巧解几何难题的数学日记

第一篇：巧解几何难题的数学日记

有一个长方体，正面和上面的两个面积的积为209平方厘米，并且长、宽、高都是质数。求它的体积。

我见了，心想：这道题还真是难啊!已知的只有两个面面积的积，要求体积还必须知道长、宽、高，而它一点也没有提示。这可怎么入手啊!

正当我急得抓耳挠腮之际，我妈妈的一个同事来了。他先教我用方程的思路去解，可是我对方程这种方法还不是很熟悉。于是，他又教我另一种方法：先列出数，再逐一排除。我们先按题目要求列出了许多数字，如：3、5、7、11等一类的质数，接着我们开始排除，然后我们发现只剩下11和19这两个数字。这时，我想：这两个数中有一个是题中长方体正面，上面公用的棱长;一个则是长方体正面，上面除以上一条外另一条

棱长(且长度都为质数)之和。于是，我开始分辩这两个数各是哪个数。

最后，我得到了结果，为374立方厘米。我的算式是：209=11×1919=2+1711×2×17=374(立方厘米)

后来，我又用我本学期学过的知识：分解质因数验算了这道题，结果一模一样。

解出这道题后，我心里比谁都高兴。我还明白了一个道理：数学充满了奥秘，等待着我们去探求。

第二篇：六招巧解中年员工难题

六招巧解中年员工难题

最成功的职业其实就是一直保持兴奋状态的职业。复兴中年员工的职业热情，企业并不一定要投入更多的金钱或是好听的职位头衔，但却必须为这些员工提供一个富有新意的挑战或是一个新的职业开端。

是什么阻碍了这些经验丰富的中年员工的努力？当我们讨论企业的责任时，人们都会觉得，培养自己的技能、制定自己的发展规划，首要还不是要靠员工自己？

职业发展的首要责任当然是个人，相信绝大多数员工都认同这一点。但事实上，组织在构建一个职业发展的条件方面的重视程度，直接影响着员工职业生涯的兴旺或是走下坡路。而对组织来说，移掉影响员工个人职业发展的一些障碍，组织只需稍微注意并提供一些支持性的资源，即可让员工的职业获得新生。

企业应懂得量体裁衣

不得不承认，多数企业都没有对中年员工危机给予更多的关注，一方面，企业要求中年员工要保持工作激情，另一面却又对他们缺乏必要的关注。面对中年员工的职业危机和情绪波动，多数企业都采取‚只保障重要管理人员的利益，中年员工愿走就走，还有更廉价的年轻员工补充进来‛的态度。

不过，中国电工设备公司人力资源部副总经理关麟凤对此持有不同意见，‚其实企业并不是不注重对中年员工的管理，而是管理不得法。‛在接受本刊记者专访时，她特别提到国内企业对中年员工的职业管理，‚国内企业对中年员工的管理分为两种类型，即'h'型和'H'型。过去国内企业一直走的是'h'型路子，即'单通道'管理。员工刚进入公司时还很年轻，企业给他们提供的保障除了福利待遇外，还有提升成为公司管理型员工的空间。随着员工年龄老化，这种'双通道'型管理变成了'单通道'，此时员工只剩下了企业给他们的待遇，没有了晋升的空间。‛

中国电工设备公司曾经历过一场中年员工职业动荡的**。2005年初开始，公司的主营项目业绩持续下滑，员工心理波动严重，到年中，有些员工开始为自己找‚退路‛。而以中年员工为主体的这批雇员，凭经验再找份工作并不是难事。

‚为防止人才流失，我们采取的一个措施就是提高绩效工资。‛关麟凤说，原来一个100万的项目给员工提成10万元，现在改成20万，‚员工的积极性一下被激起来了，一些已经出去工作的都要求返回来。‛

但关麟凤也承认，这一管理方法并不适用于所有企业，因为员工的职业危机来自于多方面，‚对技术型员工，绩效管理可能有效，想成为管理层的员工，简单的涨工资、加福利就不能满足他们的需求，这时授权可能就较为有效。‛

原德州仪器中国公司HR总监刘秋廉对此也表示认同，‚比如采取‘传帮带’的形式让老员工带新员工，一方面会增加中年员工的成就感，另一方面让他们在年轻员工身上学习新知识。轮岗制也不失为一个好办法，适时地调换工作岗位，让中年员工能在不同的岗位上找到新的挑战性和职业发展的动力。‛

六招缓解中年员工危机

定期的轮岗机制

这里的轮岗是指一个不同地区范围或是跨职能部门的工作轮换，这既可让员工现有的技巧、经验及人际圈子一直在组织内保持优势，又为员工提供了新的、极具挑战性的工作机会。

美国陶氏化学公司的高管人员都认为，职业一直都应该是处于兴奋时期的，不管是哪个年龄段的员工都应一直在企业内准备下一个职业过程。陶氏公司运用了很多管理工具支持这一期望值，帮助员工规划他们的下一个职业角色。其中职业机会规划图帮助员工确定哪些技能对获得他们想要的新工作更有促进作用。而全球的工作岗位公布系统则提醒员工在其他地区的公司有什么样的职业机会。

惠普的凯茜〃里昂在过去12年里担任了6个不同的职位，包括从意大利运营生产制造工厂到管理美国的打印机碳粉供应部门，再到公司总部的CMO。凯茜认为，在一个岗位上呆3-4年就足够长了。她的观点是，当你停止学习时，就应该变换工作或是做出一些退让了。

在深圳某美资饲料公司，任职4年的销售经理王鑫文经申请同意后，轮岗担任人力资源部副经理。‚尽管职位上反而低了，但我很开心，‛他说，‚我做销售已经将近7年时间，换一个全新的职业，对自己是一个新的挑战，这样的工作，做起来更有意义。‛

职业转变

正如行政经理黄玉萍的感受，在一个职业工作多年的中年员工，都会梦想做的一些全新的工作内容。企业可以提倡内部的职业改变，增加留住核心人才的机会。这样，员工就有机会培养一个新的职业，从新的工作机会向一个新的职业角色转变。

百安居公司的一位人力资源经理，在经过6年的人力资源管理工作后，感觉HR的工作乏味繁琐，想换一个全新的职业：转做运营。但在百安居，如此大的职业转变是有一定限制的，毕竟对公司及个人都有相当的风险。在他的努力学习下，他最后以出色的表现赢得了公司高管人员的信任，调到运营部门。在运营部门，他不到二年时间，就获得了部门第一的业绩。那一年他38岁。

‚你要问一下自己是否需要？目前的工作是在企业内成长还是仅仅为了生存！如果你需要发展，就要准备好职业转变的风险。而要实现职业转变，你就必须努力学习，先要做出一定的付出！‛他总结说，‚对工作保持热情，每天都会在增值！如果发现自己仅仅是在机械式地做一些动作完成工作，那就去做一些完全不同的工作内容。我们每一个人都有着不同的优势，发现自己身上的优势并发挥好这些优势，才是职业生涯中最重要的事情。‛

推行导师制度

将有经验的员工放在导师、指导或其他知识分享的角色，对中年员工有一个双重的获益：既让中年员工重新获得成就感，也推动他们的专业经验传递给那些缺少经验的员工。对中年人来说，以一个导师的身份提供指导，是分享其经验、反馈给组织、在员工团队中构建新的交际网络的一种实现方式。

在深圳的某产品质量检验公司，人力资源部给每一个技术专家均配备了助手，这些助手均为新进入公司的雇员。他们年轻、有朝气，但缺乏经验。这些技术专家带着新人辗转到全国各地做产品质量验证。二年期满后，如果助手可以独自承担产品质量验证工作，则对技术专家晋薪一级。与此同时，在与新雇员的沟通与交流中，这些步入中年的技术专家也获得了最新的一些技能知识的信息。

导师制是将大批中年员工放在知识分享角色的最好的一种方式，适用于中年员工所占比例较大的企业。还有一种常用方式是，让那些经验丰富、专业性强的中年员工培养和讲授培训课程，通过内部咨询的角色指导同事。大多数中年员工对主动做这些工作都会非常开心，特别是对帮助同事、改善结果及为更高的企业任务提供服务格外有动力。

提供最新的培训课程

在今天，企业的培训是不成比例的，大多数课程都是针对年轻的、特别需要学习基础知识的新员工，或是具有高潜力的雇员。这种无意识的做法的前提，是假定中年员工已经接受过足够的培训，他们完成岗位工作只需接受很少的额外培训。

事实上，多数中年员工都接受过良好的教育，并对学习保持着非常高昂的热情。然而，很多人发现自己太忙，谋求培训与个人发展的时间都被承担的职责所占用了，包括业余时间。结果，不少中年员工都没能参加一些重要的知识培训，包括一些新技能、新理念或对他们的视野有扩展作用的课程等，没有引发他们学习更多知识的兴趣。

在深圳的日本某制造厂，规定生产线的操作人员经定期培训成为产品服务技术员后，如果员工对企业内外的产品非常了解，就可以在工作内容上做出调整。如调动到客户服务部门或是销售部门。瑞士某化工公司则规定，服务满2年以上的雇员，每年拥有7天的带薪培训假，员工可以自选课程，报经公司批准后，由公司支付培训费用学习。

周期性休息

2001年，美国信安金融集团的调查发现，超过50%的员工认为，他们希望有一个周期性的休假，但又认为这只是一种幻想，因为必须考虑经济收入与雇主的满意度。雇主一般都不愿意为此支付成本，特别是核心员工，担心会影响企业的正常运作。员工不愿意则是因为担心这种休假会留下一个对企业不够忠诚的印象，从而影响他们的正常工作。

深圳某乳制品企业在员工手册上列明，员工服务满4年后可享有8周的带薪假。但据任职达5年之久的人力资源经理介绍，没有一个雇员曾经享受过这个福利，因为都担心一旦自己休假回来，在办公室就找不到自己的座位了即使不会被解雇，但原来的位置极有可能会被取代。

事实上，使中年员工恢复活力的一个最好方式，是让他们从日常的工作中解脱出来，不再将大量的时间投入到工作中去。而从周期性休假回来后的员工，往往会比以往更为忠诚：对企业提供的这个机会非常感激。

例如，英特尔要求必须是服务满7年即有资格享受8周全薪休假；SGI公司正式全职员工服务满4年后可享受6周全薪休假；艾睿电子则为服务满7年的员工提供了10周的全薪休假。

美国霍尔玛克卡片公司运用周期性休假，不仅使员工从日常工作中解脱出来，而且引导员工把休假期间的精力，放在扩展艺术才能方面。如在企业的创新中心、博物馆或学术会议上进行一次‚创造性研究之旅‛，或是引导员工做客户倾向分析，或是到乡间的农田里劳动体验。

发展领导力

一个极具讽刺意义的现实是，中年的管理人员频频遭到缺乏晋升机会的打击，企业的高管则担心找不到合适的候选人接班。解决方案其实很简单：拓宽领导力发展课程的通道，让中年的管理人员有机会参与，重新焕发活力。

另一方面，领导力课程的参与是对员工的价值与潜力的形式上的认可。员工参加完这些课程后，会对组织的目标有全新的认识与认同。

美国的一个通信企业，财务经理是一个服务了12年的老员工，曾经被高管人员列为CFO的候选人。然而，不久后这名员工在其他地方找到了新职。公司的高管人员发现，他之所以寻求其他东家，是由于他没有从工作中真正找到乐趣，职业发展上出现了停滞。在高管人员的努力下，这名员工重新回到公司，参加了一系列的领导力课程，并担任产品的运营主管。结果，他在商务谈判、财务分析与把握机会的先天技巧与热情获得了高度的发挥。在第一年，他就为公司节省了2000万美元的成本。

可以想象，在未来10年，独生子女一代的员工，个性会越来越强。而对企业来说，有技能与能力的中年员工往往就是组织需要长期留住的，也是最忠诚的从私人的、专业的角度，重新了解组织内的中年员工，并希望一些支持措施激发他们，让他们一直处于良好的状态，即重新焕发他们的职业活力。

检查组织内中年员工的管理现状

除在职的领导者之外，谁是具有企业需要的技能、经验、态度、适应组织长期需要的员工？

在组织内，有多少名中年员工在他们的技能与职业方面需要复兴？

你正在采用一些方式去唤起中年员工的热情吗？哪一种最为有效？

在组织内，经验、知识与技能的流动有多大的自由度？员工能在组织内外自由流动吗？影响这些流动的要素是什么？

组织的每一项工作调配是否一直都考虑组织绩效与个人职业发展的平衡？

当员工个人环境发生变化时，例如他们的孩子长大并离开家庭，组织是否会考虑对员工做出新的工作调配？

组织是否鼓励员工在组织内改变职业发展通道？

组织提出过周期性休假吗？

组织经常雇用中年员工吗？

组织是否了解哪一个工作特别适合中年员工候选人？哪一类工作会避免雇用或调配给他们？这种情况下，组织持有什么样的隐藏性偏见？

摘自《哈佛商业评论》

第三篇：《难题》数学日记

傍晚，我在奥林匹克书中看到一道难题：果园里的苹果树是梨树的3倍，老王师傅每天给50棵苹果树20棵梨树施肥，几天后，梨树全部施上肥，但苹果树还剩下80棵没施肥。请问：果园里有苹果树和梨树各多少棵?

最新的小学生经典《难题》数学日记：我没有被这道题吓倒，难题能激发我的兴趣。我想，苹果树是梨树的3倍，假如要使两种树同一天施完肥，老王师傅就应该每天给“20×3”棵苹果树和20棵梨树施肥。而实际他每天只给50棵苹果树施肥，差了10棵，最后共差了80棵，从这里可以得知，老王师傅已经施了8天肥。一天20棵梨树，8天就是160棵梨树，再根据第一个条件，可以知道苹果树是480棵。这就是用假设的思路来解题，因此我想，假设法实在是一种很好的解题方法。

第四篇：聊天中巧解幼儿午睡难题[定稿]

一天中午,我正在教研室和教学副园长商量事情,突然门外传来一阵哭声。我循声走过去,发现大(2)班门口的走廊上,两个大人和一个小孩儿正在拉拉扯扯:小胖墩儿小雨正光着脚赖在地上哭闹不止,旁边一个中年男子正气哼哼地强行为小雨穿鞋,班主任朱老师在一旁无奈地看着。我问:“怎么啦?”朱老师连忙解释:“因为小雨这一段时间午睡时总是不睡觉,还搅得别的孩子也睡不成,只好把小雨爸爸叫来,让他把小雨接走,免得影响别的孩子睡觉,下午再送来。但小雨就是不跟爸爸走,父子俩正处在对抗状态。”

看到小雨的爸爸一脸的愠怒和怨气,我轻抚小雨的头:“不愿意睡就跟我走吧,到我办公室,咱俩说说话。”小雨停止了哭声,看看爸爸,开始自己穿鞋,主动拉着我的手,并站了起来。小雨爸爸似乎还没有消气,执意要将小雨带走,小雨开始往我身后躲(在此之前,我和小雨并不熟悉,但他知道我是园长)。我对他爸爸说:“你放心走吧,晚上来接他就行了。”

我拉着小雨的手到了我的办公室,我俩紧挨着坐在沙发上,我递给他一个橘子,他有点不好意思,我说:“别客气了,老师一劝,你就不哭了,没有影响别的小朋友睡觉,所以老师奖励你!”小雨觉得我说的有道理,就坦然接过橘子剥了起来。趁着这机会,我轻轻地问:“能不能告诉我,你为啥不想睡觉啊?”“因为我害怕!”我很惊奇地问:“你怕什么?”“怕鬼!”我不禁笑了起来:“鬼是什么样的啊?”小雨神秘地问:“张老师,你看过《木乃伊归来》没有?”“看过啊!”我有点明白了:“你是怕木乃伊啊!”小雨连忙点头:“吓死我啦!”“你看的是《木乃伊》几啊?”我问他。“不就那一个《木乃伊》吗?”“你不知道吧?《木乃伊》一共有三部呢,我全看完啦!”我得意地说:“不过,我刚开始看时也有点害怕!”“那你给我讲讲后两部呗!”小雨讨好地笑着说。“没啥意思,看第一集的时候还挺紧张的,越往后看越假,一点也不害怕了!”我刻意把这个话题平淡化。

小雨觉得自己找到了知己,把胳膊架在我的腿上,一边吃橘子一边开始讲他的恐怖经历,我也慢慢了解了其中的来龙去脉:他第一次感到害怕,是上中班时妈妈曾带他到公园看过一个“阴曹地府”的模拟场景,那段血淋淋的恐怖记忆让他很长时间都忘不掉;好不容易慢慢淡忘了,前些天爸爸在电脑上看《木乃伊》,他在旁边陪看,又把他曾经的恐怖记忆唤醒,一到晚上就不敢睡,也不敢跟父母说自己的心事,就看电视到很晚,熬不住了才睡,早上又起不来,将近10点才来幼儿园,中午当然睡不着了。而他的自控能力不大好,总想和旁边的小朋友说话,所以使大家都睡不好。

在交谈过程中,我发现小雨很健谈。我们在沙发上以他为主滔滔不绝地聊了将近1个小时,我也说了我小时候怕鬼的经历,并告诉他:“不过,我长这么大也没见过一个鬼,这都是人们拍电影专门锻炼人的胆量的!”期间,他爸爸进来想把他带走,小雨一看见他爸爸立刻闭嘴。我请他爸爸回家:“你看,我跟小雨聊得正高兴呢!”

最后,小雨打了个哈欠。我说:“这样,小雨,你先回班里睡会儿,如果还睡不着就看会儿图画书,但是不能打扰小朋友睡觉。”他乖乖地跟着我回到了班里,乖乖地躺在床上。临走,我又趴到他耳边交代他:“别跟小朋友说啊,要不然他们会笑话你的。”

随后,我把班主任朱老师叫到我办公室,沟通了和小雨聊天的情况,我提出了两点建议:作为班主任,应该了解清楚小雨不睡觉的原因,对症下药,而不是盲目批评孩子、给孩子扣帽子;以“把家长叫来带走孩子”的方式处理问题,只会显得老师无能,从他爸爸给孩子穿鞋时无奈又怨愤的表情就能感觉到。朱老师很主动地反思自己:确实因为工作的繁忙和琐碎疏于和孩子有过多的交流,问题难以解决源于自己没有追根溯源,缺乏和孩子以及家长的沟通、缺乏对孩子的倾听。朱老师表示以后中午小雨若不睡觉,他可以做他想做的事,但前提是不能影响别人。

我又询问小雨父母的家庭情况,得知:由于小雨爸爸三班倒、上下班时间不一致,只要小雨的妈妈送,一般都会按时到园,中午孩子能睡着;但他爸爸是个“夜猫子”,对小雨的入睡时间从不要求,早上睡到自然醒,只要爸爸送,小雨必定迟到,中午必定不睡。所以,我要求朱老师跟小雨爸爸或妈妈深入沟通一次,并达成教育共识,在小雨作息时间上保持一致的管制和要求,晚上9点前必须上床睡觉,家长还要注意不在孩子面前看一些恐怖、暴力等不适合孩子的电影,并给其父母留一个家庭作业:经常和孩子聊天。

之后的一段时间,我一直关注着小雨,他开始按时来园,有时中午从班级摄像头里,我看见小雨趴在床上安静地看书,有时看见他已安然入睡。小雨不管在校园何处见了我都会主动和我打招呼,他的爸爸每次见了我,也都满脸微笑致意,小雨的进步让我很高兴。

通过这个事情,我在反思:我们经常说要培养孩子学会倾听,但是父母和老师在孩子面前是否也会倾听呢?孩子在成长,他们也许有很多的疑惑、很多的恐惧、很多的秘密想对我们诉说、想和我们分享,而我们只顾着自己而忽略了他们的感受。我们只有蹲下来多和他们聊天,多听他们诉说,多和他们一起嬉笑玩闹,才能走进他们的内心世界。当孩子们乐意向我们诉说的时候,问题就会迎刃而解,我们在教育过程中的困惑也就豁然开朗。让我们多给孩子们倾诉的机会,一起聆听童声、解读童心吧!

第五篇：镇探索“村居共建”巧解管理难题

携手浇开和谐花村居共建结硕果

——虹桥镇探索“村居共建”巧解管理难题

编者按：夏凤仙是虹桥镇井亭苑居民区的党支部书记，朱龙

兴是井亭村属实业公司副总经理，同时又兼任井亭苑居委会的主

任。如今，他们两人面对面在同一间办公室里办公。对于从井亭

村动迁至此的居民来说，无论是村里的福利政策，还是居民的家

事纠纷，都能找到这儿“一门式”解决。这就是“村居共建”的一个重要途径。虹桥镇“村居共建”的实质是在居民区党组织的领导下，村、居之间紧密合作，以帮助动迁村民尽早习惯社区生

活。这种共建模式已经在虹桥镇全面铺开，为构建和谐虹桥发挥

积极作用。

近年来，随着城市化进程的不断加快，农村村民大量进入城市成为社区居民，这为城市发展带来了新机遇，同时也给社区管理带来了新挑战。虹桥镇党委在深入开展创先争优活动中，积极创新基层党建工作，通过探索和完善“村居共建”模式，来逐步化解社区管理中出现的各类问题。

一、关注村居发展现状，找准互补点，实现协调发展

居民区有着丰富的人力资源，文化氛围也较浓厚，而村则有着较好的经济基础。虹桥镇党委将两者有机整合，并充分发挥居民区党组织在社区管理中的核心作用，找准资源共享互补点，形成以居促村、以村带居，村居互动发展的良好态势。

1、明确职责，村居分工协作。虹桥镇党委根据“两块牌子、两个班子、一村一居”的实际，利用村属实业公司雄厚的经济实力，有效填补了

居委会力所不能及的服务项目。为加强班子建设，通过选举由村委班子成员兼任居民区领导职务，负责村居共建工作的具体落实。一些村干部凭借着丰富的基层工作经验，和对村民基本情况的熟悉程度，成为了村居之间相互沟通的桥梁和纽带，在村居分工协作中发挥了重要作用。

2、加强协同，村居共商共议。在村、居“一盘棋”思想的指导下，参与共建的村、居共同制订了村居联席会议、重大事项联席会等议事决策制度。对公共服务领域中存在的突出矛盾进行协商解决，促进了社区稳定。在世博安保工作中，村、居合议共商维稳措施，组织联防队日夜巡防，有力保障了世博期间社区的安定有序。

3、明确方向，村居共创共建。“村居共建”是虹桥镇区域党建联建的进一步深化。参与共建的村、居在不断总结党建联建工作经验的基础上，结合实际不断充实共建内容，深入推进了以班子建设共抓、工作队伍共建、社区管理共议、民生工作共谋、社区稳定共护、精神文明共创、党建工作共做的七项“村居共建”内容，实现村居管理资源的有效整合，坚持做到村、居工作目标上相一致、工作部署上相呼应、工作成效上相促进。

二、拓宽共建工作思路，载体活利用，推动全面发展

虹桥镇党委在村居共建实践中，坚持以科学的理念引领统筹共建，以新颖的载体做实统筹共建，以创新的方式推动统筹共建，积极探索村、居各项资源的有效整合，让村民广泛参与到社区的管理建设中来。

1、整合人力资源，加强村居管理。通过队伍建设，参与共建的村、居不仅建立起了一支能同时胜任村务管理和居民区管理的复合型人才队伍，还结合居民区实际，充分整合资源，建立了党员群众志愿者队伍、社区信息员队伍、护楼队伍等，为创建文明社区、维护社区稳定做出了积极贡献，也为村居共建注入了新的活力。

2、整合硬件资源，丰富居民生活。村级经济的快速发展离不开动迁

村民做出的贡献。村民在进入社区之后，原有的一些福利政策无法继续享受，而“村居共建”很好地给他们提供了一个“反哺”的新平台。井亭村投资70万元为社区教学点添置了各类硬件设施，建造了一流的井亭教育文化活动中心。由于设施完善、管理到位，村居已多次联手在文化活动中心内举办各类形式多样、内容丰富的活动，在提升居民文化素质的同时，也营造了快乐、健康的社区氛围。

3、整合党建资源，提高文明程度。在村、居原有基层党建工作制度的基础上，以高起点、高标准的要求，不断健全新形势下社区党建工作制度，完善共建协调机制，为社区党建工作的长效推进提供了制度保障。以优势互补、资源共享、活动共建、工作共担为目标，充分发挥村、居民区党组织在社区党建中不可替代的作用，努力实现服务联动、管理联抓、治安联防、卫生联管、环境联治，促进社区文明程度的不断提高。

三、明确村居共建目标，为民办实事，力求和谐发展

自开展村居共建以来，参与共建的村、居始终以维护好居（村）民的根本利益为最高目标，寻找落脚点、携手办实事。

1、民生工作共谋，关爱温暖民心。让所有居（村）民共享社会发展的成果始终是村、居党组织工作的重心。为此，基层党组织建立了困难群众救助、帮扶机制，畅通信息交流渠道，确保第一时间落实救助、帮扶措施。如井亭村每年提供20余万元的慰问物资用于村、居的联合走访，为辖区内的困难家庭送去爱心慰问金。新桥村则出资10万余元，购买了一辆11座的金杯客车并在车上配备了轮椅，将印有联系电话的预约卡发到动迁村民手中，需要看病的村民只要拨打预约电话，便可享受免费接送服务。此类举措大大提升了居（村）民的满意度。

2、社区管理共议，同创舒心小区。村居共建为居民区党组织和村党组织共商共议各类公共管理事务提供了平台。如井亭苑小区由于新动迁户

入住，居民平日休闲纳凉的地方明显不足。为此，由井亭村出资在小区内新装了16排休闲椅，并对小区厕所重新进行了改造；井亭苑小区大门口的红外监控设备损坏，给居民安全带来了较大的隐患，通过与村、物业的协商，及时对红外监控设备进行了维修，确保了小区安定。

3、社区稳定共护，建设和谐社区。通过建立社会纠纷排查和化解机制，及时掌握居（村）民思想动态，努力化解小区内各种矛盾。如虹四村和古北虹苑小区为了缓解历史遗留的动迁安置矛盾，村、居党组织书记亲自挂帅，通过“四会”、“四访”对相关人员及其家属在生活上、工作上出现的困难给予“定点关注”，重点做好帮扶和关爱工作，使安置工作得以顺利开展。

虹桥镇党委通过推进村居共建，逐步形成了党建共商、事务共管、资源共享、文明共创、难题共解、活动共办的村居管理新格局，受到了广大居（村）民的认可，为营造温馨村居氛围，创造和谐社会环境探索了一套有效的管理模式。

报：市委创先争优活动领导小组办公室

区委创先争优活动领导小组成员

发：各基层党委（党工委）创先争优活动领导小组办公室（共印50份）