短合同期内激发员工的最大潜能的美文摘抄

第一篇：短合同期内激发员工的最大潜能的美文摘抄

面对变幻莫测的市场环境，为了减少人力成本和雇佣风险，HR部门都在自觉或是不自觉中做了些什么：组织结构重新调整、岗位合并，事务性工作外包，人才租赁，劳动合同期限缩短，似乎都在备战一场不可预期的裁员风暴。

这种直面市场，极具忧患意识的HR策略，却诱发了现实管理中一连串的、新的矛盾与困惑。譬如：一人多岗后的体系的重新平衡，人员过分精简后核心人员流失的预防，生产、技术甚至是管理外包后的监督与评估，人才租赁与企业的适应性和管理，实施短合同期限后的员工激励等。

在这些新出现的问题中，缩短劳动合同期限所带的一些负面影响，往往会被许多企业或者说是HR部门所忽略。事实上，缩短劳动合同期限后的员工激励，对HR来说显得越来越迫切和重要，这是因为：

第一，受旧有的劳动人事体制下形成的观念影响，部分员工认为保障性正在逐步减弱直至丧失，因而陷入悲观，感到无所寄托，患得患失，不能安心工作；

第二，部分员工将短期限的劳动合同，直接且简单地理解为雇佣的短期行为，是企业不负的表现，因而“以牙还牙”，工作中不愿尽心尽为；

第三，认为企业在运用强硬的管理方式，灌输失业的，向员工施压，因而部分员工“硬碰硬”，与企业消极抵触。因此，如果不从根本上消除员工顾虑，激发员工热情，这将与HR所追求的目标——获得员工对企业目标的认同，赢得员工对企业的主动贡献，背道而驰。

要解决好这一问题，HR不妨从以下几个方面尝试：

一、全面考虑，有的放矢

片面考虑规避人力资本风险、节约人力成本，就难免会使缩短劳动合同期限陷入一些误区，有的企业或是HR甚至认为：在不违反《劳动法》的前提下，劳动合同期限是愈短愈好，这样企业自主权才最大，在用人上灵活性最强。

因为缩短劳动合同期限涉及到企业和员工之间雇佣关系的重新调整，所以HR应该全面考虑，谨慎行事。

首先，HR应主动关注企业市场前景，了解公司的发展方向及经营战略，对公司的所有岗位根据市场对其影响的直接性、强弱程度进行排序。最强烈的岗位，并对每个岗位员工的人数、学历层次、技术背景、年龄及工作年限、工作变动频率、负担情况等作出相应的分析。这是因为个人资历、阅历从某种程度上影响着人们认识和处理问题的水平及方式，也或多或少决定着员工对缩短劳动合同期限的看法和行为。相对来说，学历高，技术优秀，年纪轻，工作年限少，工作变动频繁，负担轻的，一般对短签劳动合同不会太悲观。

其次，通过多方面征询，预测缩短劳动合同期限后对员工造成的思想波动的范围、人数，思想倾向和影响程度。在决定缩短劳动合同期限之前，最好广泛征询一下员工意见，这时也是获得员工们对缩短劳动合同真实的最佳时机，这时员工会很直率地说出他们的想法。在征询时，一般要试探、诱导性地提问，如“因市场挑战太严峻，公司想将在本届劳动合同期满后，改签X年合同，你对此有什么看法？”“你觉得劳动合同期限缩短后有哪些利弊？”“要是在你合同期满后，改为只签X年合同，你怎么看？”在收集好这些信息后，进行整理分析，基本上就可确定缩短劳动合同期限后会出现的思想动态，并且这将直接关系到整缩短劳动合同期限详细方案的拟订。如果企业设有工会或职工代表委员会，可恳求工会或职代会征求员工意见。

再次，确定劳动合同期限的类别和具体时限。建议一个公司的合同期限最好不要超过三种。如果合同期限种类繁杂，长短不一，一方面劳动合同的管理将变得十分琐碎，另一方面容易给员工造成不平等的印象。

最后，将缩短劳动合同的市场背景、利弊分析、员工意见、期限方案、激励对策，整理成可行性报告便于公司讨论实施。

二、坦诚沟通，疏导为先

在缩短合同期限，正式续签劳动合同之前，HR要多渠道、多形式地与员工充分沟通，避免因沟通不畅陷入尴尬被动的局面。因为缩短劳动合同的唯一着眼点是减少因市场不确定因素可能带来的人力成本风险，所以HR应该本着实事求是的，将这一背景向员工解释清楚，切忌遮掩或过分修饰。

HR在进行员工沟通时应该突出以下几点：

1、缩短劳动合同期限是市场向企业施加的结果，决不是企业的“缓兵之计”。

2、诚恳地表示：企业的发展和应对挑战，离不开员工始终如一的支持和贡献。

3、缩短劳动合同期限可以通过续签合同来维持长期雇佣关系。HR可以形象地解释：缩短劳动合同期限后，只要公司能应对市场竞争，实际上只是将原来较长期限的劳动合同分段来签订。

4、缩短劳动合同不影响公司对员工贡献的回报。劳动合同期限的长短与待遇报酬等没有关联，对一些成性制度的福利制度，HR在必要时还要进一步作出承诺。

5、如果因市场原因劳动合同终止，将会由企业、社会和个人来支撑员工失业的损失。这尽管是企业和员工都不愿意看到的局面，但HR也不能羞于启齿，应该主动说清楚，因为目前企业通过参加失业保险等，早就承担了员工失业补偿的。

在突出以上几个重点的同时，HR的沟通也要掌握沟通的主要对象、沟通的方式和时机，HR可以利用员工代表会，员工恳谈会等来阐明企业的观点和决策，让员工与企业换位思考，逐步认同企业所作出的决定。

另外，劳动合同一般由企业委托HR部门与员工签订，员工签订劳动合同的时候不失为HR作好相关疏导工作的好时机，HR部门不宜象布置作业一样，将合同统一发下去，待员工签字后又统一收上来。HR部门主管最好是一个一个，面对面地来交流，这其中，企业和个人针对短签劳动合同的观念就会得到一次相当有效的沟通，并且取得最大程度的统一。

三、更新制度，配套实施

缩短劳动合同期限，不只是合同文本中起止日期期等字眼的，可能会与企业的制度会出现相冲突的地方。所以对公司制度要作一次全面的清理。以下是有关HR制度方面需注意更新的方面：

1、竞业制度。竞业避止规定中有关解除和终止劳动合同后，不得为同行竞争对手服务的约定条款要相称，如约定“X年内不对为本企业竞争对手提供劳动和服务”的长短，“违约赔偿金”多少，要依据缩短劳动合同期限作相应的缩短和减少。

2、福利制度。医疗规定、休假制度、薪资调整、保险制度等不得与劳动合同期限不配套。如有的企业规定“员工工作满一年后将享有带薪休假X天，以后每满一年增加X天，直到为X为止”，如果该企业实行短签劳动合同后，员工合同期限为一年或不足一年，则在员工认为就不具实际意义，会出现“如果合同期限届满不续签，就永远也享受不到了带薪休假？”的发问。其实面对这种情况，建议HR最好取消“满一年”这一规定，减少第一次享受年假的天数。

3、考核制度。考核的周期最好限定在合同期限之内且不宜太频繁。其实对于合同期限较短的员工，可以约定合同期满时作为考核，这样既有得于促进员工在合同期限内工作，持之以恒，也便于企业在续签合同时有理有据，如工作绩效太差的可以确定不续签；工作绩效一般的可或激励其在下一合同期作出改进；工作绩效优秀者，可以作出奖励。这样作到了对员工整个工作过程及绩效的全面评估。

制度是企业之法，是员工合在同期限内行为准则，所以应依据时宜，及时更新，在兼顾公平和效力的同时，更要强调实用性。

四、定期交流，公开信息

员工在理解市场竞争态势对自己合同期限的影响之后，会自发地关注公司的经营状况，所以企业应定期向员工公开经营信息。这样不仅可以深化员工对公司缩短劳动合同期限的理解，还可以进一步获得员工的支持。

公开公司经营信息的方式有以下两种渠道和方式可以借鉴：

1、员工恳谈会。企业最好至少一个季度召开一次员工恳谈会或员工代表会议，公司管理层将公司每一阶段的经营情况作一个总结性介绍，包括公布有关产量、销售额、成本、利润等的一些数据，分析公司目前在市场竞争中表现出的优势和不足，最后可听取员工的一些看法和建议等。

2、建立信息发布平台。在企业的内部网络建设上，应充分考虑到发布企业信息的渠道，并且对信息发布后的反馈收集要及时。如果利用网络交流有一定困难，企业可利用企业内刊、公告栏来发布信息，作到信息交流通畅。

信息公开，对经营业绩好的企业可能比较容易作到，如果企业经营情况不好，管理层可能就不愿、不好意思，或是没有心思去公布这些数据。其实，企业大可不必有太多顾虑，因为企业经营比较低调的时候，正好是企业渴求员工理解和支持的时候，往往这时候也是激发员工贡献热情，体现作战的好时机。

五、持续培训，分段激励

培训在员工看来是企业重视其个人潜力发展的一种最直接的表现，很容易被员工认为对其雇佣不是一种短期行为。因此，消除员工在缩短劳动合同期限后的顾虑，培训不失为一种有效的方式。但是缩短劳动合同期限的目标是减少人力资本风险，节约人力成本，所以，受这一目标的影响，很多HR不再开展培训，或是无限制地抑制培训经费支出的预算，从而导致培训的激励作用下降或丧失。在缩短劳动合同期限后，HR应及时调整培训策略：

首先，要根据市场竞争对岗位职能的要求，确定每一岗位、每位员工培训的具休目标。譬如，企业下一阶段的挑战可能是销售，就应该从现在开始对销售人员制订可行的目标和并开始实施，如果等到销售的出现，才组织销售培训可能就乱了阵角，并且销售人员也不可能有投入培训。

其次，根据劳动合同期限制确定可行的培训周期。培训应该分阶段、有步骤在进行。要尽量在一个劳动合同期限内完成培训的实施、跟踪、调整、实用、评估。

第二篇：激发员工潜能论文

浅谈如何激发员工潜能

摘要：本文通过对企业员工的观察、分析入手，根据马斯洛的需求理论，试图阐述目前企业员工的根本追求，以及如何相对于这种追求，从中层政工管理的角度激励、激发员工发挥潜能和向心力，从而使企业的整体业绩有所提高。关键词： 员工、马斯洛理论、需求，激励。

人——是体现企业综合实力的一个重要方面，从普通员工到领导团队，一个人的能力水平，精神面貌，品质和态度等对所在团队乃至整个企业都有着不容忽视的影响和作用。因此，企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分。员工激励作为人力资源战略的一个重要内容，已越来越多地为企业决策者所关注。我们的企业如何实施有效的政策来激发员工的潜能，进一步对生产以及相关单位的节能降耗、工作方法的创新优化落实到员工个人，从而提高整个企业的效率和利润？为此，针对我们企业，就员工激励做一番全面的介绍与分析。以更好地开展员工思想工作。

激励，被定义为心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。员工激励这个概念被引入企业管理，是指激发员工的工作动机，即利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性，为企业创造最大的效益。根据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥出20%-30%；如果加以激励，则可以发挥出70%-80%。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用。从人力资源管理的角度来看，能否建立公平合理有效的激励机制从而达到吸引人才、留住人才、使用人才的最终目的是我们中层干部面对人力资源管理的核心问题。

关于激励，在人力资源管理领域，比较成熟的理论和相关措施主要有美国心理学家马斯洛和加拿大著名管理学家明茨伯格的两种不同角度、不同层面的观点。

马斯洛的相关理论认为：人有不同的需求体现，激励的核心就是尽量满足需求，达到有效激励的目的。具体地说，员工的需求由高到低共分为五个层次，形成阶梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我实现的需求。前三个层次为基本需求，这些需求的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需求，其满足主要靠内在因素。马斯洛认为，在某一阶段，人的多种需求并存，但只有一种占主导地位。只有低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能被激发并起到激励作用。针对不同的需求，应采取不同的激励措施，主要包括：设置目标、实施目标和检查目标的“目标激励”；通过典型性的人物和事例，营造典型示范效应的“示范激励”；尊重各级员工的价值取向和独立人格的“尊重激励”；提高主人翁意识的“参与激励”；予以荣誉奖励的“荣誉激励”；关心员工生活和困难的“关心激励”；提倡有序竞争和优胜劣汰的“竞争激励”；福利、奖金、晋级等的“物质激励”；交流和沟通的“信息激励”等。

明茨伯格则持有关于激励的“双因素理论”，满足较低级需求的因素为“保健因素”，如企业的政策制度、工资水平、领导能力、工作环境等；满足较高级的需求因素为“激励因素”，如个人的成就感、发展机会、社会的承认或奖励等。他认为，现代人工作的目的已经上升到一定高度，他们不会只为工作环境和经济报酬而工作，而是更看重自身价值的体现和个人的发展空间。因此，单纯的经济奖赏并不一定能有效调动员工的积极性，适当的情商激励比奖金更为有效。

建立科学有效的激励机制，不仅能够满足员工的不同需求,而且能够充分调动员工的工作积极性和创造性，达到激发员工工作潜能的目的，从而最终实现企业的战略目标。建立科学有效的激励机制的原则应当是：以公正、公平的分配制度和规范行为为核心，以较低的成本建立有效的制度，从而达到激励的根本目的。针对我们企业，员工激励要从物质和精神两个方面双管齐下。

首先，与业绩紧密挂钩，实行物质激励。

根据马斯洛的需求层次理论，物质需求是人类的第一需要,是人们从事所有社会活动的基本动因。因而，物质激励是激励机制的基础，是满足员工基本需求的重要激励手段，也是企业使用得最为普遍的一种激励措施，能起到立竿见影的效果。物质激励通常表现为工资、奖金、津贴、福利、各项保险等,除此之外，还可以对有发展前途的员工给予旅游休假、培训奖励、购房贷款奖励等一些新的、具有吸引力的物质激励手段，促使员工有更高的追求和奋斗目标。

这里应格外关注两点：一是健全绩效考核及薪酬分配体系。物质激励要与员工的绩效指标紧密挂钩，绩效指标突出者获得的报酬应比他人更高，这样才能充分调动员工的工作积极性,而绝对不能搞平均主义。二是建立企业管理制度，物质激励要与奖惩相结合，做到有据可依，奖罚分明。物质激励并非只是单项的奖励，还应包括负激励，也就是对那些违反企业管理制度、工作中给企业造成损失者，必须给予处罚处理,这也是建立激励机制的一项重要内容。这两点在我们的企业中也要更加明确和不断完善，并坚决地执行。

其次，仅仅的物质激励并不能完全满足员工的需求，考虑到我们的企业环境不是远离市区的单纯型发电企业，还要与企业文化相结合，实行精神激励。明茨伯格的“双因素理论”认为“保健因素”并非最佳的激励方式，因为较低级的员工需求比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，精神需求是人们相对于物质而言更高层次的需求，这是由于随着社会的进步和经济的发展,人们的物质生活得到了极大的丰富，从而更多地追求精神方面的满足。通过丰富工作内容，提供获得成就感、认同感、承担责任和更有挑战性的工作机会，这些激励因素才能更好地调动员工的积极性。落实到我们企业管理的实践中，精神激励可以表现为如下几个方面：

价值激励——我们的核心价值观始终贯穿于企业经营管理的各个环节，发挥着激励员工的重要作用，在这种良好的基础上，需要我们继续不断地强调和更坚定地执行，最大限度地调动员工的工作热情和工作积极性。

尊重激励——尊重激励是一种基本的激励方式，尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。正如核心价值观所强调的：信任并尊重每一个人。建立信任和尊重的氛围，让员工充分意识到自己是企业中极其重要的一员，有助于企业员工之间的团结协作，有助于企业团队精神和凝聚力的形成与加强。

目标激励——目标具有引发、导向和激励的作用。高目标已经成为我们企业文化的一部分，只有不断启发对高目标的追求，才能启发奋而向上的内在动力，挖掘并释放员工的潜能。当目标强烈并迫切需要实现时，员工就会对企业发展产生热切的关注，对工作产生强烈的责任感，自觉地做好工作。这种激励会产生强大的效果。

培训激励——培训是组织者对受训者个人的一种开发,是企业对员工的重视和尊重。培训的过程对于员工来说是满足自己高层次需求的捷径之一，对于业绩突出或进取心强又有发展前途的员工，企业给予其培训奖励既能够提高企业的工作效率，又能发掘员工自身的创造力，实现“双赢”。

此外还可以通过员工与岗位的双向选择，实现“工作激励”;努力营造舒适的工作环境和良好的人际环境，加强沟通与交流,形形成“环境激励”；我们企业所一向提倡的包容，以及爱护关心等内容，丰富“情感激励”；以及给予先进员工以荣誉奖励的“荣誉激励”等。这些都是可以加强和完善员工激励的有效途径。为了实现高目标，创新变革与团队协作是两个最有力的激励方式，将二者结合起来，将建设一个更高绩效水平的团队。因此，在激发员工个人潜能的同时，我们还应加强团队精神与合作。团队精神可以将独立的个人聚合为休戚相关、荣辱与共，有着共同目标和一致利益的整体，发挥更强大的能量，互相支持，互相学习的氛围可以鼓励和激发个人在团队中发挥更大的能量。

发扬团队精神可以通过以下方式：制定明确的团队目标,独立制定团队运行规则，鼓励快乐工作，给员工决策和按照自己想法做事的权力，让团队自己寻求解决问题的办法而不加干涉，建立团队的奖励机制等。

中层主管是企业的中坚力量，为了使中层主管们提高管理水平，学会如何组织好自己，如何组织好部属。就必须增加学习，从观念更新、自我管理、管理他人、组织管理和资源管理五个方面由内到外，层层推进，提升经营和管理的实战技能。一步步制订具体计划，重点对所学的知识进行转化，并且时时要自觉的对计划的转化情况进行观察、评估，最后进行自我总结和下一轮的学习。这样的学习可以分为三个阶段：第一阶段通过各种方式（如读书、听课等）学习现代管理理论、管理技能和思维方式，提高自己的理论知识水平。第二阶段，通过讨论、交流和讲评工作流程，认清自己的岗位工作职责，加深对工作方法、工作流程的认识。第三阶段找到具体案例，进行实践和改革创新。总结、提炼，最后用所学的知识从理论的高度加以分析、讨论并从中得到启示。通过学习，培养提高中层主管发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而进一步提高企业的整体管理水平。

“人才之华为精，创新之源为气，文化之魂为神”，企业要强身健体，就要将每一个员工的个人目标与企业目标同化，把建立共享的价值理念当成战略发展与制度同样重大的任务，才会大大加强企业的内部凝聚力。员工对于企业的意义好比砖瓦对于一座建筑，一砖一瓦都是整座建筑屹立不倒的保证和基础，有些在重要的支撑位置,有些在填充，有些要承重，有些划分格局，有些是为了美化……当一块或几块砖掉落、离开建筑时，可能并无大的影响，但更多的砖瓦离开了自己的位置或不能发挥作用，就会给建筑带来倒塌的危险。如何使员工坚守着自己的位置，更好地发挥各自的作用，对于企业的重要意义不言自明，建立科学有效的激励机制，激发员工潜能作为中层政工主管管理的核心内容，其加强和完善将与我们企业的其他建设同步前行，互相促进，共同打造大而强的健康融创。

第三篇：英语短美文摘抄

美文摘抄是学习英语的一个好习惯，通过摘抄我们可以解更多英语的文化以及知识，下面是英语的美文摘抄，欢迎参考阅读！

英语短美文摘抄(1)

Life is full of confusing and disordering Particular time, a particular location, Do the arranged thing of ten million time in the brain, Step by step , the life is hard to avoid delicacy and stiffness No enthusiasm forever, No unexpected happening of surprising and pleasing So, only silently ask myself in mind Next happiness, when will come?

人生的纷纷扰扰，杂杂乱乱，在一个特定的时间，特定的地点，做脑海中安排千万遍的事，一步一骤，人生难免精致，却也死板，永远没有激情，没有意料之外的惊喜。于是，也只有在心里默默地问： 下一班幸福，几点开？

英语短美文摘抄(2)

Dark light, just light each other.The responsibility that you and my shoulders take together, the such as one dust covers up.Afraid only afraid the light is suddenly put out in theendless dark night and Countless loneliness

暗黄的灯光，仅仅也只能照射过彼此。你、我肩上共同担当的责任，犹如一片灰尘遮掩。怕只怕灯丝的突然熄灭在这无尽的黑夜.数不尽的孤单 美文摘抄

英语短美文摘抄(3)

Always insisting.Use iron scoop is too cold;Use porcelain scoop is too weak;A wood scoop, engraved veins safely, engraved sky’s wasteland and glebe’s old.Just as happiness born in the years, not insolent, the every act and move blooms quietly

一直坚持着。用铁勺太冰冷；用瓷勺又太脆弱； 一只只木勺，刻出纹理安然，刻出天荒地老。一如岁月中隐忍着的幸福，不张狂，举手投足间悄然绽放

英语短美文摘抄(4)

Hope is always more expect, engrave a bone is a fat lot looked Clear can touch, just don t know where end is.Can not find to come to the road of hour, just because of eying foot too very carefully.希望总是多过盼望，刻骨而又络络可见，清晰可触，只是不知道终结在哪儿。找不到来时的路，只是因为太小心翼翼的注视脚下。

英语短美文摘抄(5)

Then the wandering soul wild crane stands still the memory river Listen to whistle play tightly ring slowly, Water rises a ship to go medium long things of the past.Wait for a ship’s person Wait for one and other, But hesitate always should ascend which ship Missed Had to consign the hope to next time, Finally what to wait for until has no boats and ships to come and go, Sunset west.再孤魂野鹤的伫立记忆河头，听着哨子的紧奏慢响，水涨船行中的悠悠往事。等船的人儿，等一班又一班，却始终犹豫着该登哪一只。错过的，只好把希望寄托到下一回，终究等到的是没有船只的过往，日落西头。

英语短美文摘抄(6)

Six words really talk to solveeach round to return to bitterness.Heart of lotus opens, body side of genial breezes walks.Constantly, only one pond water.Ripple but have no language, guarded happiness of this pond.This is from cradle to the grave one a life time

六字真言解每一个轮回苦。心头荷花开，身畔暖风走。不变的，只有那一池水。荡漾而无语，守住这一池的幸福。这就是一生一世

英语短美文摘抄(7)

Happiness is so much simple, on your center of palm, www.xiexiebang.com a match a hand can grasp;Happiness is also very difficult, before your heel, A thousand mountains and rivers but blunder away because of Doing not turn a head

幸福好简单，就在你手心上，一合手就能握住； 幸福又好难，就在你脚跟前，千山万水却因没有转头而错失

英语短美文摘抄(8)

Never believe, next will be better, Blunder away, never repair return of regret.Even met the god of shining in a dream, Never ask: “Next happiness, when will come?”

千万不要相信，下一个会更好，错失，就是补不回的遗憾。即使在梦中，遇见那熠熠的神明，也永远不要问：“下一班幸福，几点开 ？"

第四篇：平庸是因为没有激发潜能美文

44岁那年，她下岗了，丈夫一年前也下了岗，儿子正在大学念书，她是家里的顶梁柱，而下岗使她这个家里的顶梁柱遭到了沉重一击。但是她不能倒下，所有的眼泪和痛苦都必须咽下，她还要继续支撑这个家。

她在街上摆了个摊，卖早餐。没下岗的时候，她每天都是7点半起床，不慌不忙的。现在，她必须每天5点前起床，收拾收拾就去摆摊。她的胆子仿佛一下子变大了，以前在单位，大会上领导点她发言，她面红耳赤，心跳加速，说话结结巴巴，惹得哄堂大笑，而摆摊以后，她的嗓门一下子亮起来，对着街上来来往往的人高喊：“油条，新出锅的油条啦！”“八宝粥，又卫生又营养的八宝粥啦！”有些时候，她还会编出些新词，引得来往的行人不时地将目光投向她，生意自然也不错。邻近摊位的摊主都说她是做生意的料，根本不像个新手。第一个月，她粗粗结算了一下，赚了2300多元钱，整整比下岗前的工资多1000多元钱，她显得兴奋异常。虽然比以前累了些，但她却很高兴，心里豁亮了起来。

由于生意很好，她一个人确实忙不过来，就说服骑三轮拉客的丈夫跟她一块儿出摊卖饭。丈夫爽快地答应了。夫妻俩同心协力，开始了新的人生旅程。他们从卖油条和粥开始，到租个门面房卖饺子卖小吃，再到开面食加工厂，8年时间，她从一位下岗女工成为有着800多万资产的民营企业的厂长。这期间，她遭遇了不少困难，吃了不少苦，但是最终她成功了，被当地政府评为“再就业明星”、“市三八红旗手”。

在河北省廊坊市，说起她——姜桂芝，人人都竖起大拇指。在接受记者采访、谈到自己的经历时，姜桂芝这位很朴素的女强人说了这样一段话：“我实在想不到我的今天会是这么好，以前总觉得自己很平庸，做什么都不成，在单位混口饭吃就满足了。可一下岗，我整个人都变精神了，才觉得自己可以做的事情很多，自己也可以做一番事业。如果不是下岗，恐怕我就浑浑噩噩过一辈子了。”

生活中，有多少人在浑浑噩噩过日子呢？有多少人在安逸的生活中懈怠呢？有多少人认为自己没有什么本事就安于现状、不思进取呢？有些时候，我们需要一种危机，来激发我们自身的潜能，唤醒我们内心深处被掩藏已久的人生激情，来实现人生的最大价值。人的平庸，多数不是因为自身能力不够，而是因为安于现状、不思进取，没有激发自己的潜能，在平淡机械的生活中埋没了自己。不要总羡慕别人头上的光环，其实你也有能力给自己戴上美丽的花冠。

第五篇：如何充分激发员工的潜能

如何充分激发员工的潜能

督导过度或督导不足——即给予员工过多或过少的指导——都将对员工发展造成不良影响。因此非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导力。这种匹配领导力策略就是情境领导®模型的核心内容。该模型是由肯•布兰佳和保罗•荷塞于1968年在美国俄亥俄州大学开发的。情境领导®II作为该模型的改良版本，主要关注如何有效地管理和激励员工，它开启了领导者与其所支持和管理的员工之间的沟通，让他们建立起伙伴关系。

情境领导®II模型

情境领导®II（SLII®）模型的基础信念是领导者应该根据员工的不同发展阶段来调整自己的领导型态。情境领导®II模型中有四种员工发展阶段：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但谨慎的表现者、独立自主的完成者。

你还记得第一次学骑自行车的情形吗？你很兴奋，晚上都睡不着觉，而其实你却一点也不清楚该怎么骑自行车。那时，你是一名热情的初学者，需要指导。

还记得第一次从自行车上摔下来的情形吗？当你从地上爬起来时，你也许在想自己为什么当初会想要学骑自行车，你也许开始疑惑自己究竟能不能学会。这时你成为憧憬幻灭的学习者，需要教练。

在父亲的指导和鼓励下，你慢慢地学会骑自行车了。然而第一次父亲不在你身边加油支持，你独自骑车出去转转的时候，还是会感到害怕，没有信心。这时，你是能干但谨慎的表现者，需要支持。

最终，自行车成为你的一部分，你能够驾轻就熟。这时，你是独立自主的完成者，你的父母就可以放手（授权）让你自己驾骑自行车了。

根据员工发展阶段使用恰当领导型态

假设你最近聘用了一名22岁的销售员。除了销售以外，一名有效的销售员还应具备三项关键职责：服务、行政和团队贡献。

这名新人因为曾经从事过酒店业，所以服务经验是足够的。他曾经是兄弟互助会的管帐人，还是大学足球队的队长，因此看上去他在行政管理和团队贡献方面也是有一定经验的。于是，你对他进行的培训重点将落在销售业务方面，而他在该方面可谓一名热情的初学者。

在销售这个领域，他很热情地渴望学习，却不具备足够的能力。因为他对于成为一名成功的销售人员的意愿很强烈，他既好奇又期待，既乐观又兴奋，所以在这个阶段，应该采取指令式的领导型态。你应该传授给这名新人详细的销售流程，从打客户电话到与客户签单。你要手把手地教他怎样打电话给客户，让他知道销售工作应该进行，怎样才是成功地完成工作。然后，你要为他制定一份发展计划，指导

他一步一步地成长为一名销售人员。

换句话讲，你不仅要出题，而且要帮助他寻找答案。你要对他进行详尽地指导，时刻关注他的销售表现，计划并为他列出实现工作目标的优先任务。传授并展示给他看有经验的销售人员是怎样做的——让他在低风险的销售情境中进行练习——这才是适合于热情初学者的恰当的领导型态。

憧憬幻灭的学习者需要教练式领导型态

现在，假设这名新人已经经过几周的销售培训了。他懂得基本的销售技巧，但是却发现这份工作比自己原先想象的要难得多。你观察到他情绪开始低落，时常唉声叹气。虽然比起先前初学的状态，现在的他掌握更多的销售技巧，能力有所上升，但是他却变得消极低落，工作意愿下降。这时的他是一名憧憬幻灭的学习者。

现在所需要是教练式的领导型态，高指导和高支持。你继续指导和关注他的销售表现，同时你要跟他进行双向对话，不断对他提出建议，不断听取他的问题和建议。你还要给他很多表扬和支持，因为你需要帮他建立起自信心，帮他重拾工作意愿，鼓励他的工作动力。虽然你听取他的建议，但是最终的决定还是应由你来做，因为现在他的工作面对着真实的客户。

能干但谨慎的表现者需要支持式的领导型态

几个月飞逝而过。现在这名年轻人已经掌握了销售人员的日常工作职责，而且具备了销售技巧。然而，他依旧对能否在缺少你或其他同事帮助的条件下，独立自主地完成销售任务感到信心不足。虽然你知道他已经具备了足够的能力，但是他自己却不肯定。他掌握了销售流程，和客户的合作也令人满意，可是他对于自己独立完成任务依旧犹犹豫豫。他不太相信自己的能力。这个阶段，他已经成为能干却谨慎的表现者，销售工作意愿时高时低。

这时需要采用支持式的领导型态。由于你的这名下属已经了解足够的销售技巧，所以你不要对他进行太多的指导，他所需要的是你的支持，鼓励他，帮他树立足够的信心。现在的你应该站在他的背后，倾听他的想法和建议，支持他与客户及其他员工进行交流。你要多鼓励和多表扬，而要少指导。这种支持式领导型态讲究是双向合作，反馈对于你们两人之间的沟通很重要。你应该通过提问，帮他拓宽思路，鼓励他勇敢向前走，帮他实现销售目标。

独立自主的完成者需要授权式的领导型态

随着时间的流逝，曾经的新人变成了团队中的骨干成员。他不仅掌握了销售技巧，而且也成功挑战了高难度客户。他能预见问题并解决。他在自己的销售领域内因成功而充满信心。他不但自己工作出色，而且能够激励到团队的其他成员。到这个阶段，他已经在销售工作领域成为独立自主的完成者。你能够依靠他完成销售目标。

当员工处在这个发展阶段时，应该采取授权式的领导型态。你应该将日常决策

制定及解决问题的职责交给他自己负责，让他自主掌控自己的工作。你作为领导的职责就是授予他足够的权利，允许并信任他独立自主地完成工作。你所要做的是认可他的出色表现，当他需要时给予适当资源支持来帮他实现销售目标。在这个阶段上，很重要的一点是激励这名优秀的销售人员，让他继续强化销售能力，不断挑战更高的目标。

现在开始

领导者若要与下属进行开放的沟通，发展自尊，那么依据情境进行领导是一种全面且实用的方法。现在开始，在整个组织内，教经理们如何诊断员工或团队的发展阶段，如何使用恰当的领导型态要适应员工和情境的需要。这将迅速发展员工的工作能力，增强工作意愿，并且留住优秀的员工。

Bringing out the best in others

Over-supervising or under-supervising —that is, giving people too much or too little

direction—has a negative impact on people's development.That's why it's so important to match leadership style to development level.This matching strategy is the essence of

Situational Leadership®, a leadership model originally created by Ken Blanchard and Paul Hersey at Ohio University in 1968.The

revised model, Situational Leadership® II, has endured as an effective approach to managing and motivating people because it opens up communication and fosters a partnership between the leader and the

people that the leader supports and depends upon.expected.You notice that his step has lost a little of its spring, and he's looking a bit

discouraged at times.While he knows more about sales than he did as a beginner and has flashes of real competence, he's sometimes overwhelmed and frustrated, which has put a damper on his commitment.A person at this stage is a Disillusioned Learner.What's needed now is a Coaching leadership style, which is high on direction and support.You continue to direct and closely monitor his sales efforts, but you now engage in more two-way conversations, going back and forth between your advice and his questions and suggestions.You also provide a lot of praise and support at this stage, because you want to build his confidence, restore his commitment, and encourage his initiative.While you

consider your salesperson's input, you are the one who makes the final decisions, since he is learning on actual clients.The Situational Leadership®II Model

Situational Leadership®II(SLII®)is based on the beliefs that you should tailor

leadership style to the situation.There are four basic development levels in the Situational Leadership®II Model:

Enthusiastic Beginner, Disillusioned Learner, Capable but Cautious Performer, and Self-Reliant Achiever.Can you remember when you first started to learn to ride a bicycle? You were so excited sometimes that you couldn't even sleep at night, even though you didn't have a clue how to actually ride a bike.You were a classic Enthusiastic Beginner who needed

Capable but Cautious Performers Need a Supporting Style

Fast forward a couple of months.Now the young man you hired knows the day-to-day responsibilities of his sales position and has acquired some good sales skills.Yet he still has some self-doubt and questions whether he can sell well on his own, without your help or the support of other colleagues.While you say he's competent and knows what he's doing, he is not so sure.He has a good grasp of the sales process and is working well with clients,direction.Remember the first time you took a fall on your bike? As you were picking yourself up off the pavement, you might have wondered why you decided to learn to ride in the first place and whether you would ever really master it.Now you had reached the

Disillusioned Learner stage, and you needed coaching.Once you were able to ride your bike with your dad cheering you on, that confidence probably became shaky the first time you decided to take your bike out for a spin without your cheerleader and supporter close at hand.At this point, you were a Capable but Cautious Performer in need of support.Finally, you reached the stage where your bicycle seemed to be a part of you.You could ride it without even thinking about it.You were truly a Self-Reliant Achiever, and your parents could delegate to you the job of having fun on your bike.but he's hesitant to be out there completely on his own.He may become self-critical or even reluctant to trust his own instincts.At this

stage, he is a Capable but Cautious Performer whose commitment to selling fluctuates from excitement to insecurity.This is when a Supporting leadership style is called for.Since your direct report has learned his selling skills well, he needs little direction but lots of support from you to encourage his wavering confidence.Now is the time to stand behind his efforts, listen to his concerns and suggestions, and be there to support his

interactions not only with clients, but also with others on your staff.You encourage and

praise, but rarely do you direct his efforts.The supporting style is more collaborative;feedback is now a give-and-take process between the two of you.You help him reach his own sales solutions by asking questions that expand his thinking and encourage risk taking.Self-Reliant Achievers Need a Delegating Style

As time passes, your former new salesperson becomes a key player on your team.Not only has he mastered sales tasks and skills, but he's also taken on challenging clients and has been successful with them.He anticipates problems and is ready with solutions.He is justifiably confident because of his success in managing his own sales area.Not only is he able to work on his own, but he is also able to inspire others.At this stage, he is a Self-Reliant Achiever in the sales part of his job.You can count on him to hit his sales goals.For a person at this level of development, a Delegating leadership style is best.In this situation, it is appropriate to turn over

responsibility for day-to-day decision making and problem solving to him by letting him run his own territory.Your job now is to empower him by allowing and trusting him to act independently.What you need to do is

acknowledge his excellent performance and provide the appropriate resources he requires to carry out his sales duties.It's important at this stage to challenge your high performing salesperson to continue to grow in his sales ability and cheer him on to even higher levels

Matching Leadership Style to Development Level

Suppose you have recently hired a 22-year-old salesperson.There are three key responsibilities required of an effective salesperson besides selling: service, administration, and team contribution.Having worked in the hotel industry during the summer, your new salesperson seems to have good experience in service.Since he was the treasurer of his fraternity and

captain of his college soccer team, it looks like he also has some experience in

administration and team contribution.As a result, your initial training focus with him will be in the sales part of his job, where he is an Enthusiastic Beginner.In this area, he is enthusiastic and ready to learn, despite his lack of skills.Because of his high commitment to becoming a good salesperson, he is curious, hopeful,optimistic, and excited.In this area of his job, a Directing leadership style is

appropriate.You teach your new hire everything about the sales process, from making a sales call to closing the sale.You take him on sales calls with you so that you can show him how the sales process works and what a good job looks like.Then, you lay out a step-by-step plan for his self-development as a salesperson.In other words, you not only pass out the test, but you also are involved in teaching him the answers.You provide specific direction and closely supervise his sales performance, planning and prioritizing what has to be accomplished for him to be

successful.Teaching and showing him what experienced salespeople do—and letting him practice in low-risk sales situations—is the appropriate approach for this Enthusiastic Beginner.Disillusioned Learners Need a Coaching Style

Now, suppose that your new hire has a few weeks of sales training under his belt.He understands the basics of selling but is finding it harder to master than he

of sales.Getting Started as an Organization

Leaders looking for a comprehensive and practical method of creating open

communication and developing self-reliance among managers and direct reports should strongly consider adopting a situational

approach.Get your organization started on this path by teaching the managers in your company how to diagnose the needs of an individual or a team and then how to use the appropriate leadership style to respond to the needs of the person and the situation.The result is an organization where employee competence is developed, commitment is

gained, and talented individuals are retained.