用电子地图管理销售论文

第一篇：用电子地图管理销售论文

G999企业E化周刊

我们对计算机的应用从穿孔时代开始，经历了DOS字符界面到Windows图形界面的变革，经历了从菜单控制到鼠标控制的变革，从键盘输入到手写输入、语音输入的变革，每一次变革都使计算机的应用更符合人类的习惯。现在，从字符化的抽象信息到可视化的位置信息，正是计算机应用的又一次变革。

说起来，“Intranet+数据库”的模式，已经使商业应用足够简单了，在一个企业系统中，无论有多少个不同的应用，都可以用一只鼠标在一个浏览器上解决问题，再也不用像以前那样适应不同的菜单，死记不同的命令。但是，还有更简单、表现力更丰富的技术，那就是电子地图。

电子地图的能耐

电子地图能做什么呢？电子地图传统的领域是制图管理。正在兴起的是LBI（Location-Based Business Intelligence，基于位置的智能业务）和LBS（Location-Based Service，基于位置的服务）。举个例子，对天津市可口可乐饮料有限公司的销售经理来讲，知道在天津市某条繁华商业街100米范围内的售点，这点是很重要的，因为在这样的区域销售点覆盖率是否足够大，分布是否合理，对可口可乐这种大众消费品的销售，起着重要的作用；同时，销售经理也可以根据这个结果调配销售代表和送货人员，将这些销售点全部交给一个人负责，从而提高销售的效率。这样的问题在“Intranet+数据库”的模式中是很难实现的，因为你不可能把每个销售点跟每条街道的距离都存储在数据库中，不仅数据量太大，而且销售分析是随机的，一会儿是销售点与某条街道的距离，一会儿是与某个居民区的距离，等等。采用“Intranet+数据库+电子地图”的模式，就能很好地解决这样的问题。在这样的系统中，你可以在地图上任意划一个圈——圆、椭圆或其它形状，对这个范围的销售量、售点分布、商业机构分布、人口分布、竞争对手的售点分布等情况进行分析。

现在有不少地图信息提供商，他们已经将各个城市的地图电子化，并把各类商业机构的数据包含其中，一个电子地图一般包括十几层数据，每一层数据就是一类商业机构。企业只需要购买所关心的城市地图和地图管理系统，并请地图应用开发商把电子地图与自己的MIS或ERP系统联结起来，就可以进行基于地图的分析和处理，为业务决策提供信息。

电子地图与GSM的微蜂窝系统结合，可以实现手机定位的商业应用。你的手机处在哪一个微蜂窝里面，微蜂窝系统是知道的，再加上电子地图信息和商业信息，服务商就可以告诉你附近有哪些商业设施，哪家饭馆在打折，哪个专卖店在促销，最近的取款机在哪里。

方正数码有限公司的一项主要业务就是地理信息技术应用。方正数码与地理信息领域的领导厂商——美国MapInfo公司共同组建了MapInfo China，用方正数码总裁李汉生的话说，“在中国，MapInfo就是方正数码；在地图服务领域，方正数码就是MapInfo”。同时，方正数码还继承了北大方正集团自主开发的“智绘”地理信息管理系统。“智绘”主要服务于相对传统的GIS应用市场，MapInfo则擅长于新兴的商业应用市场，再加上方正数码掌握的网络安全技术、Internet技术、无线应用技术以及各个城市的地图数据，就构成了方正数码完整的空间信息技术应用解决方案。

“跑”客户的需求

作为可口可乐在中国的合资生产厂，天津可口可乐公司在信息化方面做得相当不错。该公司有一套基于IBM AS400和DB2数据库的销售信息管理系统。天津可口可乐的销售业务范围包括天津、河北、内蒙、新疆、西藏等省市自治区。对天津市的销售网点，天津可口可乐的销售工作做得特别细致，随之而来的信息系统也管得特别细。对重点的数千个销售网点，每天的销售数据都会进入信息系统。几百个业务代表每周都要对这些销售网点进行拜访，了解销售情况。

去年底，天津可口可乐决定对天津市的可口可乐销售网点进行一次普查，摸清每个销售网点的位置、业态类型、销售情况等。对这样一个大的工程，分区划片是一项很复杂的事情。用纸图切分显然是不行的，因为分区必须考虑线路的合理性和网点的自然分布情况，不能简单地切分。天津可口可乐想到用电子地图进行分区划片，把每个业务代表负责的区域分别打印出来。于是，就有了跟方正数码的合作。有了电子地图，分区划片的事情迎刃而解。

在同方正数码的合作过程中，天津可口可乐认识到可以把调查出来的信息标到电子地图上，以后按可视化的方式对各个网点的销售情况进行分析和管理，决定将电子地图与原来的销售管理系统联结起来。于是，一边进行销售网点的普查工作，一边进行未来系统的需求设计和应用开发。经过3个多月的调查，数据出来了，应用系统的开发也于4月底初步完成，现已进入试用阶段。

一“图”尽揽市场

现在，在天津可口可乐的电子地图系统中，包含了整个天津市的详细地图信息，也包括了销售业务范围内的所有辖区，如河北、内蒙、新疆、西藏等省市自治区的行政区划地图。这些地图中不仅有城市街道、河流、湖泊、建筑物，省区的行政区划，还带有丰富的属性数据，如人口、国民生产总值、平均收入等等。系统还包含数万个可口可乐公司在天津市的直接和间接销售客户的基本信息、位置分布。这些数据主要是静态的。动态数据如每天的销售量，也可以随时从销售系统读到地图系统中。

系统采用Intranet技术，所有信息都放置在总控中心或分控中心的Web服务器上，拥有权限的使用者只要在浏览器上敲入一个URL地址，就可以进入电子地图系统，使用非常方便。

天津可口可乐的电子地图系统主要有以下功能：

⒈ 地图查询 用户可以方便地查询地名、道路、建筑等各种地图信息，并在地图上予以定位。可以查看辖区内各省、地区或县的面积、人口、收入等统计数据，结合销售数据，为制订市场销售策略提供依据。

⒉ 售点管理 在地图上查看售点分布，依各种条件查询售点并迅速在地图上定位该售点，查看售点的基本资料以及销售数据，并直观地用不同的颜色，或直方图、饼图等各种形式显示查询结果，或为查询结果分类。系统可以按设定的条件找出某些不符合公司要求(例如库存周期过长)的售点并标以突出醒目的标记，使用户可以及时掌握情况并督促售点改进。

⒊ 售点销量和业务报表 利用从销售系统导入的数据，灵活地进行售点和销量之间的关系查询，可以按品牌、包装、单品、售点类型、售点所在地等条件组合统计，并可保存为Excel格式以便于进行编辑保存。

⒋ 销售区域管理 用户可以在地图上设定和查看销售区域，并对此区域内的销售点状况、销售量等数据进行查询。

⒌ 拜访路线、销售路线以及配送路线管理 在地图上查看每一条路线上分布的售点以及销售状况，及时掌握每位员工的工作，找出有问题的路线，并责成相应业务代表解决；根据用户业务系统生成的配送路线，打印出标有路线和送货点的配送地图交给相应的司机，提高配送效率。利用划分地图网格功能，可以将天津市地图等分成间距为任意宽度的小图，然后为每个销售点标定网格坐标，业务系统依据网格坐标对配送进行集中管理，为每天的订单生成较优配送路线，使车辆调度合理化。

这一系统很容易进行扩展。将来，天津可口可乐公司可以将天津市的管理模式扩展到其它省会城市，只要加入相应的地图数据即可。方正数码的项目经理张宇介绍说，这一系统同样也适合于其它批发商、生产商进行客户管理、市场规划、资源有效分配。这类系统的投资规模一般在100万元左右，开发周期为3-4个月。

第二篇：销售管理论文

格力电器销售管理策略分析

格力空调是国内空调行业唯一荣获“世界名牌”的产品，格力作为中国空调行业的领跑者，其优势很大程度便体现在其领先于竞争对手一步的销售管理策略上。格力的销售管理策略既严格遵守市场规律，又不失灵活性和创新性，开创了独特的“格力模式”。因此，逐步掌握了市场的主动权，但是在市场的实践中，格力销售管理策略依然存在一些问题。本文将从格力电器基本情况、销售管理以及存在的问题与不足方面入手，对格力销售管理策略进行浅要分析。

一、格力电器基本情况介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。2010公司实现营业总收入608.07亿元，净利润42.76亿元，格力品牌在2010《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，成为从“中国制造”走向“中国创造”的专业化空调企业，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一，质量与实力，成就了空调界的王者——格力！

二、格力销售管理策略

格力从一个年产不到2万台的空调小厂到中国空调界龙头老大，其独特的销售章法功不可没。“销售创造价值”已成为现代企业销售管理的重要理论，格力作为全球最大的专业化空调生产企业，视销售为自己的“另一个车间”，既严格遵守市场规律，又不失灵活性和创新性，在激烈的市场竞争中，摸索出了一条独具风格的“格力模式”销售管理策略。

·产品策略（格力，掌握核心科技）

华东交通大学市场营销专业

产品是直接和顾客接触的印象载体，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。格力塑造的是“简约实用”的产品形象，体现在以下几个方面：其一，功能简约。格力空调定位“空气调节器”，主要功能为清新空气、制冷制热，并能在成本上保持领先优势。其二，技术实用，格力本着“狠抓质量，打造精品”的服务理念严把质量关。

·宣传策略（好空调，格力造）

格力空调的宣传策略也着力塑造简单时尚的品牌风格，“好空调，格力造”以及“格力，掌握核心科技”体现了格力全力塑造空调的卓越质量和强势品牌。

·服务策略（简单服务）

服务是营销工作的重中之重，格力空调在服务方面坚持“简单”的营销思想，具体表现在以下几个方面：第一，高效率的完成零部件的更换。为了便捷服务，遥控器、电路板通用，便于维修，这在迅速、便捷方面赢得消费者的好感；第二，配件齐全、计算机统一编码以管理保证效率。格力与当地经销商组建销售分公司，在当地设有专门的库房和维修站，为做好售后服务打下坚实的基础；第三，及时支付较高的安装费用给售后服务人员，充分调动了员工的积极性，保证空调安装高效率的进行。

·管道策略（股份制区域销售公司）

格力的成功且重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司。选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，借用经销商的销售管道快速打开市场，这样能降低了拓展成本、运输成本以及其它经营成本，维护格力的成本领先优势。同时股份制区域销售模式捆绑经销商，共存共荣，最大限度的调动了经销商的积极性，从而实现双赢的效果。

三、存在的问题与不足

1.自建营销管道的软肋。格力空调退出国美电器后在全国自建格力专卖店网络，推行股份制区域经销模式，但自建营销管道成本高、专卖店销售能力不强、经销商素质参差不齐、与地方经销商的利益冲突等问题。

2.行业销售管道的聚变。家电连锁销售已成主流、电子商务引发网络直销热、格力品牌缺乏足够影响力。

3.创新意识，危机意识有待加强。空调所属的家电业是中国竞争最为激烈的行业之一，美的从2008年9月1日突然推出5大系列变频空调新品，直到2009年2月，格力才宣布与大金展开全方位的变频项目合作，在变频空调市场上，格力慢了美的、海信一大截，这也暴露了格力的创新和危机意识有待于加强。

4.单一自建格力专卖店网络，营销管道过于狭窄。对于家电企业来说，“管道为王”是永远的真理。格力空调退出国美电器后在全国自建格力专卖店网络，使得格力失去了大卖场这一重要的销售管道。

四、对格力存在问题与不足的改进与建议

1.积极探索与新兴家电连锁等新兴管道的合作，利用网络营销等新兴媒介拓宽销路。家电连锁销售已成主流、电子商务引发网络直销热、格力品牌相对而言还是缺乏足够影响力。

2.强化对销售公司的的管理和控制。股份制区域经销模式的另一方面也暴露了格力对于各地销售分公司的掌控权是有限的，各地分公司具有一定的自主权，所以必须对下游分销商控制力，整合规模效应。

3.格力的人才机制需要改善。格力的晋升机制使得有能力员工也很难进入公司管理的核心管理层，对员工的激励不足，格力着重于培养内部人才，很少引进人才，缺乏对员工的培训成果的监督。

4.品牌竞争力与服务水平的进一步渗透。在空调产品同质化比较严重的情况下，一个富有成效的品牌有利于增强产品的差异化。因此，提升品牌竞争力和服务水平，十分必要。过硬的产品质量和完善的服务有利于增强品牌美誉度，产品技术的领先也有利于树立品牌科技领先的良好形象。

第三篇：高效销售团队管理论文

摘 要：本文首先对高效销售团队进行了简要的阐述，说明其建设发展中最容易出现的问题及改进的必要性；接着对团队组建和管理等工作提出建议；最后分析了团队管理中的要点以及管理方式。高效销售团队建设和管理的关键并不在于将优秀的销售人员集中，而是在于使销售人员在团队中发挥自己的最大用处，希望本文能够为企业高效销售团队的建设提供帮助和建议。

关键词：高校销售团队 建议 管理

在商品经济时代，能够真正为企业带来价值的是商品的销售，无论企业生产的产品在价格上多么诱人、在质量上多么优秀，销售额度过低，企业的实际经营目的就不能实现，企业无法获得足够的资金，生存尚且存在问题，更难以实现发展的目的。因此，拥有高效销售团队成为企业在这个时代生存和发展的重要因素。

1、高效销售团队概述

1.1 高效销售团队的特征。高效销售团队即能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。高效销售团队具有以下几个特征：首先，从销售工作模式上来看，团队是以集体模式进行工作的，以团队成员之间的配合达成销售目的；其次，从销售工作效率上来看，整个销售集体的业绩比单独的优秀销售员工的业绩更高；再次，高效的销售团队具有相当强度的稳定性，团队成员对企业和对工作的认同度比较高。

1.2 高效销售团队中最容易出现的问题。很多企业都将建设高效销售团队作为企业销售工作发展的主要方式，组建销售团队之后，在团队形成之初，确实体现出比单个销售员工更高的工作效率，团队的业绩额度也很高。但是，在一段实践之后，团队的业绩却出现滑坡，并逐渐解散，一些优秀的员工也陆续离职。高效销售团队很难保持住，是目前销售团队建设中最主要的问题。

1.3 改进高效销售团队的必要性。改进高效销售团队并使之长久地保持住，对于任何企业来说都是十分重要的。对于化工企业来说，拥有一支高校销售团队，对企业来讲并不仅限于卖出产品，更多地是通过销售工作人员的日常工作，为企业培养并建立起稳定的客户群体和客户关系。这些客户关系不但能够帮助企业实现盈利，还可能帮助企业获得更多的发展空间和更多的合作伙伴，因此，改进高效团队对化工企业的发展具有直接影响。

2、对高效销售团队的建议

2.1 团队组建方式需要改变。很多企业在组建高效销售团队的时候，都倾向于将优秀的销售工作人员集中在一起，采用无领导小组的方式进行团队角色分配，形成团队然后投入工作。这种组建方式本身就存在弊端，这使得许多特质相似的员工在一起工作，每名员工既要负担原本的销售角色，还要担负团队中的必要角色，因此很多员工的销售能力得不到发挥。因此，高效销售团队组建需要预先进行角色设定，然后在企业中寻找符合团队角色的员工并进行组织。

2.2 团队绩效考核需要变革。销售团队的绩效考核以销售业绩为主，但是，对于整个团队来说，不同角色的员工在销售方面达成的业绩也是不同的。高效销售团队中的一个必要角色是进行客户信息分析的“团队服务者”角色，而担任这个角色的员工必然不能完成更多的销售业绩，因此在绩效考核和利益分配中处于弱势，常觉得不公平，因此导致员工离职、团队解散的情况时有发生。对高效销售团队的绩效考核需要进行变革，即预先确定团队中各个成员的责任权重，以权重标准进行绩效考核。

2.3 团队沟通需要加强。高效销售团队持久性不强的一个主要原因在于团队在发展过程中的沟通出现问题。有些具有卓越的销售能力的员工，认为自己掌握到足够多的客户资源，因此产生离职另谋高就的想法，还有一些团队领导者由于管理成就而受到提拔离开团队。实际上，这些员工的能力是以团队为基础才能实现的，团队沟通不良使得员工对自身的能力过分高估，因此，在高效销售团队运行过程中，要不断进行透明的团队沟通，使团队成员各司其职。

3、管理高效销售团队的方法

3.1 采用人本管理模式。人本管理模式是目前大多数企业管理者都在应用的管理方式，但是，人本管理并不意味着从管理者和企业需要出发进行员工管理，而是以员工需要与企业发展的契合点出发进行的管理，对高效销售团队的人本管理更应该考虑到团队内部员工个人的需要，以企业对员工需要的真正满足来表达企业对员工的“诚信”，以此赢得员工对企业忠诚、对工作的认同和热爱。例如，企业适当取消对外勤工作人员的工作时间限制，要求外勤工作人员预先做出拜访客户的时间计划，不要求他们在计划当日打卡考勤。同时，企业还应将外勤工作人员“未打卡”的工作日也记录在考勤当中，算做“全勤”的一部分，如果员工在拜访客户过程中牺牲了个人休息时间，还应给予适当补偿。

3.2 采用心理学管理方式。高效团队中的员工结构特殊，每个员工在团队中的作用也不一样，因此，在管理过程中，应该根据员工性格特征、心理特征采用不同的管理方式，这样才能够保证员工管理有效、员工激励有效。心理学中的很多理论都能够应用到高效销售团队的员工管理中，例如，团队管理者能够掌握团队员工的归因特点，就能够进行有效的激励。假设团队中的一个员工在销售工作中处于“服务者”的位置，在团队中，他的工作会受到同事的质疑，而这名员工的归因模式又是内归因形式，即认为自己是事情因果关系的根本，认为确实是因为自己工作不够努力而使自己在团队中起不到作用，这种情况下，管理者需要对员工进行心理建设方面的激励，使其认识到自己的特殊性和重要性，以此鼓励员工肯定自己，能够在团队中继续发挥基础性作用。

3.3 重视企业文化的宣传和学习。企业文化的倡导宣传，可以通过培养典型的方式，也可以通过张贴海报等有效宣传手段不断创造出新的文化植入点和宣传点来提高文化对大家的影响；在企业文化学习方面，新员工的入职培训是植入企业文化的一个契机，通过企业文化学习让文化理念渗透到管理过程之中，变成销售员的自觉行动。另外，通过团队成员之间相互学习习惯的养成和学习型团队的构建来提高大家对企业文化的理解程度；不断检验销售团队成员的行为文化建设如何，销售活动是否具有激情、人际关系是否良好，要通过各种活动来构建和维护。

4、结语

综上所述，高效销售团队对化工企业的发展来说是至关重要的。高效销售团队的发展面临着长久性不足的问题，这意味着团队在组建、考核和沟通方面都需要改善，只有这些问题解决了，高效销售团队的业绩才能实现。在销售团队管理过程中，除了采用人本管理的模式和心理学方法之外，还应注意企业文化的宣传和学习。只有这样，才能使高效销售团队更加稳定和谐，为企业发展做出贡献。

第四篇：关于销售成本管理论文

摘要：

积极改进成本管理策略，实现经营成本的有效控制，是保证中小企业可持续经营的必然选择。而库存与销售成本管理，作为中小企业经营成本管理的薄弱环节，尤其需要改进。鉴于此，本文将价值链分析理论引入中小企业库存与销售成本管理活动，在分析价值链理论内涵和应用价值的基础上，对中小企业库存与销售成本管理的现有问题进行了剖析，并在价值链分析理论的基础上就中小企业库存与销售成本管理工作的改进提出了一系列思路和对策，以供参考。

关键词：

价值链分析；中小企业；库存与销售成本管理

中小企业在社会主义市场经济发展中扮演者重要的角色，改革开放以来，我国各地中小企业异军突起，并逐渐成长壮大。目前，我国中小企业涉及的行业领域极其广泛，且多数发展迅速，充满活力，不断优化中小企业经营成效，对于促进我国经济水平的提升有着重要的意义。但全球化背景下，面临激烈的国际市场竞争，中小企业在市场占有率、资金、技术、人才等方面往往处于劣势，在此情形下，只有充分做好成本管理，才能保障其經营利润，实现可持续发展。但由于中小企业经营规模较小，成本管理理念、方法相对滞后，因此往往难以实现科学、高效的成本管理，积极引进科学的成本管理理念和手段，对于突破这一现状，实现中小企业经营成本的有效控制极其重要。

一、价值链理论概述

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。简言之，企业为了生产有价值的产品而开展的一系列活动就是价值链，价值链理论讲企业的生产活动进行了细分，将企业的生产、销售、管理等每个环节都视为影响企业效益和竞争力的重要因素，在这种理念下，企业之间的竞争，不再是经济实力和效益水平的对抗，而是生产经营中每一个细节的竞争。通过价值链理论指导企业的经营和生产，要求将企业的每个生产经营环节至于价值链上，以价值链分析的视角分析每个环节如何节约成本、扩大收益，进而提升企业的整体经营效益和市场竞争力。

价值链理论应用于中小企业成本管理的可行性，日趋激烈的国际市场竞争下，传统的成本控制理念已经与当今企业的成本管理需求不相适应，在此条件下，中小企业必须尽快改变成本管理理念，创新成本管理手段，以实现对生产经营成本的有效控制，并实现自身竞争实力的不断提升。而价值链理论作为一种全面化的成本管理思路，能够将中小企业生产经营中各个环节的成本进行科学分析和有效控制，这对提升中小企业成本控制成效有着重要的意义。而目前，库存和销售是中小企业经营中的成本消耗“大户”，从这两点入手进行成本管理的创新无疑是十分必要和可行的。

二、中小企业成本管理中存在的问题

目前，中小企业成本管理理念和方法相对滞后，这具体体现在以下几个方面：

1、成本控制主动性差

中小企业多数采用家族式经营模式，对先进管理理念、管理手段的应用普遍不足，在生产经营中往往只能被动接受供应商和下游企业的报价，这导致许多中小企业只能忍受较高的经营成本，难以摆脱微利经营的情形。中小企业经营规模较小，生产能力和经营水平有限，职能将生产经营范围限定在某个产业的少数环节中，而在现代化社会生产中，一个行业就属于一个完整的价值链，每个企业都是价值链上的一换，若中小企业仅仅能够参与到这一价值链的少数环节中，那么它对该价值链上的上游企业和下游企业的成本变动缺乏抵抗力，只能对自身成本进行被动的改变，在丧失主动权的情况下，势必会发生利润的减少和成本的增加。

2、成本管理方法落后

基于价值链分析的中小企业成本控制，是一项系统而细致的科学化管理流程，需要以优秀的人才队伍和现代化的管理工具做支撑，但目前许多中小企业上尚不具备这一条件。目前我国中小企业普遍面临资金匮乏，融资难的问题，导致不少中小企业不得不压缩管理成本而不愿意为构架成本控制制度和聘请成本控制人才而增加资金投入。而是依然依赖传统的、低效的成本控制策略，采用以财务报表为导向的，笼统而不具备全面性的手段进行成本管理，最终导致成本失控，企业效益不佳。

3、库存和销售额外成本居高不下

不少中小企业在市场营销和库存管理方面手段相对落后，管理成效不高，因此造成了产品滞销、废品损失的等情形，这使得中小企业库存和销售成本居高不下，同时，如果这一问题得不到及时解决，也将增加中小企业后续库存管理与销售管理的费用，造成成本浪费的恶性循环。除此之外，出于库存与销售成本管理的不足，其相应的作业也将成为无效作业，这些无效作业又在一定程度上浪费了企业的人力资源、材料成本等等，在生产经营中属于应该被剔除的价值链环节。如此看来，积极改善库存和销售成本管理理念和方法，提升库存和销售成本管理成效，对于提升中小企业经营利润至关重要。

三、中小企业成本管理改进对策

结合中小企业库存与销售成本管理现状，认为基于价值链分析的中小企业库存与销售成本管理应从以下几个方面做起：

1、提升成本管理主动性

在社会化生产背景下，任何企业的价值链都不再仅仅局限于企业内部，而是纵深到整个行业中去，建立内部生产经营与外部交易相贯通的，覆盖从原材料提供到用户使用产品全过程的价值链，在此价值链中，中小企业只有不断提升自身地位和讨价还价能力，才能提升自身成本管理的主动性，自由而灵活地采取适应自己需要的成本控制策略。同时，中小企业应通过与同价值链上的企业的积极沟通和友好合作获得更为准确、有效的财务信息，进而为自身成本控制工作提供可靠的依据，并获取成本管理和调控的主动性。首先，要明确自身在行业价值链中所处的环节，就要明确上游企业和下游企业，并在此基础上确定每个环节的价值增加量，对上、下游企业和自身的经营成本进行合理计算与分摊，对产品价值的总增加量和每个环节应分摊的成本进行测算，并对照自身实际经营成本，判断自身经营成本是否过高。当自身实际经营成本过高时，应通过合理生产成本、库存成本和销售成本的方式，来调节原材料和半成品采购价格和售价，进而与上、下游企业实现更合理的价值交换。如此一来，将成本控制从企业内部延伸到企业外部，将企业的库存管理和销售管理视为整个行业价值链循环的一部分，这对反思成本控制有效性和提升自身成本控制主动性有着重要的意义。

2、建立先进的成本管理体系

基于价值链分析的中小企业库存和成本管理，应首先建立科学的成本分析和管理体系，结合中小企业的经营和生产情况，可将其价值链流动分为横向和纵向两种情况，横向的价值流动可分为采购、生产、销售大环节；纵向的价值流动可分为生产、后勤、管理三大环节。在纵向价值流动中，每个环节独自与财务部门进行财务信息交流，由财务部门对各个环节作单独核算分析。找出每个环节的价值增加点，并通过财务核算手段确定每个环节的实际价值增加情况，判断价值增加是否符合要求，并针对每个价值增加环节采取针对性的成本控制策略和价值增加对策，针对目前中小企业库存和銷售成本控制不力的现状，应采用这一分析流程对库存与销售成本的管理情况进行分析，并以此为依据制定相应的改进策略；其次，在横向价值流动中，对后勤、生产、管理这三大模块采用相同标准但互不混淆的核算方法，各个模块向财务部门提供各自的财务信息，由财务部门单独核算出各个模块的成本，并针对各个模块的问题采取相应的成本控制方法。从作业内容来看，库存与销售分别属于后勤和管理模块，而针对这两个环节成本控制不力的现状，在横向价值流动的每个模块的分析中应重点剖析库存和销售成本的增加动因，并在此基础上制定控制手段。

3、减少库存和销售额外成本

通过对中小企业的观察不难发现，库存和销售额外成本的增加，是许多中小企业所共同面临的问题，减少额外成本的发生，对于中小企业库存与销售成本的控制有着重要的意义，因此应将其视为价值链流程中十分重要的环节来进行管理。目前，很多中小企业将价值链管理的中心放在生产环节，不顾一切地压缩生产成本，却忽略了销售换环节和库存管理环节中的成本消耗，进而导致企业整体经营成本居高不下。价值链分析下的中小企业成本管理，应将经营过程中的每个环节考虑在内，将每个环节都当做影响着企业的效益和竞争力的重要环节来看，因此应将库存和销售环节的成本控制与其他环节的成本控制联系起来，并着重对其采取有效的优化措施。

针对额外成本居高不下的现状，中小企业应通过强化市场需求调研、优化促销策略等手段扩大产品的市场占有率，进而有效减少滞销所造成的库存和销售成本，此外，应将信息化手段引入库存管理，对库存数量、种类、日期等进行量化、细化的管理，进而降低产品过期、变质、长期存放而带来的额外库存管理成本。

四、总结

综上所述，在日趋激烈的市场竞争下，传统的成本管理理念与方法已经不再满足当今的中小企业库存与销售成本管理需要，只有积极创新管理思路、管理手段，才能提升成本管理效率，促进中小企业库存、销售成本的压缩，以及维持中小企业的可持续发展。价值链分析作为一种科学的成本分析和管理方法，在中小企业库存和销售成本管理中有着极高的应用价值。针对目前中小企业库存、销售成本管理理念、方法落后的情况，应及时引入价值链分析法，提升中小企业库存、销售成本管理的主动性，重构科学、高效的成本管理体系，进而有效控制中小企业库存、销售成本，实现企业经营效益的进一步改善。

第五篇：油田储运销售风险管理论文

一、风险发生前的管理目标

1、遏制企业发生风险事故的概率，提供原油集输、资产资金安全的保障

避免企业发生风险事故是需要事前进行遏制的一种目标。油田储运销售公司的工作以及业务并不是多变的，但是业务的风险管理却在企业的发展中越减凸显，且尤为重要。其中中石油的很多企业都曾发生过类似的风险事故，均与原油集输有着密切相关的联系。比如说：大连石化连续6年发生5次原油罐爆炸事件，不光是损失了巨大的财力人力，并且对于环境的破环也是无法比拟评估的。所以说一次的风险事故可以造成企破人亡，并且会给员工带来非常严重的恐慌及惧畏。如果将风险管理合理的实施将会带来更多的益处，其中包括员工的抚慰具有安全感，员工的生产环境以及生活保障，或者是利用风险管理层层识别和传递，消减员工因意外风险事故导致的心理压力。由于工艺、战略投资、所处环境等影响，油田集输业务发展的过程中存在着许多不确定性的风险因素，那么一个公司到底应不应该做某项业务，该怎么投资，如何投资，这其中除了对于未来期望值的合理评判，更需要依靠企业风险管理来把关。那风险管理它存在的目的就是对于此项业务的预期收益是否可以实现达到，或者是存在着何样的重大风险事故，何种程度，是否已经影响到安全、员工伤亡，有没有涉及到违法，所出现的影响程度是多高，遇到此样的风险公司是否可以承受，从一个专业的角度去提供专业的参考。

2、以合理的方式建立预防风险发生预警体系，保证公司、员工在面临风险及意外事故时依然能够维持生存和发展

风险管理可以分为三层防线：业务管理部门、风险管理部门和审计部门。虽然已经存在了风险管理部门，但业务管理部门也是评估风险的重要部分。风险管理部门只是风险管理的主要部门，因为对于各专业的不熟悉，也制定不出风险控制的具体位置及关键点；风险管理部门需要经常性的对于业务管理部门的风险管理进行系统性、完整性、规范性的指导和监督；虽然业务部门也有防范风险是它的的本能，但是仅靠业务管理部门防范风险是不够的，因为很多业务部门和一线单位的风险防范措施往往是偏具体业务性的，不系统、不完整、不规范，也不标准，这需要主管风险部门进行培训、督导，整理、归集。

二、风险发生后的管理目标

1、减少发生风险管理损失后的危害程度

前期的风险评估需要保证企业在发生风险事故后可以在最短的时间里恢复正常运转，使企业的生产活动以及经营活动正常启动。风险事故一旦发生会对人们造成不同程度的危害及损失，进而影响或扰乱组织的正常状态以及人们的稳定生活，最严重的是可以直接影响到整个组织陷于瘫痪。所以这一些列的问题就必然要求企业在损失控制保险及其他风险管理工具中选择合适的平衡点，实现有效的风险管理评估测评，找到最佳切入点。

2、能提供周转资金提供风险事故赔偿，在最短的时间里恢复

企业及员工家庭的正常生活秩序风险是企业发展中存在的一种信号，也可以说通过它就可以看出整个企业发展的运营情况。在经过一次次的实践证明：一个企业想要稳步的发展，必须要有相应完整的风险管理体系，用科学的角度进行冒险。同时，在发生危险后，依然可以有足够的资金提供赔偿以及保证企业的正常运转类似难度较大的问题。在储运销售公司近几年的内控和风险管理经验证明：发展与风险是并行存在的，一个企业在实施经营风险防范的同时必须意识到完善风险管理体系的重要性，将与内控管理相结合，让每一项生产工作都可以在风险管理的庇护下稳定发展，遏制因为风险意外的发生后由于资金周转不到位导致企业倒闭。业务多元化是油田企业现阶段的表象，实施风险管理，采用全新的风险管理方法是目前企业管理工作意向的重要任务和需求。只有通过构建操作风险管理框架，再造业务管理流程，建立有效的风险识别、评估、报告和缓解制度，培养强有力的风险管理队伍，才能有效地推进油田企业的风险管理体系建设。