浅谈项目手册在工程管理中的应用论文[推荐5篇]

第一篇：浅谈项目手册在工程管理中的应用论文

摘要：作为一种正式的沟通方式，项目手册包含了相当丰富的项目信息。本文结合实际工程项目，阐明项目手册的作用以及所能达到的目的。

对于一个复杂的工程项目，签订的合同可能有几十份之多，这意味着有几十家工程承包商为项目服务。如何迅速有效地在承包商们及业主之间架起沟通的桥梁，使处于不同工程实施阶段、担任不同角色的承包商及时地了解工程的概况、目标，自觉地遵守项目管理规范，显然具有很现实的意义。

1、项目手册的主要内容

项目手册的主要内容包括：工程项目概况、项目目标、项目参加者、合同、信息管理、项目管理规范等。

项目手册作为一种正式的沟通方式，包含了相当丰富的项目信息。它是项目和项目管理基本情况的集成，其基本作用是为了项目参加者之间的沟通。一本好的项目手册可以使项目的基本情况透明，有利于程序化、规范化工作，使各参加者，特别是刚进入这个项目的参加者，能够很快地熟悉项目的基本情况和过程，以便于工作的开展和进行。

2、项目手册的应用

常州工学院体育馆项目于2002年12月26日开工，到2004年9月10日竣工，其间历时21个月。整个工程由基建处负责，并成立体育馆项目组进行项目管理。根据项目技术复杂、分包商数量多、协调难度大等特点，在项目初期编制了体育馆项目手册。在建设过程中，遇到了许多问题，对项目手册一些内容进行了修改。从结果评价来看，达到了预期的效果。

在项目管理规范中，针对目前行业发展特点及大环境的制约，结合项目特点及背景，对项目各参加者进行了更具可操作性的定义及责任的描述，如，业主、项目、管理组、设计项目负责人等。

2.1业主

常州工学院为该体育馆项目的业主，他的授权代表为甲方代表（基建处处长）。常州工学院是与本项目有关所有工程的委托者。

在项目实施过程中，业主签订工程总包合同和所有的指定分包合同。

2.2项目管理组（简称“项目组”）

项目组为常州工学院基建处直接派出机构，其服从院基建处的领导；在与承包商、监理部的工程交往中代表业主行使权力和义务。

（1）与业主一起确定项目目标及目标的协调。

（2）与业主各相关部门、批准机关协调合作。

（3）进行项目目标的控制、监督、跟踪项目的实施过程，保证项目顺利实施，以符合业主要求。

（4）代表业主作现场管理，对监理项目部、承包商有指令权。

（5）为业主决策提供各种信息、意见和建议，在选择目标、选择承包商、确定方案、调整计划时提出建议和论证。

（6）在业主授权范围内做出决策，起草各种文件，如招标文件、合同、发布指令等，在工程中收集信息，建立项目文档。

项目组在涉及到业主方面的利益问题时，如，合同范围的变化、工程变更等内容应事先与业主商量，取得一致意见，避免出现朝令夕改的状况，动摇项目组在该项目上的威信。

该项目的钢结构屋面为钢结构张弦梁体系。针对该体系，项目组在前期市场调查中发现：能够同时进行预应力缆索张拉和钢结构安装制作的承包商很少，即使有，也会由于市场和技术的高度垄断而很难降低工程报价，同时也不利于从中选择。因此，项目组建议由预应力张拉和钢结构组成联合体，对本项目进行投标，联合体以钢结构为主，与我院签订钢结构分包合同。

2.3设计项目负责人

（1）设计项目负责人应将其设计进展及时通报项目组，如出现阻碍、中断和其他拖延，应直接向项目组报告，以便能采取措施。

（2）专业设计工程师在完成专业设计后应先交设计项目负责人（或建筑师）作相关方面的审查后交项目组。

（3）设计项目负责人在施工阶段应与项目组一起研究工程变更决定，但施工现场的一切变更指令权归业主及项目组。

（4）设计文件及变更文件在交业主审批前先交项目组。

为控制项目变更，严禁施工单位与设计方私下沟通，影响项目目标的实现，作为本项目的设计方———上海林同炎李国豪工程咨询有限公司，在工程设计进度方面，尤其在工程变更上，尽量地满足工程的需要。涉及的工程变更，在合同中要求：一般变更在48h内给于明确答复，对一些大变更，在项目组提前协调的情况下也都能及时予以答复，确保变更的及时性。

所有的变更直接由项目组负责签发和接收，最大限度地避免“无关”的变更流向工地。

2.4监理部

监理部直接服从项目组的领导，在内容、时间、费用等方面负责对施工过程进行具体的计划、组织、监督、控制。任务如下：

（1）依据建筑工程施工中监理信息化管理要求从事信息工作，协调业主委托的各承包商之间的工作，各种信息化指令需经监理部签字后再传达各方。

（2）为项目组提供准备和建议，并执行项目组的指令、决策等。

（3）依据合同对本项目的工期计划、质量和费用进行控制和管理。

（4）对承包商具有指令权，负责现场工程协调和总体质量控制。

（5）主持监理协调会议。

（6）向项目组提交经审核的项目月报表。

（7）审查承包商提交的账单并递交给项目组。

（8）对承包商提出的变更作出经济分析，供项目组及业主参考。

在这些范围内监理部对业主委托的承包商有指令权，特别当工期、成本与计划相违背需采取措施时。为保证协调任务的完成，所有与项目有关的会谈、会议都应在事前及时通知监理部，由监理部向项目组提交报告，同时应获得设计、施工所必需的信息。

结合具体的社会环境，对监理的职责事先进行分工。利用目前监理公司在质量控制方面的人力优势，重点进行工程质量控制。在进度和投资方面，由项目组和监理部共同把关。如，工程变更，专门增加“技术经济分析”一栏，要求承包商对变更内容进行变更概算，由监理部对变更的合理性进行判断，签署意见，提交项目组和业主决策。

2.5承包商

2.5.1总包商

（1）总包按总承包合同进行工程施工，直接受项目组和监理部的协调指挥。

（2）总包企业的分包商由总包企业负责协调。

（3）总包应将工程进度向监理部和项目组汇报。由总包企业负责做出的设计文件应将设计文件归档后送监理部，并由监理部审核后送交本项目组。

（4）设计图纸变更按本项目变更程序执行，如有违反，视同违反合同。

（5）由总包单位每月出资500元，作为学院后勤部门公共场地清扫费。

（6）夜间施工许可证由施工单位办理。

其中一些不便在合同中说明或没有提及，而又确实存在的问题，如第5条、第6条，在主合同签订后，与总包项目经理部协商，在不影响项目总体目标的前提下达成一致，并在项目手册中明确。

2.5.2分包商

（1）其它分包施工单位，由总包负责协调，工程由业主委托。

（2）在指定分包商工程款审批过程中，加入“总包意见”条款，加大总包对指定分包商的施工管理力度。

随着项目的进行，加入的承包商越来越多，项目参加者处于动态的变化中，因此需不断的对“项目参加者”一项进行增减，不必将全部的承包商一一列出，以保持手册精简。

作为项目合同的补充，项目手册在各参加者的权力、责任上进行了合理细化，其目的是更加符合项目实施的现状，更好地为项目目标服务。项目组在起草的同时，注意与业主及项目所涉及参加者如总包、监理的沟通，其中部分条款必须得到业主方（学院及基建处领导）的理解与支持，特别是在与业主方有关的主承包合同和监理合同的部分内容上更是如此。

在工程进行过程中，学院对工程建设的要求在不断地变化，主要体现在对变更批准程序的完善，包括所需变更资料、提交时间、流程、签发时间等内容的修改，补充进入项目手册并详细说明，尽量使承包商理解和支持，缩短变更批复时间，提高工作的效率。

此外，监理例会制度是一项非常好的制度，它及时科学地解决了大量工程中出现的问题，项目手册对会议时间、参加人员、形成纪要的程序都作了详细说明。由于会议控制得当，各方配合，解决问题的效率高，越来越多的参加者对项目监理会议持欢迎态度，愿意将工程进展过程中出现的问题提出来，并加以解决。监理例会既是一次正式的沟通，又是一种非正式的协商，特别在2003年非典时期，2004年工程停工阶段对于保持工程队伍稳定、鼓舞士气、明确项目目标、消除危机事件的影响等方面发挥了重要作用。

3、结语

项目手册的使用，使项目的基本情况透明，体现了现代项目管理中的管理规范化、制度化、程序化，为工程正确决策提供规范、有效的程序及保障。为充分发挥其作用，对项目手册还可作进一步的探讨，如在不同的阶段更好地适应项目发展和变化，如何与合同管理协调执行，以及加强信息管理、运用现代化通讯和信息技术进行有效的沟通与交流等。

第二篇：项目管理在市场营销中的应用论文

摘要：市场营销活动的含义是在瞬息万变的市场环境中,为了使消费者的需要和欲望得到满足,通过完成商品交换和创造价值的过程，实现企业目标,创造企业经济利润的管理过程。本文主要是从两个方面来为大家阐述项目管理在市场营销实践中的应用：在市场营销活动中，项目管理的作用；市场营销实践中，如何更好地实施项目管理。

关键词：市场营销；项目管理；实践

市场营销活动要建立在实事求是的基础上，结合企业的利益和社会利益，按照企业的实际情况，选择适当的市场营销策略，采取不同的市场营销组合，更好地完成企业的营销活动。围绕不同的项目展开的企业的市场营销活动，要想保证高质量，必须要做好以市场营销为基础的项目管理，在市场营销实践中项目管理有着至关重要的作用。我们要将它的作用发挥在市场营销实践中，从而更好地增加企业的利润，实现企业目标。

一、项目管理在市场营销活动中的意义

项目管理对于市场营销活动的意义，主要体现在它的时间作用上。项目理论不仅仅把自身理论带入到市场营销理论中，并且能够和实际操作相结合。它不仅能为市场营销实践起到指导作用，还能给每个小过程进行详细的指导。因此，项目管理是一套内容丰富、相对完善的管理理论。在它的指导下，我们相信，市场营销一定能够颠覆传统的营销模式，开创新的模式。一个正确的营销观念可以更好地促进企业的市场营销活动，因此，对于企业来说，用项目管理的思想作为市场营销活动的指导思想是很有必要的。随着社会的发展，传统的市场营销部理念已经不能满足消费者的需求。现在的市场营销观念更多地将关注点放在消费者的需求上，从消费者的角度出发，合理安排企业的生产，提高竞争力，促进企业可持续发展。通过市场营销的项目化管理，可以促进市场营销观念的转变，促进企业文化提升。项目管理打破了传统营销理念中的等级观念，提升企业内部的管理水平，促进企业文化的提升。

二、项目管理在市场营销实践中的应用

从营销手段分析，项目管理是用来完成对营销人员的系统化培训，提升营销活动的运转效率，把各部门之间的资源进行合理有效的配置，能够很好地避免资源浪费。消费者对于营销活动的满意程度也会有所提升。在企业制定宏观战略目标时，项目管理在各个环节中都会发挥作用，让我们一起来看看，项目管理是如何到市场营销实践中的。

1.制定与营销目标有关的项目计划

企业首先会制定好战略目标，这样就有一个大的营销方向，根据项目管理，我们就可以制定详细的市场营销活动。根据市场营销的实践过程，我们需要把市场营销细分为一些细小的单元，然后我们再做出一些判断，大致计算出每个小单元的人力、物力、时间等，这样就可以详细地为每个员工分派任务，明确责任，这样，市场营销在运行的时候才能够更好地协调和管理，还能使企业资源的利用达到最大化，确保资源的最大参与量。

2.市场营销活动的实施

在执行市场营销活动时，各个部门之间要相互配合，选择有效的手促销段。此外，在项目管理的作用下，两者合理配合，可以使营销活动达到最佳效果。在项目实施的过程中，往往把产品设计阶段作为正式起点，根据产品线中单个产品的生命周期，选择灵活的促销方式，使营销项目的过程得以顺利进行。

3.在市场营销中，适时地对项目做出调整，巧妙规避风险

在市场营销活动前制定的计划只是一个初步的计划，并不是一成不变的，在具体的执行过程中，如果有更好的营销方案，我们就可以对原来的市场营销计划进行调整。当市场发生了变化，导致原有计划的执行结果与实际结果出现了偏差，我们就要对原有的市场营销计划进行修改，避免带来更大的损失。在今后的营销实践中，我们可以大力推广好的营销方法进行运用和推广。

4.市场营销实践项目的结果

市场营销活动并不是以市场营销活动的终结而结束的，总结市场营销实践项目的结果是很有必要的。这里的结果包括两方面的内容：一是实际工作中的结果，比如实践过程可以带来多大的效果，执行力是怎样的，顾客的满意度怎样，是否得到了潜在的消费力量；另一方面，我们需要针对市场营销实践活动本身做出总结，在实践的过程中，有哪些需要改进的地方，又有哪些值得借鉴的长处，善于总结，为以后市场营销实践活动提出更加有效的参考。

总的来说，就是以项目管理理论为理论支撑，把营销目标作为一个整体来对待，然后把它细分成很多细小的环节，然后对这些小环节进行科学管理和有效监督，是市场营销活动更加的科学合理。把项目管理的思想合理的运用到企业营销、发展中，这样，企业可以获得更好的竞争力和综合实力，这样才可以在市场经济的导向下，获得丰厚的回报。总结构建一个完善的、合理运行的市场营销体系是我们当前需要完成的目标，而目标的实现需要借助完善的项目管理方式来完成。将市场营销的整体理念引入到项目管理中，并且要善于运用专业的方法，去完善项目管理的模式、整合市场营销的运行体系、把市场营销活动的效率提上去，实现企业营业利润最大化，在我国经济的发展中不掉队。

参考文献：

[1]石斌.谈基于市场营销的企业危机管理.中外企业家，2013(08)

[2]蔡晓龙.黑龙江省中小企业危机识别研究.哈尔滨工程大学：管理科学与工程，2011.[3]杨学柏.论市场营销视角下的企业危机管理方法.现代经济信息，2013(01)

[4]陈蕾.浅析市场营销危机管理.现代营销.2013(05)

[5]陆霞.中小企业市场营销创新战略体系研究.中国商贸.2011(32)

第三篇：浅谈项目管理在工程项目中的应用论文

【摘要】建筑工程项目管理是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。建筑施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，获得良好的社会信誉。

【关键词】项目管理。质量控制。进度控制。成本控制

建设工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是以建设工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。建筑工程项目管理的内涵可概括为：自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。经过几年在不同项目工作中的体会，仅从人员、队伍、技术、造价、文化建设几方面进行了一些思考和总结，并就此浅谈项目管理在工程项目中发挥的积极的作用。

1、项目部人员管理

人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目部的人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习：

一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事。

二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习。

三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合型人才。

四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工。

五是继续向书本学习，学无止境，把从实践中得到的知识，再回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。

2、施工队伍管理

随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签订劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资足额及时发放。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。

3、技术管理

技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。因此，选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师尤为重要，再根据项目需要选配合适的工程部长、工程师、技术员、试验员等岗位人员。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况。对设计变更应及时办理手续，建立好台帐。工程各子项目开工前，总工程师要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全质量措施等进行技术交底，对施工队的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中。技术资料要及时、完整、真实，指定专人负责收集竣工所需的技术资料并进行整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据。技术人员要积极学习和推进新技术的应用，聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。

4、造价控制

工程项目在建设程序的不同阶段，造价控制各有特点：

4.1 前期阶段的造价控制

这里所讲的前期阶段是指工程项目从可行性研究到总体设计完成止的工程建设阶段。一个工程项目的决策是否正确，方案是否经济可行将直接影响到整个工程造价。数据表明，投资决策阶段对工程造价的影响度达到80％。因此，要控制工程造价，必须做好前期工程造价管理。

在可行性研究阶段，采用不同的专业概算定额或估算指标，重点结合已建类似项目的造价指标进行分析，细致做好各专业的投资估算，形成投资最高限额，以便为建设前期阶段提供一个合理的造价确定与控制保障。

4.2 设计阶段的造价控制

把设计阶段的工程造价管理作为一个重点来进行控制，是因为在总体设计投资限额完成后，有效地控制造价就从设计阶段开始。只有在设计工作尚未完成，在设计图纸未交付实施之前就把好工程造价管理第一关，才能为总体工程造价控制打好基础，因为后续的造价控制都是在施工图的基础上进行调整的。如果设计人员在设计阶段未能肩负起优化设计与有效控制造价两付重担，则势必增加工程不必要的投入，造成浪费。

4.3 实施阶段的造价控制

建设项目实施阶段，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。据统计，建设项目在实施阶段工程施工费用约占整个工程造价的60％左右。因此，工程实施阶段对工程造价的直接影响很大。实施阶段的工程造价管理主要包括招标管理、现场签证、变更审查和结算管理4个环节。

5、结论

总之，工程项目的组织管理是一个复杂的系统工程，尤其是近几年，随着社会经济与科技的迅速发展，工程企业都在不遗余力地提高自己的组织管理水平，以求在竞争中获得领先地位，同时，工程项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。因此，结合理论和实践中经验的积累，探寻适合工程建设项目的组织管理是十分必要的。

参考文献

[1]王锦.抓好施工企业项目管理的几个重点[J].陕西建筑,2009,(173):79-83.[2]王烨,白雪飞.浅谈工程建设项目管理[J].科技向导,2010,(04):267-268.

第四篇：论文---合同管理在建设工程中的应用

一、工程概况及重要性

深圳市轨道交通二期3号线是深圳市城市轨道交通建设规划中的线路之一，是连接深圳市经济特区与龙岗中心城，沿东部发展轴布设的客运干线。3号线规划起点为福田区益田站，终点为龙岗区双龙站，全长41km，分初、近两期建设。初期建设范围起自罗湖区红岭站，终点止于龙岗区双龙站。线路长32.859公里，其中地下线长8.533公里，高架线长21.727公里，地面线(含过渡段)长2.599公里。全线共设车站22座,主变电站2座和车辆段与综合基地1座。其中，在老街站与地铁1号线换乘，在布吉客运站与广深铁路接驳，在塘坑站与轨道交通5号线接驳，在双龙站与未来珠三角轨道交通网接驳。

西延段工程由益田至红岭，线路长约8.731km，设车站8座，在中心公园设停车场1处，在益田站预留延伸至保税区的线路条件。

完善的轨道交通是深圳市成功举办2011年世界大学生运动会的重要保障，是优化城市空间结构，完善交通体系，建设和谐深圳、效益深圳，实现全面、协调和可持续发展的重要基础设施。根据《2007年轨道和路网建设责任书》要求，深圳市计划2011年6月30日前建成轨道交通155公里，其中福田综合交通枢纽以及3号线西延段工程要求于2011年6月前建成通车，工作任务十分急迫，工期十分紧张。

二、合同内容

1)建筑工程勘察设计合同:项目法人(业主,发包人)与勘察人、设计人(承包人)为完成一定的勘察、设计任务,明确双方权利、义务的协议。主要内容包括提交有关基础资料和勘察设计文件(包括概预算)的日期和质量要求、费用及其他协作条件等条款。《建设工程勘察设计管理条例》(国务院293号令)、《建设工程勘察和设计单位资质管理规定》(1997年12月23日建设部)、《建设工程勘察质量管理办法》(建设[2000]167号)、《建设工程勘察设计市场管理规定》(建设部65号令)等是此合同的签订依据。

2)建设工程委托监理合同:业主聘请监理单位代其对建设工程项目进行监督管理,明确双方权利、义务、责任的协议,该协议称为建设工程委托监理合同简称监理合同。其主要内容包括监理对象,双方权利、义务、责任、酬金、违约责任和争议解决方式,其主要特征是高智能的技术性服务。3)建设工程施工合同:建设工程施工合同是承包人进行工程建设施工,发包人支付价款的合同。合同的主要内容包括工程范围、建设工期、开工与竣工时间、工程质量标准、工程造价、技术资料交付时间、材料设备供应、质量保修范围和保证期、双方互相协作条款等。其主要法律依据是《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》(国务院279号令)、《建筑工程施工许可管理办法》(建设部71号令)、《建筑业企业资质管理规定》(建设部48号令)、《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定》(建建[2000]142号)、《房屋建筑工程质量维修办法》(建设部80号令)等。结合我国具体情况和FIDIC(国际咨询工程师联合会)土木工程施工合同条件,国家建设部、国家工商行政管理局(2000年)发布的《建设工程施工合同文本》是各类工业与民用建筑施工管理和设备安装的合同样本

4)建设工程物资采购合同:建设工程物资采购合同是具有平等主体的自然人、法人、其他组织之间为实现建设工程物资买卖,设立、变更、终止相互权利、义务关系的协议,一般分为材料采购合同和设备采购合同。其主要内容包括双方当事人的详情、合同价款、技术标准和质量标准、采购数量和计量方法、包装方式、付款方式和办法、交货期限、违约责任及其他条款等。其法律依据有《建筑法》、《招标投标法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》(国家计委3号令)和地方法规等。

深圳市轨道交通二期3号线西延段施工承包合同内容包括：

1、合同协议书，2、计量支付条款，3、合同专用条件，4、合同通用条件，5、专用规范，6、技术规范，7、通用规范，8、施工图设计要求，9、施工技术要求，10、合同附件。

合同一经签订，即成为约束合同双方的最严格的法律文件，合同中的每一条都与双方利害相关。所以在签订合同时，如对其中合同条款未做详细推敲和认真约定，特别是对违约责任、违约条件未做具体约定，即草率签订，则容易导致工程合同纠纷的产生。另外，在施工过程中可能产生的一切问题都应明确具体地以书面形式规定，不要进行口头承诺和保证。合同中应体现出有效防范和化解风险措施的具体条款。因此，在签订合同过程中，合同主体要对合同合法性、严密性进行审查，减少签订合同时产生纠纷因素，把合同纠纷控制在最低范围内，以保证合同的全面履行以及工程结算的顺利开展。如：在现行《深圳市建设工程施工合同》的“通用合同条款”和“专用合同条款”两部分中不能出现相互矛盾的内容。正确的签订方式应为：“通用合同条款”应全文引用，不得删改；“专用合同条款”则应按其条款编号和内容，根据工程实际情况进行修改和补充。

目前，我国惯用的施工合同方式为固定价格合同、可调价格合同、成本加酬金合同三种。固定价格合同要求承包方承担施工期间全部风险并需要为不可预见因素付出代价，因而一般报价较高，适用于工程量不太大且能精确计算，工期较短，技术不太复杂的项目；可调价格合同则可规定调整的范畴，以便风险得到合理的分摊，因而适用范围比较宽；成本加酬金合同是由业主向承包商支付工程项目的实际成本，并按事先约定某一方式支付酬金的合同。在成本加酬金合同中，业主承担了项目的全部风险，而承包人由于无风险，其报酬也往往较低，主要适用于需要立即开展工作的项目、新型的工程项目、风险较大的项目等。在选择合同类型时，业主和承包商应当综合考虑项目规模、工期长短、竞争情况、复杂程度、外部环境等因素，权衡利弊，慎重选择双方都能认可的合同类型，保证合同的可执行性。合同类型一旦选定，则在工程竣工结算审计时要严格按照选定的合同价款形式执行。

3号线西延段3151和3152标段施工承包合同，都是固定总价合同。只有发生合同条件变更和业主原因引起的施工图设计变更才可能调整合同价款。

三、建设工程合同管理的重要性及其意义

施工合同，是建设工程发包人和承包人必须共同遵守的法律性文件，也是双方必须履行的技术经济文件，它是最终确定工程造价的重要依据，也是保证工期如期完成的必不可缺的。因此，在建设领域重视施工合同签订、加强施工合同管理对工程造价的确定以及工期起着十分重要的作用。近年来，建筑市场逐步规范，合同主体的法律意识不断提高，但部分施工合同的内容不够详细、管理不到位等现象仍然普遍存在，以致影响工程结算工作不能顺利进行。

在三号线西延段的建设过程中，我认为合同管理不到位的地方有很多，比如为了赶工期，前期管线迁改合同都是签订的暂定价合同，施工设计图纸也是边做边出图，深圳做完了图还没出来，只是业主设计院口头要求承包商怎么做，这是合同管理方面的一个很严重的漏洞，以至于管线迁改完成了，建设各方都不清楚到底投资多少，几乎成了一笔糊涂账。这就是建设合同管理方面的疏忽造成的。所以建设工程合同管理,是市场经济和工程建设管理中一项十分重要的内容。在工程项目的建筑过程中,其主体的行为必定会形成各个方面的社会关系,诸如政府建筑管理机关、项目法人单位(业主)、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应商等。其中除了政府管理机关是依据法律、法规对工程建设主体行使行政监督管理外,其他各方面社会关系却是通过“合同”这一契约关系来完成的。工程建设活动的质量、投资和进度都是在合同管理的调整、保护和制约下进行的。

加强合同管理是完成工程建设的重要保证，同时也是搞好结算管理的关键环节，因此合同的规范与严密有利于竣工结算工作的顺利进行。由于建设项目的特性，工程结算工作在实际操作中还可能会碰到各种各样的问题，为此承发包双方都必须对建设工程施工合同给予足够的重视，在签定合同时应考虑得全面、细致、周到，减少不确定因素，使得工程能按期竣工且工程竣工结算工作可以按照施工合同有条不紊地进行。

眼看2011年6月份就要到来，即将迎来竣工结算的高峰，作为监理单位合同管理人员，必须做好竣工结算的准备工作，将此工程项目中的各个合同好好整理清楚，尽量将以前合同管理中存在纰漏和不足弥补上，减少以后结算的难度。

第五篇：项目管理在商56增容工程中的应用

项目管理在商56增容工程中的应用

【摘要】通过项目管理方法实施有效的管理，能够实现东胜公司的基建发展目标。本文中对项目启动、招投标、建设全过程阶段应采取的管理措施给出了论述，介绍了一些管理方法。

【关键词】项目管理；工程管理；东胜公司

工程项目的启动

东胜公司认定项目的启动是一个非常明确的问题，即立项获得批准后即为工程启动。立项的批复经过详细而且严密的组织、程序，经过各个部门的签字认可，并最终得到东胜公司总经理的批复。整个立项批复结束，工程项目启动。

工程项目的启动过程是由职能部门、使用单位根据原油产量及本单位的发展规划目标，以项目建议书或立项申请书的形式上报上级主管部门，经主管部门批准后进行可行性研究，经相关不是审核通过后正式批准进行初步可行性研究，初步可行性研究通过后，再进行可行性研究，在这一阶段应能够估算出项目的成本，可行性研究通过后，进入工程初步设计阶段。在可行性研究获得批准后，即可认定项目启动。

例如在2011年年初，由于东胜公司开发、产量的增加，特别是胜临公司原油产量及液量的增加，原有商56集油站的处理和储存能力已经不能满足生产需求，在此种情况下，基建管理部、生产管理部及相关部门深入现场实际对胜临公司的生产需求进行调研，组织技术人员对生产实际数据进行分析，并委托相关单位对商56集油站扩容工程建设项目进行初步可行性研究报告分析。2月份可行性研究报告得到公司领导的一致批复，该工程项目“商56集油站扩容工程”正式启动。

工程招投标管理

项目启动后，应及时进行工程项目招投标，本公司在工程招投标阶段，立足实际，严格按照相关法律法规进行操作和管理。

根据《东胜公司招投标管理办法》及实施细则，评标应由评标委员会负责评标的临时组织，负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审，向招标人推荐或直接确定中标人。

地面工程板块的评标委员会一般由使用单位1人、专业技术人员3人、财务经济专业人员2人、法律专业人员1人组成。

施工招标采取有标底，复合评标法。有效标价的范围：为标底的95%到103%之间，超出有效标价范围的为废标。评标办法涉及到且要求投标单位提供的证件和材料（或同等效力的证明资料），必须在开标时携带原件有效，复印件及规定截止时间以后提供的材料一律无效。所提供业绩等材料必须体现出项目经理姓名，以第一位为准。投标单位提供的材料不得出现涂改或不一致的地方，否则，该材料涉及到的项目不得分。

在公司商56集油站扩容工程项目得到批复的同时，在公司领导的大力支持下“商56集油站扩容工程项目组”正是成立，并由集团公司总经理挂帅。基建管理部主要负责并担任项目组办公室责任。

基建管理部组织相关单位对设计单位的施工图纸进行仔细的会审，并形成施工图纸会审纪要。在前期准备工作完成之后，基建管理部编制完毕“商56集油站扩容工程”招标文件，大都会平台 http://www.xiexiebang.com

iSW.邀请招标的方式将招标文件发放给三家单位。经营管理部负责编制招标标的。

2011年3月12日9时开标会在东胜公司基建管理部会议室准时召开，招标会评委由东胜公司技术专业人员3人，用户单位1人，经济类评委2人及法律专业人员1人，合计7人组成，满足招标要求。经过审核投标单位的工期计划、施工组织设计方案、工程造价及相关资料，评委的一致认定中标单位。

工程项目监控

工程项目实施阶段，工程监理以及工程项目部对该工程项目的监控是至关重要的，决定了工程项目是否能够按期保质保量的完成。

3.1工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理，并协调参与项目建设各利害关系方的关系。监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理同样产遵循项目管理的一般过程。

3.2加强项目成员管理。将商56集油站扩容工程项目所在地的生产单位纳入项目组，其目的是让生产单位提前介入到建设工程项目中，熟悉生产工艺流程，了解工程建设的性质和功能，发挥生产单位的主观能动性和积极的主人翁作用，为工程项目建设和原油生产运行保驾护航。生产单位作为项目组成员，能够很好地协调与解决工程建设与生产运行中存在的关系，发挥其现场管理与监督的作用，能够提出宝贵的生产建议和中肯的建设意见。

商56集油站扩容工程项目建设以项目管理模式运作，最大的“亮点”就在于整体的目标性和联动性。首先通过签订项目组工作责任书，明确工程项目投资、完工日期及工程质量要求，项目组严格按照责任书确定目标控制项目运行：其次，项目组每周四召开一次工作例会，由油公司、施工单位汇报项目的实际运行情况，各专业部门针对现场检查提出建议，项目组长提出进一步要求，并形成会议纪要。项目组各成员联动配合，共同推进重点工程项目实施；再次，项目组每月组织一次项目工程质量综合检查，相关部门负责人通过施工现场的实际考察，确定各自的工作重心，保证工程集散和项目积极推进。总之，项目组充分发挥整体的联动性，避免了原先许多的繁琐程序，极大地提高了重点工程项目建设的效率。

3.3强化施工计划性，力争工程提前完工。为确保工程项目在计划工期内顺利完工，基建管理部在项目开工前与施工单位、生产单位紧密结合后，编制审核《施工组织设计》方案，倒排工期，对整个工程进度做出详细的施工计划和施工防护措施，有组织、有计划、有目标地施工。

项目组对《施工组织设计》进行了严格的审查，要求施工单位必须成立相应施工项目部，主要领导亲自挂帅，设置合理的专业技术管理人员，进一步完善质量保证体系和HSE管理体系等。

在施工过程中基建管理部按照《施工组织设计》中的的施工计划，每天检查施工进度，找出施工计划进度和实际进度的差距，要求施工单位及时调整施工机具、施工人员和施工时间，并制定安全合理的赶工期保证措施，保证施工材料、机具、人员等资源合理配置，力争工程提前完工。

3.4加强施工全过程的质量控制，争创优质工程。在工程建设过程中，始终抓住质量这根主线，严格把好原材料进场质量关，做好现场检验、取样送检监督工作。每周不定期检查施工质量，要求施工单位限期整改发现的质量问题。

在重点工程的关键部位或重要工序，与监理人员一起做好旁站监督控制，确保施工质量和后续环节的衔接顺利。督促施工单位严格按照施工监理程序报检，实行质量“三检”制度，前道工序质量未检查或检查不合格，严禁进入下道工序施工；并加强对隐蔽工程的监督力度，确保质量检查记录及时跟进，对已完的分项、分部工程及时验收评定，并及时申报停监点验收。强化的质量管理，为重点工程建设项目创优提供了强有力的支撑。

3.5减少设计变更、现场签证的出现，严格控制投资。工程建设项目投资规模大，技术大都会平台 http://www.xiexiebang.com

含量高，设备材料型号规格多，工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。因此基建管理部强化了对工程质量签证、工程量签证、设计变更签证、施工联络签证等变更内容的审批程序，严格杜绝不合理的工程量变更、工程搭车现象。在施工过程中基建管理部及时与生产单位、设计单位沟通，以现场实际为依据严格进行审核，严格控制变更单的出现。对不可预见发生的工作量，在办理工程签证单时，严格按照集团公司相关规定逐级进行审核，并对变更内容进行认真核对，避免超投资现象发生。

结语

通过56集油站扩容工程建设项目整个过程的实施，从项目启动、招投标的组织管理以及施工监理控制和施工质量、进度等多方面全方位的有效监控，可以使得项目保质量、保进度的顺利完成。项目管理在中间的作用是至关重要的。

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