探寻以稳健成长为目标的绩效管理论文

第一篇：探寻以稳健成长为目标的绩效管理论文

摘要：绩效管理一直是很多企业都在做又都做得不理想的管理问题，渐渐变成了企业的“鸡肋”。其实，绩效管理本无错，而且好处多多，关键是我们如何做。本文通过具体企业案例，来探讨追求稳健成长的企业如何应用绩效管理。

关键词：稳健成长绩效管理

笔者在为某企业绩效管理咨询过程中，发现了很多企业困惑的共性问题，将其浓缩为案例：X油田海上石油开发公司，以采油、采气为核心业务的开发单元，往来业务开始向多元方向转变，依托油田授权体制的管理权限逐渐增强。

一、创新绩效管理的背景

X油田海上石油开发公司创新绩效管理之前，在绩效管理方面已具备一套成型的体系，但并没有实现公司稳定成长的预期目标，还只是停留在传统的素质考核和违纪惩罚上。主要问题如下：

绩效管理与企业发展目标脱节，绩效管理不能有效推动企业快速成长。

侧重于业绩的考核，关注于指标的完成情况，忽略了绩效管理对于企业发展的引领作用、企业绩效的促进作用和员工潜能开发的作用。

绩效管理没有激活企业的人力资源，未能使员工持续成长、绩效持续改善。

目前。X油田海上石油开发公司正面临海上开发、油气产量指标调增的压力，海上开发正逐步加快，但开发成本呈现快速上升势头。为顺利实现公司的发展目标，必须解决产能建设中面临的这些问题。X油田海上石油开发公司绩效管理方法必须在初步成型的基础上，继续创新，激活企业的人力资源，使X油田海上石油开发公司发展目标稳步落地。

二、完善绩效管理的主要做法

X油田海上石油开发公司的管理层自觉坚持以科学发展观为指导，认真进行领导方式和管理理念的现实转变，自觉地走科学发展道路，不断推进公司的稳步成长。

（一）以人为本，推动公司稳步发展

科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本。X油田海上石油开发公司的领导认识到：要想让公司稳步成长，必须要从满足人的全面需求、促进和实现人的全面发展出发，坚持把维护基层职工的根本利益放在第一位：必须要充分挖掘员工自身的价值，激发员工的成就动机。因此，对于X油田公司下拨的季度业绩奖进行二次分配时，考虑了生产经营难度系数。难度系数的确定加大了向一线工人的倾斜力度。

公司领导根据考评结果对表现好的部室和基层单位不仅进行物质奖励，还通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，形成一种自觉维护集体荣誉的力量，使员工为荣誉而战、为团队进步贡献力量。

另一方面，公司领导也非常注重对于员工个人的精神激励，包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、给予荣誉和公开表扬等等。同时，还加强了工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造力、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

（二）提升短板，改进薄弱环节

公司就是要通过补绩效发展的短板来促进企业的稳步发展，因此在设计指标时就关注各部室最短的一块在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆成套目标拆开，有所侧重。如果某个部室存在不止一块短板，那就逐个解决，挑最短的那块板进行重点考核。当短板得到提升，系统的整体绩效也得到了相应提升。当然，企业的每一个发展时期都有不同的短板，企业只有不断地寻找短板、提升短板，整体绩效才能得到相应的提升。

海上石油开发在施工作业设计、实施前的审查报批、采油等环节中安全环保问题比较突出，由于海上油田的特殊性，这些问题已引起相关政府部门的关注，因而成为制约X油田海上石油开发公司海上发展的瓶颈。在X油田海上石油开发公司绩效管理改革中，我们将业务关联部室的安全环保责任进行了明确，并作为关键业绩指标来考核海上作业区，再未出现过海上石油开采过程中的安全环保缺陷。

制约公司发展的旧的短板解决了，并不意味着就完成了绩效管理的任务了，要继续寻找最短的那块板，使整体绩效得以持续提升。X油田海上石油开发公司要实现海上快速发展战略最重要的是人。调动员工积极性和工作热情成为摆在公司领导面前的一个难题。绩效管理指标的调整解决了这个问题。

（三）持续改善，确保扎实推进

绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有四个重要部件组成：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。四个部分有机地运行，才能达到企业预期的目标。X油田海上石油开发公司反馈评估体系的基本框架是：四级反馈，三级评估，双向沟通，持续改进。四级反馈，是指公司一作业区（大队）一一井区（小队）一一班站四级员工都应连续不断地向上一级（允许越级）反馈考核的信息（包括情况、结果、意见、申诉、建议等）。三级评估，是指公司、作业区（大队）和井区（小队）三级，要定期对下属单位的绩效考核情况进行评估。双向沟通，是指在公司、作业区（大队）、井区（小队）、班站和各级各类员工之间建立的沟通渠道。持续改进，是指根据阶段性评估结果，及时分析绩效考核过程情况，交流绩效考核的成功经验，纠正绩效考核过程中出现的偏差，不断完善绩效考核体系，发挥绩效考核的导向激励作用。

绩效管理是基于公司战略的由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果运用所构成的绩效循环。它是个有生命的系统，通过对其进行持续改进和不断完善，不仅能查找短板、促进组织的发展和绩效提升，更有助于挖掘和激发员工的潜能，从而夯实公司的管理基础，使公司稳健成长的目标得到实现。

第二篇：以群众满意为目标追求公安工作绩效最大化

以群众满意为目标追求公安工作绩效最大化

在警务机制改革过程中，群众满意是改革的初衷，更是衡量改革成败和公安工作成效的根本标准。当前在构建和谐警民关系工作实践中，群众的第一感受一定意义上是公安工作的出发点和落脚点，也是构建和谐警民关系的根本所在，社会不安全，群众不能满意，警务机制改革就失去了意义，构建和谐警民关系就无从谈起。

一、突出信息化建设，创新服务群众手段

本着便民、亲民、爱民的原则，坚持从群众角度出发开展日常工作，要着力解决公安信息化应用的问题，注重创新，坚持向信息化要警力、要效率；同时要发挥传统优势，坚持向群众化要实力、要效能，以“传统+创新”推动警务机制变革，着力提升维护稳定、服务群众的警务效能。要充分发挥公安网络、现代技术装备的优势，积极探索创新为民服务新途径、新方法，着力构建“网上派出所”、“网上警务室”，最大层面地听取群众意见，深化警务公开，提高办事效率，方便办事群众。必须发扬优良传统，围绕“全心全意为人民服务”的宗旨，激励民警“主动作为”、“积极作为”。致力于深化群众路线，继续组织开展“警营开放日”、“大走访”、“全警进社区”等活动，深入群众，深入基层，零距离听取民声，零距离解决民忧，始终把人民群众的利益作为

第一考虑，把人民群众的满意作为第一标准，始终带着对人民群众的深厚感情去执法、去管理、去工作；窗口单位要最大限度地简化办事程序，提高办事效率，增强工作透明度；进一步简化办理程序，切实提高办事效率。治安、交警等一线执法单位则要把理性、平和、文明、规范的执法理念贯穿于服务管理和执法活动的全过程，注重法律效果和社会效果的统一。及时发放便民利民服务手册和警民联系卡，深化便民、利民措施，不断推出新的服务举措，兑现各项便民服务承诺，实行送证上门；切实开展为民办好事、办实事活动，帮贫济困，以此争取群众支持，密切警民关系。

二、突出“办小案”，全力维护群众利益

“群众看公安，关键看破案。”孟部长多次强调，公安机关“既要重大案，又要管小案”，要切实提高群众的安全感，就必须把破案打击作为提升群众期望指数的主要措施加以落实，切实提高公安机关打击犯罪的能力，最大限度地保障和改善民生。对涉及民生的“小案”做到“是案必上，上而力破”。小案牵大案，小案连民心。对关乎民意的小案，要求各单位做到“重视、重防、重侦、重破、重沟通”，坚决杜绝对待小案“视而不见、充耳不闻、接而不处、处而不破、破而不馈”。针对类似“小”案，各执法部门切实做到破的案件，告知结果；在侦案件，告知进展，让案件在阳光下操作，加深了群众对公安工作的了解和认识。要创新机制，建立突出问题联合治理机制。针对辖区盗窃电动车、入室盗窃等多发性侵财案件，案件侦查大队与社区警务大队保持紧密联系，定期召开通报协调会，全面了解辖区盗窃案等发案情况、规律，从而有针对性地部署警力进行打击，切实提高公安机关打击犯罪的能力，最大限度地保障和改善民生。要始终坚持“打防结合、以防为主”的工作方针，继续推进社会治安防控体系建设，努力构建以专职巡防队伍为骨干，以群防群治力量为辅助，以电子监控系统为补充，专群结合、人防物防技防结合、点线面结合的社会治安立体防控网络，最大限度减少防范管理盲区，最大限度挤压犯罪活动空间。

三、突出服务理念，着力打造阳光警务

公安机关的形象不仅仅体现在办案上，同样体现在服务管理的言行态度上。要摒弃“重执法、轻管理”的陈旧理念，树立“在服务中实现管理”的新理念。要赢得群众的满意，必须以执法管理的透明化，消除误解，争取理解，提升群众的满意度。转变执法理念，牢固树立依法履行职责的观念、法律面前人人平等的观念、尊重和保障人权的观念，自觉用正确的执法理念指导执法实践工作。要坚守公平正义，时刻牢记和恪守这条底线。要改进执法方式，把“理性、平和、文明、规范”执法的理念贯穿到执法的全过程，用和谐的思维来开展工作，用和谐的态度来对待群众，使群众通过案件的办理、矛盾纠纷的调处，既感受到法律的权威和尊严，又

感受到公安机关的关爱和温暖。要坚持以法为据、以理服人、以情感人，深入推进“说理执法”，真正融法、理、情于一体，努力追求执法形式与执法目的的有机统一，努力实现法律效果与社会效果的有机统一。

四、突出民意导向，建立双向考评机制

在继续完善公安工作和队伍管理中推行的以目标量化考核、等级评定管理为核心内容的绩效考核机制的基础上，努力拓展考评的群众参与渠道。在传统考评中，主要采取上级考下级的方式进行，上面考什么，下面就抓什么，产生了警令更加畅通、工作部署更容易落实的积极效果。但同时也要看到，一些基层单位只盯着上级的指挥棒转，缺乏工作主动性，忽视群众呼声，甚至出现了考评得分高而当地群众信访举报不断的现象。提升群众安全感和满意度，关键要有相应的工作导向。在考评规则制定中，突出双向考评机制，即，要既注重公安内部的目标考核，更要注重社会各界和老百姓对公安工作的评判，真正把绩效评判权交给群众，切实打破以内部自评为主的传统评估模式，走出“数字游戏”的误区和指标评判的功利怪圈。通过采取权威部门测评、各界代表参评、新闻媒体督评、上级机关考评、广大民警自评等内外并重的措施，实现从简单的数字达标向以群众安全感、人民满意率为重点的绩效考核转变。

五、突出品牌塑造，赢得人民群众信赖

从打造品牌警务的高度出发，“内强素质，外树形象”，努力创造良性沟通环境，提升与群众沟通的能力，扩大警察影响能力，消除涉警负面影响，培育警队品牌形象，赢得公众好感、获取社会公众的信任。从提升民警工作能力入手，培育“五会”型民警，即会沟通技巧、会化解矛盾、会调处纠纷、会主动服务、会宣传发动。注重习惯养成，严格管理队伍，从规范接待用语，改善接待态度等方面入手加强窗口单位建设。以“大走访”爱民实践活动作为和谐警民关系的有效载体，深入基层、深入实际、深入群众，认真听取和收集人民群众对公安工作和公安队伍建设的意见、建议；召开警民恳谈会，为群众做好事、办实事、解难事，切实增强与人民群众的密切联系。同时，要强化警察文化和警察公共关系建设。主动融入并利用主流传播渠道，借助网络、报刊、电视等媒体力量，发挥有影响力的“舆论领袖”级的媒体、组织和人物，如主流报刊电视、专家学者、人大代表、新闻人物、传媒记者等，适时发起有利于提升警察形象的宣传活动，增强警察的职业荣誉感和社会信任度，最大限度构建和谐警民关系。

第三篇：绩效管理论文

结合案例谈绩效管理有关问题

一、绩效管理相关知识

1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：

A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

考评目的：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；

（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；

（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；

（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。

考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；

（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈

二、绩效管理的误区

1、认为绩效管理就是绩效考评

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

2、轻视和忽略绩效沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

三、通过案例分析员工考评问题

M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：

对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；

对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善

团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；

对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；

(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

四、绩效管理带给企业的价值

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。

第四篇：以绩效为导向的运营管理沙盘演练

主办单位：

课程背景

呼叫中心管理的工作中，最大权重也是最为复杂的就是对绩效的管理。如何对这一批人进行有效管理，实现岗位目标就成为管理者重要的管理课题。通过对呼叫中心特有运营环境下绩效体系建立以及KPI指标的详细分解（目的、定义、分析手段、提升策略、优化方法等），并辅以分析应用实践，使呼叫中心管理者优化完善科学、全面、平衡的绩效管理体系并掌握快速提升运营绩效的方法策略和必要的运营决策模型。呼叫中心的绩效管理中，希望借助课程中的关键工具和方法，对呼叫中心管理的效果提升有所帮助。课程收益

本课程将针对呼叫中心职业特征以及工作实景，围绕综合评价的各项指标，为呼叫中心量身设计培训内容，并通过沙盘实战训练，使学员能够提升如下效果；  呼叫中心绩效指标体系建设；  提高基层管理团队的管理有效性；  降低团队人员的流失率；

 呼叫中心现场调控与人员绩效指标管理方法，跟踪和应用方法；  呼叫中心对过程中的辅导与激励方法进行分享； 授课模式

 培训+沙盘实战演练（专题讨论、角色扮演、案例分析、行动预案、辅导点评、头脑风暴）培训对象

呼叫中心运营负责人、运营主管、班组长、现场管理及质检岗位 课程特色：

1、本次培训旨在增加学习人员的实际操作能力，以沙盘实战方式进行授课，把工作中遇到的实际问题在培训现场以沙盘的形式中进行实战操练，沙盘课程将针对绩效管理中存在的问题组织专题讨论和角色扮演，模拟分工，群策群力去讨论和解决绩效管理中存在的实际问题，老师将给与辅导点评。

2、理念与工具并行的应用保障，老师在授课过程中会大量运用管理工具和实际案例来帮助学员查找和解决绩效管理中的实际问题。三天课程中，将有两天培训，两个半天时间让学员对常见棘手案例分角色沙盘排兵布阵，在不同案例中，学员将担任不同的运营角色，另有两个晚上将对学员能力进行测评。这不仅仅是培训更是一场管理创新和实战模拟，更是众多灵动思维的集结，让受训人员从不

同角度看待运营，并掌握管理绩效的改善思路和策略！

3、在本次培训中，学员直接参与实战操练和亲身体验，让学员把操演成果能够真正学会，并回去进行落地推动。课程大纲：

前言：呼叫中心运营战略与绩效 呼叫中心战略、面临挑战与未来方向 绩效导向的呼叫中心管理特性 绩效管理的重要性与管理陷阱 第一章：呼叫中心绩效管理概述  呼叫中心绩效的定义

 运营挑战下的呼叫中心关键绩效  绩效管理的五大避雷行动  绩效管理的开循环与闭循环 第二章：呼叫中心绩效体系的制定  绩效的有效目标设定

 绩效考核体系的设计的九大原则  绩效指标的设计方法和计算原则  各岗位能力测量

讨论：如何设定针对各个部门的绩效考核指标？

各关键岗位绩效订定  排班管理绩效订定  现场管理绩效订定  质检管理绩效订定  班组绩效订定  班长绩效  组员绩效

 应答宝典质量绩效订定

工具：使用平衡计分卡追求绩效平衡 第三章：高效运营体系KPI分析破译 重识KPI：KPI指标的分类

讨论：有效的绩效管理应关注哪几个方面？

影响指标结果的分析模型 指标关键因素分析  服务效率指标  服务质量指标  运营支撑指标  客户与员工类指标

指标分析能力培养的工具箱 工具：绩效关键点分析ABCD工具箱 第四章：呼叫中心绩效管理的追踪与过程管理

 呼叫中心管理流程认知  业务流程  服务流程  管理流程

讨论：一些关键绩效指标的分析及改进措施举例

关键流程改善绩效的六步骤 1.新员工管理流程 2.培训流程 3.一线员工培训流程 4.基层管理者培训流程 5.质检流程 6.辅导流程 1)现场管理流程 2)服务流程 3)流程看绩效的追踪与改善措施 工具：绩效提升措施工具箱

第五章：呼叫中心高效现场运营与绩效保障

讨论：什么是有效的绩效管理模型  各关键岗位的绩效能力模型  一线客服能力模型  一线营销能力模型  班组长能力模型  现场管理能力模型  质检能力模型  培训辅导人员能力模型  业务预测与排班  人员保障体系  现场突发应急情况处理

工具：绩效提升计划制作与实施工具箱

第六章：绩效成果管理与团队激励

讨论：如何看待目前行业中所谓的“精细化管理”和“高效运营”

 绩效反馈预评估  绩效成果的推进  建立针对性的激励体系  团队建设与氛围营造能

力的培养

 呼叫中心实用团队激励  团队激励五步骤

1)建立团队核心信念 2)利用影响者的力量 3)赋予责任 4)给予期望 5)提高团队参与

 呼叫中心新老员工高压高效

工作的黄金方法

工具：心态与技能辅导工具箱 第七章：以绩效为导向的案例分析与应用

第五篇：绩效管理的目标

绩效管理的目标、指标及标准

1、绩效管理的目标：

绩效管理的目标是医院管理全面任务的阶段化所形成的体系、要求、方向等，往往是一组可定性或可量化的工作任务。有效的绩效目标的原则 应符合SMART原则（明智原则），即Specific（明确的）、Measurable（可衡量的）、Aligned（相关的）、Realistic（现实的）、Timed（有截止期限的）。

２、绩效管理的指标

绩效管理的指标是指医院对科或个人从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。３、绩效管理的标准

绩效管理的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

绩效的标准分基本标准和卓越标准两种，也就是医院管理要求的上限与下限。

基本标准：指对某个被评估对象而言期望达到的水平。其作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。卓越标准：指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。其作用主要是为了识别角色榜样。

绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。绩效不但是可以衡量的，而且是可以控制的。一旦我们对医院绩效指标及绩效标准进行了确认，我们就可以通过对绩效的考核与管理来对绩效的形成过程和绩效的最终结果进行控制与改进