数）

通常每个机构的管理人员都会有一定的比例，参考一些机构的做法，按每十个软件人员配备两个管理人员即管理成本：

1≤S≤1.2 1.2.5T（优质系数）

提高软件质量，必然有所开支，即质量成本，对于不同的软件企业来说，其质量成本不尽相同。

软件企业与其他企业一样，也有诚信和品牌等诸多因素，从而增加企业的开支。

目前我们可以按通过ISO9000质量体系认证和CMM或CMMI的认证来确定，分别取值1.05、1.1、1.15、1.2。

今后建议可对软件企业的资质分为四级。由软件行业协会根据CMMI的认证、品牌、诚信程度等各种因素加以确定。此体系建设还有待进一步探索。

据此，我们综合上述各点：

开发费用／人·月＝（B×1.476＋B／3＋B／3）×l.2×T ＝B×（1.476＋2／3）×1.2×T ＝B×2.575×T ＝B×λ

当T＝1.05时，λ＝2.7 当T＝1.2时，λ＝3.09 因此，2.7≤λ≤3.09 对于承接国外软件外包业务，一方面员工的工资较高，另外工作的安排也较难满负荷工作，用此建议R＝B／2。因此

开发费用／人·月＝B（1.476＋1／3＋1／2）×1.2×T ＝B×2.767×T ＝B×λ

当T＝1.05时，λ＝2.906 当T＝1.2时，λ＝3.32 因此，2.9≤λ≤3.32 结论：

软件开发价格＝A×σ×τ×B×λ A：估算工作量经验值

B：软件企业的平均工资／人·月 Q：风险系数l≤Q≤1.5 T：复用系数0.25≤τ≤1 λ：综合系数2.7≤λ≤3.09 2.软件（系统）维护收费价格估算方法

在完成信心工程项目的系统集成和应用软件开发，并交付用户正式运行的一年内，对软件（系统）实行免费维护服务一年。

在正式运行一年后，软件企业应与用户签定软件（系统）维护合同。该合同属技术转让合同，也可属技术开发合同。

根据不同的用户要求，可分四种级别进行软件（系统）维护。2.1A级

软件企业派出技术人员常驻用户，解决日常运行中发生的问题。2.1.1U（系统建设投资额）

用户需要软件企业维护的系统，该系统建设的投资额。如用户只需要软件企业维护其所开发的应用软件，U就是该应用软件开发费；如用户需要软件企业维护整个系统，包括计算机硬件、软件、网络和应用软件，则U就是该信息工程项目的总投资额。

2.1.2N（技术人员数）

软件企业派出N个技术人员，常驻用户，因此： 软件（系统）维护费／年＝U×15%或B×λ×N×12 B、λ参见1.2.2B级

软件企业每周七天，每天24小时（即7×24小时）响应，2小时到现场，且每天派技术人员到现场进行软件（系统）性能调试，使之运行处于良好状态。

软件（系统）维护费／年＝U×10% 2.3C级

软件企业7×24小时响应，2小时到场。软件（系统）维护费／年＝U×5% 2.4D级

用户的信息工程系统或应用软件发生问题，由原承担的软件企业派人维护。2.4.1B’

这种维护方式要求软件企业需要保存所有的技术档案，更需要软件企业抽出专人来不断熟悉和全面掌握该软件（系统）的各项技术细节。因此，软件企业的这项支出必然要在维护费用收入中得到回报。

以1.1.3节中的B作为参数，将其人·月单位改为人·天，以B’表示。2.4.2τ’

软件企业如果采用基于构件开发方法，并建立起构件库，则会大大提高软件维护的效率。另外，如果有多家用户运行的系统大致类似，也可有所提高效率。

以1.1.3节中的τ作为参数，以τ’来表示。因此： 软件（系统）维护费／次＝B’×τ’×n 此次n表示所需要的人·天数。τ’的取值是0.2≤τ’≤1。3.系统集成价格的估算方法

将整个系统所涉及到的设备、软件、网络整和起来，并能正常地运行，其运行的结果能达到用户建立该系统的目标。这就是系统集成的含义。因此，可以理解为单纯的设备采购和供应并不涉及系统集成，以及单纯的应用软件开发也并不涉及系统集成。

系统集成费应与整个系统的规模、整个系统的复杂程度等项有关。系统规模往往与系统建设费用密切相关。为了简便计算，以系统建设费用（以U来表示）为参考坐标。复杂程度（以α来表示）可分四种级别来区分。

系统集成费＝U×α×T T参见1.2.5节 3.1A级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、局域网络，且体系结构在三层次以下（含三层次）。

5%≤α≤8% 3.2B级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、局域网络、互联网，且体系结构在三层以上（含三层次）。

7%≤α≤10% 3.3C级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、局域网络、互联网以及多种网络接口。8%≤α≤12% 3.4D级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、网络、通信以及各种数据采集设备接口或者与用主系统有接口。

10%≤α≤15% 4.系统解决方案费用估算方法 根据用户所提出的初步需求，软件企业根据以往的经验为之提供整个系统建设的方案，包括需购买的计算机硬件、软件、网络设备和应用软件开发的大体设想、费用估算、进度初步安排、信息化所涉及到的规章制度的一些规划，有时还会涉及信息中心的建设等等。这就是系统解决方案所要完成的工作。

目前国内市场对于系统解决方案是一种智力劳动成果的认识不足，以及国内多数招标公司并不熟悉信息技术，从而更加使得系统解决方案收费变得困难。因此，目前的收费处于过渡阶段。

系统解决方案费用与整个系统的规模、复杂程度等项有关。

系统规模往往与系统建设费用密切相关，为了简便计算，以系统建设的总投资（以U来表示）为参考坐标。

复杂程度就是用户的功能、性能要求复杂性、信息接口的类型和数量有关，以β来表示。

解决方案费用＝U×β×T T参见1.2.5节

关于β我们参照第3节所列各级。A级：0.7%≤β≤1.2% B级：1%≤β≤1.8% C级：1.5%≤β≤2.2% D级：2%≤β≤3%

第二篇：如何评估项目工作量

如何评估项目工作量

来源：ChinaItLab时间：2007-5-10 16:53:56

一个工程需要的早期评估有三项：工作量、持续时间、预算。在这三项中，工作量必须首先评估。当了解工程所需的工作量，你就可以分配决定工程持续时间的资源，进而可以评估人力资源和非人力资源花费。

用下面的过程来评估你的工程所需总工作量：

1．决定评估所需的精确度。典型的情况是，评估的精确度越高，所需的细节就越多，所需时间也越多。如果要求你做一个粗略的评估（-25%-+75%），你可能会在较高的水平利用最少量的细节迅速完成工作。另一方面，如果你必须提供一个精确的评估时（≤10%），可能需要多花一点时间，且在一个较低的水平需要更多的细节完成这项工作。

2．为每一个活动和整个工程的工作量做一个最初的评估。有很多可用的技巧用于评估工作量，包括任务分解（工作细分结构）、专家意见、类推等。

3．添加专用资源时间。确保你已经包括兼职人员和专用资源所需的时间。例如，这一工程可能包括兼职人员、熟练的专家、法律人员、行政人员等。

4．考虑返工（可选的）。在理想世界中，所有交付的工程一开始都是完美无缺，但在现实世界中，通常并不是这样。不考虑返工的工作计划可能较容易完成，因为低估了全部的交付工程包含的工作量。

5．添加工程管理时间，这是成功的工程管理所必须的。一般说来，增加15%的工作量用于工程管理。例如，如果一项工程评估需要12000个小时（7-8个人），那么一个全职项目经理人（1800小时）是必须的。如果一项工程评估需要1000小时，工程管理时间应该是150小时。

6．添加意外事故时间。偶然是用来反映评估的不确定性和风险性，如果要求你做一项并不完全确定的评估工作，那么可能要增加50%、75%或者更多的时间以反映不确定性。如果以前你已经多次做过这样的工程，你的意外时间可能很小——可能是5%。

7．计算加上所有细节部分的总工作量。

8．如果必要再看一遍，进行适当修改。有时当你加上工程的所有组成部分时，评估会看起来明显的高一些或低一些。如果你的评估看起来不正确，再回头看一下你的设想，调整所作评估以更好的反映现实情况。我把这种情况称为从你的经理和赞助者最初的延期。如果你的赞助商认为你评估太高，并且你也认为没有理由反对他，那么你还要在评估上作更多的工作。要确保你的评估看起来是合理的，并且准备好反击那些反对的观点。

9．文档化所有设想。你永远不会确切地了解一项工程的所有细节，因此，文档化所有你做出的设想和评估，这一点很重要。

10．这类严格的评估方法将会帮助你在可以获得的时间和资源的情况下尽量做出精确的评估。

第三篇：测试工作量统计方法

测试工作量统计方法

摘要：针对在实际项目测试工作中的一个突出问题，即测试工作量的统计问题，笔者在实际工作中进行摸索和尝试。本文是对笔者测试工作量统计实践的总结。关键词：测试 工作量 统计 计算

工作量的统计，从小方面来说，对于个人工作总结、工作方法改进、个人能力的提高很有帮助；从大方面来说，会影响一个组织的策略，如测试团队、项目组、公司组织。假设过了一个月后，你无法清楚的说出自己这个月的主要工作是什么，每项工作任务的投入是多少，那么你就很难发现自己的工作方法是否存在不足，并进行改进。对于一个组织来说，他需要知道目前的人力配置是否合理，是否有富余人力，现有分工是否最佳。所以，他也需要对组织的人力使用情况进行统计并进行分析，为后续决策提供参考。

一、问题的提出

1.目前测试工作越来越受到公司的重视，已形成规模，参与测试工作的人越来越多，投入也越来越大。与之不协调的是没有一个配套的、较为合理的工作量统计方法。

2.原有的测试工作量计算方法，一般是把测试人员进入项目的时间与进入项目的人员数量相乘，得到项目测试的工作量。该计算方法由于计算方便，容易操作，深受众多项目的推崇。但是，随着测试在项目的重要性的加深，测试工作分工日益细化，测试资源强调有效重用，测试团队协作越来越强，使用这种方法已经不能满足测试工作量计算的需要了。3.上级领导不了解整个测试团队资源的使用情况。

4.测试团队负责人难于对项目测试任务实际执行过程产生的工作量、成本进行跟踪。5.项目组在考核绩效时，遗漏了部分测试人员的工作量。

二、基本思路

首先就任务类型的设置达成一致；其次从每日的工作量收集开始，将测试任务按照一定的类别进行分类；然后将工作量数据按照不同的需求进行统计，得出不同的统计表；最后对这些统计表的数据进行分析，得出需要的结论。

三、工作量数据采集、统计及分析 1.设置任务类型

设置任务类型，是每日工作量数据录入的前提。任务类型需要在整个测试团队内达成一致，这样大家有了相同的标准，得出的数据才具有统计的意义。

某公司的项目测试任务类型如下：

表一 测试任务类型分类

上面提到的测试任务类型，在实践中会根据项目实际需要进行调整。例如，新增“测试工具学习”任务类型等。

另外，在上述的任务类型中，有一项比较灵活的任务类型——沟通。有的团队认为沟通都是有目的、有目标的，是一个为完成具体测试任务所进行的中间活动，所以他们把沟通作为具体测试任务的一部分。也就是说，对于这样的团队，他们没有“沟通”这个任务类型。有的团队则认为将沟通的内容很难划清界限，为避免测试人员填写工作量时发生混淆，所以，将“沟通”作为独立的任务类型。笔者认为这属于任务类型定义问题，测试团队可以根据将已经存在的约定俗成进行设置，只要在整个团队内达成一致就可以的。2.记录工作量基础数据

这项工作由团队成员根据当天的工作任务完成情况进行记录。它是后续工作量统计的基础，所以要保证这项基础数据收集的准确性，切不可应付了事，最好能在当天下班前填写好当天工作量分配情况。

坚持记录时间需要很强的自我约束能力（Watts S.Humphrey 2001），所以每天填写工作量记录需要一定的坚持力。在填写工作量记录时，需要为每个任务选择相应的任务类型，填写工作任务持续时间。工作任务持续时间最好最长不超过4小时，这是为了避免填写的任务过粗，不利于发现工作过程中的问题。及时记录、数据准确，是这个环节工作的原则。某公司使用的工作量记录表格如下：

表二 工作量记录表格

3.统计本周团队的人力占用情况

这项工作主要统计测试团队所有成员在各个项目中的投入情况，或者说是项目对测试人员的人力占用情况，每周统计一次。通过对人力占用情况进行统计，测试团队负责人可以得到一份人力占用表。这份人力占用表的主要用途的有三个： 1)供测试团队负责人和上级领导使用，方便他们了解测试团队对项目的支持情况及项目占用测试资源的情况。

2)让上级领导间接了解测试团队的人员饱和度。如果测试团队负责人要申请新增测试资源时，将整个团队的历史人力占用表作为数据证据提供给上级领导，可以增强申请的说服力

3)提供给项目经理参考。避免项目经理在进行项目人员绩效考核时，遗漏了部分测试人员的工作量。

人力占用表，主要包括人员姓名、人员进入项目的名称、人员在项目的占用/投入情况、人员计划退出项目的时间、各项任务对应的部门目标等。

这项人力占用情况统计工作，笔者建议使用者在每周末进行。统计结束后，测试团队负责人将统计结果作为测试团队工作汇报的一部分提交上级领导。

某公司某一周测试团队人力占用情况如下：

表三 测试团队人力占用表

在上面的例子里，测试团队在项目1一共投入了B、C、D三个人，B、C成员是100%资源投入。因为项目后续工作安排未知，而B、C成员又属于项目1核心测试人员，因此这两名成员的退出时间未知。另外一个测试成员D因为不属于项目1的核心测试成员，所以他参与2个项目。同时因为项目2规模较小，所以成员D在项目2中投入20%的资源，在项目1中投入80%的资源。考虑到公司在2005年3月将要启动一个新项目，所以，笔者经过和项目1的项目经理协商后达成一致，计划成员D在2005年2月退出该项目，这样他在2005.3月将投入新启动的项目。

通过及时更新、跟踪这张表的数据，笔者对团队内测试人员的工作情况心中有数，并可根据公司业务发展、部门建设、人员发展需要，合理安排团队成员的工作。4.统计项目测试工作量投入情况

这项统计工作是基于每日工作量统计的基础上整理得到的。每周测试团队成员提交工作汇报时，会将本周的工作量数据整理后一起提交。测试团队负责人定期（每周或半个月）对团队成员提交的数据进行汇总，并整理到项目工作量投入表中。这就解决了在实际测试执行过程中，测试人员无法对测试工作量进行跟踪的问题。

笔者曾经碰到一个项目，该项目的测试计划只安排了1.5人日的工作量，但是实际上该项目在测试计划上总共投入了9人日的工作量。这么悬殊的差距，是由于什么原因导致的？经过分析，笔者发现是两个原因导致这个问题的发生：一是测试人员在填写每日工作量记录时，部分任务的“任务类型”选错了；二是该项目测试组长在估算测试工作量时，没有考虑到实际测试执行过程中也需要进行测试计划工作，如每次测试执行的计划、实际工作过程中的计划更新工作等。通过这次分析后，该项目的测试工作量没有再发生偏差率类似－500%这么大的偏差了（偏差率＝（计划值－实际值）/计划值*100%）。所以说，测试工作量的统计、分析可以帮助使用者发现一些问题，并改进使用者的工作。某公司某一项目的测试团队工作量投入情况如下：

表四 某项目测试工作量统计表 通过这张统计表格，读者可以很清楚的了解某个人的工作量投入情况，及具体测试任务使用的工作量情况。5.汇总项目测试数据，升级测试资产库

在项目关闭时，测试团队负责人把整个项目测试过程中产生的数据以及项目基础数据进行汇总。测试过程中产生的数据包括：测试工作量、测试投入成本，它的数据来源于表四；项目基础数据包括：项目规模、项目总成本、项目总工作量，这些数据是向项目经理获取的。这里提到的测试成本，是把每个测试人员的人力成本系数和工作量数据相乘得到的。所有相关人可以通过这张统计表了解项目组中测试占开发总工作量的比例，以及项目组用在测试上的开销情况。这项工作是测试团队资产沉淀的很重要的一项工作。主要用途是： 1)从项目角度对项目测试整体情况进行分析；

2)把测试团队所承接测试的项目进行纵向对比，总结共性，发现问题。

例如，笔者可以对这些项目的测试数据进行分析，得出测试工作量估算公式。再如，笔者曾经通过数据的对比，发现测试文档编写工作量占整个测试工作量的比例较大。通过进一步分析，发现测试用例的维护占用了测试设计很大一部分的工作量，从而笔者考虑在团队内改进测试用例管理方法。某公司两个项目的测试数据如下：

表五 某测试团队测试项目资产库——测试数据 参考项目背景，笔者对几个项目的测试数据进行分析后，得到了项目测试总人力成本的估算公式： 测试总人力成本＝20%×项目总人力成本

另外，通过把几个项目的各项测试类型所花费的工作量进行对比分析后，笔者得出各项测试任务的工作量相对于测试总工作量的分配比例。对于后续的项目，项目测试组长可以参考这个分配比例进行测试工作量的估算。

表六 某测试团队各项测试任务的工作量比例

当然了，上面的介绍的估算公式和工作量比例，只是适用于笔者所在的测试团队。不同测试团队、项目组、公司组织情况都不一样，这里介绍这个例子，目的只是说明测试工作量统计的一个用途。

四、小结

测试工作量的统计，是整个测试团队管理的基础。测试团队的管理、决策、策划等需要数据的支持，即用数据说话，所以，数据的收集、统计是很重要的。在本文中笔者主要介绍的是测试团队的工作量统计，但实际上这些方法不仅适用于测试团队，也适用于个人、项目团队或者整个公司组织。实施时只需要调整“任务类型”等与测试有关的属性，并做一定的扩展即可。本文使用的表格，笔者都是在excel中建立和维护的。在团队规模不是很大时，或者处于试用初期时，使用很方便、实施成本也低。但是如果团队规模较大，团队成员比较多，数据量较大的话，这种手工方式就显得有些力不从心了。读者可以自行开发一个工作量管理系统，使用数据库的方式来记录、分析这些数据。在使用初期可先实现每日工作量数据的录入，以及针对个人、项目、任务类型等属性的统计分析功能即可。

第四篇：岗位评估方法

岗位评估方法

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比拟法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比拟法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏〔

hay

group〕三要素评估法和美世〔mercer〕国际职位评估法〔ipe〕。

1.岗位参照法岗位参照法

顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，那么直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2.岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于比照的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3.岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4.因素比拟法

因素比拟法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象假设干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比拟科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比拟法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出假设干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比拟，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。

5.因素计点/评分法

因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比拟知名的咨询公司在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点

/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点〔分〕，以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数〔分数〕。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可防止一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为假设干因素，共有大约

39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。

6.海氏〔hay

group〕三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界

500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法〞所指的三个要素如下列图所示：

图

海氏评估的三要素

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承当一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能〞的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能〞通过“解决问题〞这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任〞，如下列图所示：

图

海氏评估三要素的关系

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分

=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分〔百分值〕，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成〞，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状〞主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的比照与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山〞型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②“平路〞型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③

“下山〞型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为

100％。举一个简单的例子：比方有一个企业某个岗位的知能得分为

941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。

7.美世〔mercer〕国际职位评估法

职位〔岗位〕评估是通过“因素提取〞并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风行欧美，成为内部人力资源管理的根底工具。调研结果说明，当时美国有

70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位〞挪到“绩效〞以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司crg〔国际资源管理咨询集团，corporate

resources

group〕后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统〔

ipe，international

position

evaluation〕,它不但可以比拟全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比拟。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响〔impact〕、沟通〔communication〕、创新〔innovation〕和知识〔knowledge〕。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的根底上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询参谋和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保存了另两个相对重要的因素——沟通和创新。在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比拟的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型〔制造型，装配型，销售型还是配送型〕，来放大或缩小组织规模。比方一个带研发机构和销售部门的“全功能〞制造型企业，可以获得销售额

20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理

500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比拟平台之上。

第五篇：房地产评估方法

房地产估价方法

1、成本法（1）成本积算法，即对取得土地或已实现的土地开发的各项成本费用进行核算，剔除不正常因素影响的价值，对于正常成本费用累积后取一定的资本利息和合理的投资利润，得出土地使用权价值的方法。该方法常用于对正常程序取得的土地的评估。

（2）重置成本法，它是对现有的房屋按照正常市场标准下的重新建造房屋所需成本的测算，然后考虑资金的利息并计取一定的开发（或建设利润）得出完全重置成本价，然后根据实际情况和法律规范确定房屋成新率，二者相乘后得出房屋的评估价值的方法。

2、市场比较法

挑取市场上相同用途、其他条件相似的房地产价格案例（已成交的或评估过的、具备正常报价的）与待估房地产的各项条件相比较，对各个因素进行指数量化，通过准确的指数对比调整，得出估价对象房地产的价值的方法。这种方法具有较强的实际意义和准确性，在市场较为成熟、成交透明、比较案例易找的时候常常使用，并且估价结果较为准确。

3、剩余法

房地产总价知道或者可以测算出来时，因为房地产总价＝土地使用权价值＋房产价值，因此测算出土地使用权价值或房产价值，用总价值扣除它后即可得出房产价值或土地使用权价值。这种方法常用于房屋或土地的单项估价。

4、收益法

不同的地区、不同用途、类型的房地产收益率也有所不同，根据待估房地产的收益返算其价值的方法即为收益还原法。房地产价值＝房地产纯收益÷收益还原利率。

5、假设开发法

对于一个未完成的房地产开发项目（纯土地或在建工程等），通过测算正常开发完毕后的市场价值，然后扣除剩余开发任务的正常投入，即得出待估房地产价值的方法。

6、基准地价法

针对到某一地块的土地使用权价值评估，可以参照已有的同级别、同用途的基准地价，进行一般因素、区域因素、个别因素的调整，最后得出估价对象土地使用权价值的方法。这种方法有一定的政策性。

7、路线价法

土地使用权的价值跟土地所处位置（临街状况：宽度深度）有很大的关系，对于同一街区，土地的价值具备相对的稳定性，如果知道该街区土地的平均价格，通过临街宽度、临街深度的调整得出估价对象土地价值的方法即为路线价法。