基本理论以绩效管理推进乡镇政府管理创新论文

第一篇：基本理论以绩效管理推进乡镇政府管理创新论文

乡镇是国家设置的一种地方行政建制，乡镇政府则是按地方行政建制设置的地方行政组织。作为我国政权组织体系末梢的乡镇政府，直接面对亿万农民，其管理具有直接性、复杂性和特殊性。党的十七大提出“解决好农业、农村、农民问题，事关全面建设小康社会大局，必须始终作为全党工作的重中之重”，这不仅为我国乡镇的建设发展指明了方向，更对我国乡镇政府的管理提出了新要求。因此，在我国乡镇政府推行绩效管理，其管理的科学性和效果的优质性为我国乡镇高质高效管理提供了保障。

一、我国乡镇政府管理现状

我国的乡级政权体系早在建国初期就已经建立，国家为了能够最优化农村资源，成立了政社合一的人民公社，维护农村的稳定，是我国在农村的基层政权。随后，国家决定改革人民公社体制，恢复乡镇建制，建立了农业经营管理体制。我国的乡镇政权在成立之初就问题连连，乡镇政府的管理也举步维艰，内部组织管理和外部治理都充满挑战。

1、乡镇政府机构臃肿庞杂，供养人员过多

“麻雀虽小，五脏俱全”是我国现行乡镇政府机构设置的最佳表述。在旧的计划经济体制的影响下，不管地域多大，人口多少，都片面追求和上级政府机构设置的对口，设置全套的机构组织，导致机构臃肿，人浮于事。有关统计显示，我国目前共有乡镇政府4万多个，总财政供养人员有1280万人，平均每个乡镇接近300人，按照中央和乡镇结构改革的要求，要精简近100人。机构臃肿，人员庞杂导致财政支出增长超负荷，财务债务责任不明，终将影响管理工作的开展。

2、乡镇政府职能不清，缺位错位现象严重

“上面千条线，下面一根针”形象的概括了乡镇政府作为国家行政体系末端的职能复杂性。乡镇政府的职能主要有三方面：传达上级政府的政策法规，执行上级指令和本级人大决议；推进本乡镇的科教文卫体等公共事业发展；为乡镇居民提供优质的公共服务。但许多乡镇政府职能不明，做了许多不该做的事，承担了过多的部门职能，使得乡镇政府行政效率低下，服务缺位和职能错位现象严重。

3、乡镇政府危机严重，缺乏有效的财务监督

财政危机是乡镇政府最棘手的问题。供养人员过多，对财务支出缺乏有效监督已使许多乡镇政府债台高筑。本来为乡镇居民提供公共产品和服务是乡镇政府最基本的职能，但事实上大部分乡镇政府的财政已经成为一种“吃饭”财政，更有人不敷出的乡镇政府沦为“讨饭”财政。财政危机让走投无路的乡镇政府只有巧立税目，搜刮民脂民膏来弥补财政上的不足，引起了广大乡镇居民的不满。

4、乡镇政府公共服务能力欠缺，人民满意度下降，与人民矛盾日益突出

公共服务能力的大小是衡量一个政府效率高低的重要标志。然而严重的财政负担，农民交上来的钱基本上花在了供养人员的身上，乡镇在经济发展和社会文化建设方面的资金严重不足，农民迫切希望政府能改善乡镇生活环境和公共基础设施，可总是事与愿违，钱花了却看不到效果，民众的不满导致干群关系紧张，并将出现的问题归结为乡镇干部的腐败无能，严重影响政府工作人员的形象，信任危机空前，政府与人民之间的矛盾日益突出，严重影响了基层政权的稳定。

二、乡镇政府推行绩效管理的必要性

对绩效管理最简单的解释就是最小的投人获得最大产出的过程，并在此过程中，寻求经济、效率和效益。政府绩效管理是顺应时代变化的要求，基于政府职能转变以及解决财政危机的实践中发展起来的。它以公共选择和新制度经济学作为理论支撑，以服务、社会、公众、市场作为基本的价值取向，不仅仅是管理主体和范围的扩大，更是公共生产力提高的彰显，是我国正在进行的效能建设的诊释。乡镇政府地位和职能的特殊性以及目前所暴露出的行政成本高、行政效率低等问题，都表明绩效管理是提高政府效能的必然选择。

1、有利于乡镇政府机构改革

当前各乡镇政府在机构改革方面虽然都进行了有益的尝试和探索，但始终都没能走出精简一膨胀一再精简一再膨胀的怪圈。出现问题的原因就在于改革不到位，没有与改革相匹配的制度来保证改革的完成。在新的时代背景下提出政府绩效管理，成为一剂良药，给乡镇机构改革带来了新的希望。绩效管理不仅强调乡镇机构改革所要达到的目标，同时注重改革过程中的检查和控制，利用有效的工具和手段来衡量机构改革的效果，这样一种规范与机制相统一的控制，为乡镇机构改革提供了保障与支持。

2、有利于乡镇政府职能转变

根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》规定乡镇一级政府的7条职责权限中，主要体现的是“执行、保护、保障”职能，各级乡镇政府都在向有限型和服务型政府转变。乡镇政府引人绩效管理，以政府该做什么、如何做作为立足点，以提供公共服务作为职责使命，以提高绩效作为目的指向，理顺政府与社会的关系，政府的职能止步于社会起作用的领域。乡镇政府集中精力做好“执行、保护、保障”工作，实现全能政府向有限政府的转变。职能缺位向补位的靠拢，错位向本位的回归。

3、有利于建立合理科学的乡镇绩效财政体制

实行税费改革以后，乡镇政府的财政来源受阻，使得人不敷出的财务状况更是雪上加霜。乡镇政府引人绩效管理，在公共预算和公共理财观的指导下，运用绩效预算方法和目标管理手段，对乡镇政府的财政进行源头控制，并建立起一套完整的绩效预算、绩效评估、绩效审计的乡镇绩效财政体制，公开财政支出项目，透明乡镇政府，接受群众的监督，让人民清楚了解国家的资金和自己的积蓄何去何从，以此来解决乡镇政府的财政危机和信任危机。

4、有利于提供高效的公共服务，改善乡镇政府和居民的关系

为乡镇居民提供公共服务和公共产品是乡镇政府的基本职能。但目前乡镇生活水平低，公共基础设施不完善，科教文卫等公共事业均远远落后于城市地区，居民寄希望于党和政府带领他们过上幸福生活。乡镇政府绩效管理则将满足农民需要置于首位，并将政府与农民的关系由管理与被管理转变为公共服务的提供者与消费者的关系，由不平等关系转变为平等合作的关系，并由政府控制农民转变为农民监督政府，这样也就必然极大地增强政府的效能，提升乡镇干部形象，改善乡镇政府和居民的关系。

三、以绩效管理推进乡镇政府管理创新的路径

乡镇政府是国家权力在乡镇的触角，其能否高效运转直接关系到国家的稳定与安宁。将绩效管理运用到乡镇政府，帮助乡镇政府进行改革机构，转变职能，解决财政危机，提高公共服务能力，用绩效管理推进乡镇政府的管理创新，对提高乡镇政府的行政能力，建设效能型、有限型、廉洁型、服务型乡镇政府具有重要意义。

1、强化绩效管理意识，推进乡镇政府机构改革，建设效能型乡镇政府

乡镇政府机构改革是一个系统工程，机构改革以后人员如何分流、撤销部门的职能如何合并、新增部门职能如何落实成为乡镇政府机构改革难以彻底的问题所在。过去的乡镇政府机构臃肿，人员庞杂，机构改革是一场效率大仗，触及了许多人的切身利益，他们抵触机构改革。因此，强化绩效管理的意识，加大对绩效管理的宣传力度，使绩效管理的理念深入人心，使人深刻了解到政府绩效管理在节约行政成本、提高行政效率方面的重要作用。诸如机构改革后的人员分流问题，可根据绩效综合考评结果决定人员是提前离岗、提前退休还是分派到村里或其他部门；对新增部门的职能也可以根据绩效评估指标来界定。这样，乡镇政府改革就能顺利进行而不再会有后顾之忧，使乡镇政府向效能型政府转变。

2、运用绩效评估指标，推动乡镇政府职能转变，建设有限型乡镇政府

乡镇政府绩效是履行自身职能的表现，而绩效评估的指标需要根据乡镇政府的职能来设定。我们首先应该界定乡镇政府的职能是什么。在行政体制以前，乡镇政府承担了所有的经济、政治和社会职能，行政行为杂乱又无效率。运用绩效评估的指标来推动乡镇政府职能的转变，具体来说，就是把社会管理与公共服务作为绩效评估的主要能容，并以此为依据来设定评估指标，加强各评估指标之间的系统性和协调性，因地制宜，根据不同乡镇地域之间的实际情况，建立多元化的绩效评估指标体系，这样，运用科学的绩效评估指标进行有效地绩效管理规范乡镇政府的行政行为，推动乡镇政府的职能转变，使乡镇政府履行正确的行政职能，努力向有限型政府转变。

3、加强绩效管理规范，建立乡镇政府绩效财政体系，建设廉洁型乡镇政府

我国大多数乡镇政府的财政系统都是不规范的系统，公款私用，乱立税目的现象十分严重，债台高筑，财政压力大使得社会公共事业无法顺利进行。这是因为没有相关的法律对乡镇政府的财政进行有效的监督，也没有一套完整统一的财政运行规范。虽然乡镇政府结合当地的实际情况对提高乡镇政府绩效进行了有意的探索和尝试，但取得的效果并不明显。加强绩效管理的规范，就是从法律上明确绩效管理的地位和作用，并通过立法明确绩效管理的程序，建立乡镇政府的绩效财政体系，包括绩效预算、绩效支出、绩效审计，把乡镇政府的财政体系规范化、程序化、透明化，有效解决乡镇政府的财政危机，提高乡镇政府的财政效率，努力把乡镇政府建设成为廉洁型的政府。

4、加强绩效评估结果运用，提高乡镇政府公共服务能力，建设服务型乡镇政府

绩效评估不是目的，将绩效评估的结果作为改进工作的依据才是最终的归宿。乡镇政府运用绩效评估的方法获得评估结果，反映出的不足和问题就是乡镇政府努力的方向。充分利用绩效评估的结果，就要求乡镇政府要完善信息反馈机制，将评估结果及时反馈到相关部门和个人，并与个人晋升和奖惩机制相结合，客观公正的反映出公共服务的质量，并将此作为乡镇政府绩效评估的重要依据，与奖惩机制、选人迁任相结合，让乡镇政府无空可钻，提高服务质量，强化为人民服务的意识，努力把乡镇政府建设成为服务型政府。

第二篇：以绩效管理推进乡镇政府管理创新

以绩效管理推进乡镇政府管理创新

我国乡镇政府目前存在机构臃肿、供养人员庞杂，职能不清、财政危机严重，人民满意度下降等问题，与人民的矛盾日益突出。政府绩效管理以其自身的科学性和高效性，为解决我国乡镇政府的种种问题带来了希望。通过强化绩效意识，运用绩效评估指标，加强绩效规范和评估结果的运用来解决乡镇政府目前存在的问题，把我国乡镇政府努力建设成为效能型、有限型、廉洁型、服务型政府。

乡镇是国家设置的一种地方行政建制，乡镇政府则是按地方行政建制设置的地方行政组织。作为我国政权组织体系末梢的乡镇政府，直接面对亿万农民，其管理具有直接性、复杂性和特殊性。党的十七大提出“解决好农业、农村、农民问题，事关全面建设小康社会大局，必须始终作为全党工作的重中之重”，这不仅为我国乡镇的建设发展指明了方向，更对我国乡镇政府的管理提出了新要求。因此，在我国乡镇政府推行绩效管理，其管理的科学性和效果的优质性为我国乡镇高质高效管理提供了保障。

一、我国乡镇政府管理现状

我国的乡级政权体系早在建国初期就已经建立，国家为了能够最优化农村资源，成立了政社合一的人民公社，维护农村的稳定，是我国在农村的基层政权。随后，国家决定改革人民公社体制，恢复乡镇建制，建立了农业经营管理体制。我国的乡镇政权在成立之初就问题连连，乡镇政府的管理也举步维艰，内部组织管理和外部治理都充满挑战。

1、乡镇政府机构臃肿庞杂，供养人员过多

“麻雀虽小，五脏俱全”是我国现行乡镇政府机构设置的最佳表述。在旧的计划经济体制的影响下，不管地域多大，人口多少，都片面追求和上级政府机构设置的对口，设置全套的机构组织，导致机构臃肿，人浮于事。有关统计显示，我国目前共有乡镇政府4万多个，总财政供养人员有1280万人，平均每个乡镇接近300人，按照中央和乡镇结构改革的要求，要精简近100人。机构臃肿，人员庞杂导致财政支出增长超负荷，财务债务责任不明，终将影响管理工作的开展。

2、乡镇政府职能不清，缺位错位现象严重

“上面千条线，下面一根针”形象的概括了乡镇政府作为国家行政体系末端的职能复杂性。乡镇政府的职能主要有三方面:传达上级政府的政策法规，执行上级指令和本级人大决议;推进本乡镇的科教文卫体等公共事业发展;为乡镇居民提供优质的公共服务。但许多乡镇政府职能不明，做了许多不该做的事，承担了过多的部门职能，使得乡镇政府行政效率低下，服务缺位和职能错位现象严重。

3、乡镇政府财政危机严重，缺乏有效的财务监督

财政危机是乡镇政府最棘手的问题。供养人员过多，对财务支出缺乏有效监督已使许多乡镇政府债台高筑。本来为乡镇居民提供公共产品和服务是乡镇政府最基本的职能，但事实上大部分乡镇政府的财政已经成为一种“吃饭”财政，更有人不敷出的乡镇政府财政沦为“讨饭”财政。财政危机让走投无路的乡镇政府只有巧立税目，搜刮民脂民膏来弥补财政上的不足，引起了广大乡镇居民的不满。

4、乡镇政府公共服务能力欠缺，人民满意度下降，与人民矛盾日益突出

公共服务能力的大小是衡量一个政府效率高低的重要标志。然而严重的财政负担，农民交上来的钱基本上花在了供养人员的身上，乡镇在经济发展和社会文化建设方面的资金严重不足，农民迫切希望政府能改善乡镇生活环境和公共基础设施，可总是事与愿违，钱花了却看

不到效果，民众的不满导致干群关系紧张，并将出现的问题归结为乡镇干部的腐败无能，严重影响政府工作人员的形象，信任危机空前，政府与人民之间的矛盾日益突出，严重影响了基层政权的稳定。

二、乡镇政府推行绩效管理的必要性

对绩效管理最简单的解释就是最小的投人获得最大产出的过程，并在此过程中，寻求经济、效率和效益。政府绩效管理是顺应时代变化的要求，基于政府职能转变以及解决财政危机的实践中发展起来的。它以公共选择和新制度经济学作为理论支撑，以服务、社会、公众、市场作为基本的价值取向，不仅仅是管理主体和范围的扩大，更是公共生产力提高的彰显，是我国正在进行的效能建设的诊释。乡镇政府地位和职能的特殊性以及目前所暴露出的行政成本高、行政效率低等问题，都表明绩效管理是提高政府效能的必然选择。

1、有利于乡镇政府机构改革

当前各乡镇政府在机构改革方面虽然都进行了有益的尝试和探索，但始终都没能走出精简一膨胀一再精简一再膨胀的怪圈。出现问题的原因就在于改革不到位，没有与改革相匹配的制度来保证改革的完成。在新的时代背景下提出政府绩效管理，成为一剂良药，给乡镇机构改革带来了新的希望。绩效管理不仅强调乡镇机构改革所要达到的目标，同时注重改革过程中的检查和控制，利用有效的工具和手段来衡量机构改革的效果，这样一种规范与机制相统一的控制，为乡镇机构改革提供了保障与支持。

2、有利于乡镇政府职能转变

根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》规定乡镇一级政府的7条职责权限中，主要体现的是“执行、保护、保障”职能，各级乡镇政府都在向有限型和服务型政府转变。乡镇政府引人绩效管理，以政府该做什么、如何做作为立足点，以提供公共服务作为职责使命，以提高绩效作为目的指向，理顺政府与社会的关系，政府的职能止步于社会起作用的领域。乡镇政府集中精力做好“执行、保护、保障”工作，实现全能政府向有限政府的转变.职能缺位向补位的靠拢，错位向本位的回归。

第三篇：绩效管理论文

结合案例谈绩效管理有关问题

一、绩效管理相关知识

1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：

A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

考评目的：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；

（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；

（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；

（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。

考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；

（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈

二、绩效管理的误区

1、认为绩效管理就是绩效考评

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

2、轻视和忽略绩效沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

三、通过案例分析员工考评问题

M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：

对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；

对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善

团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；

对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；

(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

四、绩效管理带给企业的价值

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。

第四篇：推进管理创新

问题：面对市场竞争和工作压力，作为管理者如何推进管理创新，完成目标任务？

管理创新，是在管理工作中发现问题、分析问题、解决问题的过程。在日常管理工作中，可以遵循以下思路推进管理创新：

1、发现并分析问题。问题的存在来自内部运作方式对外部环境的变化的适应性，比如包括外部客户的兴趣变化要求开发更加丰富的金融产品，效率的变化要求我们及时开通高效的服务平台、质量要求的变化需要我们加强内部管理、竞争形势的变化要求我们突出特色，各方面做得更好等等。

2、出台应对措施。在发现分析问题之后，我们的许多应对措施从长远角度或者是战略层次分析，可以划分为以下集中类型：一是临时性措施，不需要过多的系统性配合，二是长期性措施，往往需要系统性配合，并对其他组织目标产生替代或者配合性的作用。

3、将规范性的措施制度化。需要长期运作的、系统性配合的措施升级到制度化，才能保证措施被有效执行，这也是管理创新的高产期，管理思想、管理模式在这一层次逐步成型，同时一些系统性配合措施因为管理期限长、影响价值较大而被提上日程，比如开发管理软件。这些配合性的措施为提升管理水平提供了支撑。

4、将制度化的措施机制化。将规范化的措施制度化还处于低层次的管理创新，还存在管理思想不丰富、管理制度不衔接，管理模式不成熟等需要改进的地方，需要出台许多补充通知、制度释义、实施细则等制度补丁来保证目标的实现，制度的可预期性和执行性不强，执行人没有一个可以根据上级制度合理评判自我定位、分析自我价值的指标，不能提前规划自我行为。

第五篇：浅谈以绩效管理推进高校固定资产管理水平论文

论文关键词：高等学校 固定资产 绩效管理 指标体系

论文摘要：随着高校教学科研的迅速发展，高校的固定资产作为学校资产的重要组成部分，是进行教学科研的重要物质基础，是完成教学科研、行政和后勤工作的重要物质条件。对资产的运作和管理水平提供一个量化的、可操作的综合评价方法，能够更加科学地评价教育资源的使用状况和收益状况，为教育资源的高效配置与利用提供量化的决策依据。以实现教育准公共产品按效益模式进行运作，以最小的成本投入获取最大或满意的教育目标。因此，在当前条件下，必须从理论与实践的结合上分析和研究高校固定资产管理如何适应社会主义市场经济体制和当前教育改革发展的需要，如何推进高校固定资产的有效使用和合理配置，保证高校固定资产完好、保值、增值，提高固定资产使用的经济效益和社会效益，文章对此进行了探讨。

一、高校固定资产的现状

1、固定资产的认定。高校的固定资产，是指高校占有或者使用的。在法律上认为是国家所有的，能以货币计量的经济资源，它包括固定资产、流动资产、无形资产和对外投资。高校固定资产按性质分为六类：房屋和建筑物；专用设备；一般设备；文物陈列品；图书；其他固定资产。《事业财务规则》规定：一般设备单位价值500元以上，专用设备单位价值800元以上，对于单位价值虽未达到规定标准，但耐用期限在一年以上的大宗同类物资，也作为固定资产管理。当前，固定资产的合理购置、存量盘活和使用效益的考核也纳入了高校固定资产管理的相关范畴。

2、高校固定资产的特殊性。高校的固定资产在其使用寿命期内不计提折旧进行价值补偿，其价值随设备的存在而存在，伴随设备的报废而消失。但高校固定资产多次反复地为教学、科研服务而不改变其实物形态，在使用寿命期内。其服务潜力随着资产的使用而逐渐衰竭或消失，却不核算成本。

3、经营性与非经营性没有具体边界划分。高校属行政事业单位，从性质上讲，高校是从事社会管理活动，维护国家整体利益和长远利益，是不以营利为目的，它是为社会提供科技、教育、文化等专业公共服务。事业单位属事业法人，与企业法人有别，但在具体行政事业单位资产管理中，情况较为复杂。实际上也有一部分经营性活动，甚至以非营利组织之名，行营利之实。因而目前对高校固定资产管理中经营性与非经营性之间的具体边界划分不够清晰。

二、高校固定资产在管理中存在的主要问题及其原因

长期以来，由于受传统计划经济体制的影响，高校在固定资产的管理过程中，普遍存在着管理制度不健全，管理措施不到位，固定资产使用长期不计成本，不提取折旧费，无偿使用，多占多用，占而不用等诸多问题，主要表现：

1、高校固定资产的管理仍然以账、物相符的行政管理方式为主。部门行政管理方式的几十年一贯制。很多学校对购置设备经费的预算安排是比较重视的，而对已形成的实物性固定资产如何做到集中管理，余缺调剂、物尽其用、资源共享等问题则考虑得不多，造成各部门、各学科重复购置，不讲使用效率，不讲投入和产出，低效使用。校内各部门将资产所有权与使用权混为一谈，把分配到的资产占为己有，对资产只是实物的绝对占有和储存。在资产管理过程中，除少数大型仪器设备实行系(科)共用外，绝大部分设备都属学校各部门所有，有些系(科)为了自己使用方便而不愿共用，使购置固定资产只从本单位使用方便考虑，缺乏对固定资产投资效益的分析研究，使用效率不高；使用部门一般都不考虑经济责任问题；有的部门对用预算外资金或专项资金购买的资产不登记人账，造成资产账实不符。

2、重视采购、轻视管理的问题比较突出。固定资产的添置不容置疑，特别是随着高教事业的迅速发展，高校都十分重投入，每年都投入大量经费购置设备。然后在设备购入后，使用效率如何，仪器操作中是否违规，日常维修保养怎样，却没有统一的管理考核机制。很多资产管理员缺乏责任心。仪器出现小毛病不维修或者维护不当，大大缩短了设备的使用寿命。有的设备低用高配，有的设备自购买后就柬之高阁，使用部门几年未打开包装，从不使用，造成极大的资金浪费。

三、构建固定资产绩效评价体系的必要性

由于长期以来高校固定资产不计提折旧，不进行成本核算，无偿使用固定资产。形成“谁购置谁拥有，谁使用谁保管”的现状。这种多样化形成方式在一定程度上造成了固定资产管理的难度。建立固定资产绩效评价指标体系，就是运用定性指标和定量指标相结合的方法对固定资产管理进行评价考核，有利于科学、全面地评价资产管理效能。对固定资产进行绩效评价，就是在定性评价的基础上着重于定量考核，考核单位所有的固定资产是否充分利用，有无闲置、不用的，可在单位院、所内部调剂的固定资产，尽可能客观、真实地反映固定资产的使用情况，从量化指标上规范管理从而有效提高资产使用效率，达到资源共享的目的。高校领导可通过评价结果及时掌握固定资产管理情况，调整管理方式，以利于提高管理水平。

四、构建高校固定资产绩效评价体系的原则

固定资产绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对固定资产一定时期的投入、使用、安全完整等情况作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设置应遵循内容全面、客观公正、操作简便、定量指标和定性指标相符合的基本原则，要从财务角度和非财务角度建立固定资产绩效评价指标体系。根据高校固定资产的特点，资产绩效考核指标体系可采用“客观公正、操作简便”原则，从体制上规范、从管理过程中控制，评价指标的选择既要有定量指标，也要包括定性指标，两者结合共同分析，才能对固定资产作出全面的评价，并以定量评价指标为主。在构建指标体系时，本着定义明确，概念清晰，易于理解的原则设计，具有可操作性，操作简便的原则。指标体系中所有指标使用的数据可以从现有财务资料和会计核算数据中采集到。

五、高校固定资产绩效评价指标体系的构建

(一)定性指标体系的构建

主要针对高校固定资产使用部门进行考核，考核各使用部门对固定资产管理的重视程度和管理水平，从管理制度和管理要求方面对使用单位作出评价，主要从以下六方面进行评价：

1、固定资产管理机构的设置情况。考核资产管理机构是否健全决策者和管理人员对固定资产管理相关制度规定是否熟悉。

2、固定资产投入的依据。考核资产采购程序是否正规，投入的规模是否合理，投入的方向是否符合科研课题需要。

3、固定资产账实是否相符。考核购置、上级调拨或接受捐赠资产是否登记入账，账实是否相等，是否按照规定进行资产清查和盘点。做到家底清楚、账账相符。

4、资产处置。考核是否严格履行报批手续，固定资产报废、出让是否报批，审批手续是否齐全。

5、维修保养。考核资产使用部门是否定期对固定资产进行维修保养，尤其是大型的科研仪器设备。能否及时消除隐患，降低固定资产的故障率，延长其使用寿命，充分发挥固定资产的使用效率。

6、固定资产奖惩措施。考核是否制定了相应的奖惩措施，考核奖惩措施执行落实情况以及对固定资产责任损失的处理制度是否健全。

(二)定量指标体系的构建

1、固定资产率：它是结构相对指标，即固定资产总额占资产总额的比重。该指标一般在0—1之间，该指标值越大，说明固定资产在总资产中所占比重越大，它是描述固定资产总体特征的重要指标。是分析固定资产在单位各部门分布情况的基础数据。其公式如下：固定资产率=固定资产总额，资产总额。

2、各部门固定资产率：它是结构相对指标。高校固定资产可以按用途分为：科研究部门使用的固定资产、行政管理部门使用的固定资产、后勤服务部门使用的固定资产。因此，要计算各部门固定资产在单位的占有率，可以了解各部门用固定资产占单位固定资产总额及单位固定资产的分布情况，固定资产结构是否以科学研究事业为主，从而反映了固定资产配置是否合理，做到有侧重、精细化的管理，提高管理水平。公式如下：(1)科研究部门用的固定资产占有率=科学研究部门使用的固定资产总额，固定资产总额。(2)行政管理部门用的固定资产占有率=行政管理部门使用的固定资产，固定资产总额。(3)后勤服务部门用的固定资产占有率=后勤服务部门使用的固定资产／固定资产总额。

3、可用固定资产率：该指标是结构相对指标。是指具有完整的已投入使用或随时可投入使用的固定资产总额占固定资产总额的比率，它是反映固定资产质量的重要指标，该指标越大，说明可用的固定资产多，其公式为：可用固定资产率=已投入使用或随时可投入使用的固定资产总额，固定资产总额。

4、固定资产年更新率：该指标反映固定资产的增长速度，是指新增固定资产总额占上一年固定资产总额的比率，能反映高校固定资产的新旧程度。固定资产的年更新率高，说明单位的硬件条件有较好改善。其公式为：(1)固定资产更新率=本年新增固定资产，上一年固定资产总额或=(年末固定资产额一年初固定资产额)／上一年固定资产总额。(2)科研用固定资产更新率=本年新增科研用固定资产，上一年科研用固定资产总额。

5、科研仪器设备利用率：该指标主要从大型单项科研仪器设备利用率和科研仪器设备的共享率来考核，是考核科研仪器设备在用情况的指标，指标值越大，说明闲置固定资产越少，该指标要求记录设备的实际使用工时(天)数。(1)科研仪器设备利用率=本年内实际使用工时(天)数，核定使用工时(天)数。(2)大型单项科研仪器设备利用率：大型科研仪器设备是指价值在10万元以上的科研仪器设备。该指标反映单项设备在一定时间内（通常为一年)使用的工时数与该设备核定的使用工时(天)数之比，公式为：大型单项科研仪器设备利用率=大型单项科研仪器设备本年内实际使用工时(天数，核定的该设备使用工时(天)数。

6、固定资产共享率：该指标反映高校管理之间和院、所内部课题组之间共享固定资产的指标，只有资源共享，才能提高固定资产的使用效率，实现固定资产效用的最大化。公式为：固定资产共享率已调配共享的固定资产数额，可共享固定资产的数额；该指标要在对固定资产使用情况调查的基础上进行计算评价，需全面了解固定资产的使用情况。

通过以上考核高校固定资产的使用情况和发挥效率的指标，可以反映闲置或不用固定资产的规模，以便及时调出，统一调剂余缺，调配给需要的所、室、课题组使用，做到物尽其用，达到资源共享的目的。

六、加强制度建设，为绩效管理提供法律保障

高校固定资产绩效管理涉及资产认定、登记、使用、处置、核算、统计、评估等诸多环节，各环节都需要明确的法律制度规定。而现行行政事业性固定资产管理制度较为陈旧。因此，行政事业性固定资产绩效管理法律制度建设任务十分繁重，是迫切需要解决的问题。

1、加快《固定资产法》的立法步伐，加强行政事业性固定资产法律制度执行的监督，提高资产使用效益，防止固定资产流失，维护社会公共利益为行政事业性固定资产绩效管理提供法律依据。对绩效管理的主体、管理权限、绩效考核方式等关键问题作出明确规定。健全和完善认定、登记、使用、处置、核算、统计、评估等行政法规体系，为行政事业性固定资产绩效管理提供具体操作规程。

2、全面落实科学发展现，彻底打破部门封锁，作为高等学校，首先，必须全面落实科学发展观，真正在头脑中形成市场经济意识；其次，要彻底改革旧的行政管理模式，建立新型的市场经济管理方式，以促进高等学校固定资产的规范管理，在观念转变和体制改革后，最根本、最紧迫的是要打破在计划经济体制下长期形成的部门所有的管理体制。

3、进一步健全管理机构，强化职能监管体系，坚持“统一领导，归口管理，分级负责”的原则，资产管理机构的主要职能是全面负责对固定资产的管理；执行国家的有关法律、法规和政策；负责制定固定资产管理制度(包括固定资产管理的购置、配备、使用、维护、报废的具体实施细则等)；制定自负盈亏经济实体，有偿使用固定资产的制度等等。财务部门要强化一级核算，设置数量金额总账，侧重于掌握固定资产总值，实行总量控制；资产管理部门负责管理学校的教学、科研设备、行政办公设备、房地产、家具；图书馆负责管理图书资料；各职能部门应配备专职或兼职资产管理人员，利用计算机网络建立资产数据库档案，对固定资产进行二级管理；实物的具体使用部门则实施三级管理，做到账物相符，管与用清楚，确保资产的安全和完整使用。

4、进一步落实管理制度和管理措施，固定资产管理必须结合自身实际制定一套完善的管理制度，包括购入增资、领用出库、报损报废、调拨转让等制度，财产定期清查制度，资产保值、增值考核制度等等。凡是大型贵重设备的购置，大额款项(5万元以上)采购，必须坚持严格的论证决策制度和法人审批制度。特别是引进贷款资金购置设备尤其要多方求证、反复论证，要有健全的设备采购论证制度来约束，确保购入的资产是学校教学科研所必需的，并且具有较高的使用效率和经济价值，确保资金效益最大化。为降低大型设备的采购成本，学校必须制定项目采购申报审批制度，政府招标采购制度，同时，为确保固定资产的有序购建，学校还应编制设备采购近期规划(1～3年)和中远期规划(5～10年)，做到资金有预算、筹资有计划，确保固定资产的保值增值。

固定资产管理机制是一个系统工程，贯穿于资产管理的全过程，高校在改善办学条件的同时要提高办学效益，坚持用科学的发展观，厉行节约，正确处理好近期利益和长远利益的关系，全局与局部的关系；在资金投入上不能面面俱到，平均用力，要突出重点，兼顾一般；在具体管理上要运用宏观调控和微观调控相结合的办法，合理配置，有偿使用，通过全方位的科学管理，使高校的资产管理提高到一个新的水平。

参考文献：

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6.王献.试论科研院所固定资产绩效评价指标体系的构建青海省农林科学院