项目管理在工程项目中的应用

第一篇：项目管理在工程项目中的应用

目 录

前 言..................................................................................................1 1 项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题..............1 1.1工程项目管理的发展及现状...................................................1 1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足............................2 2 项目管理模式.................................................................................3 2.1项目经理制.............................................................................3 2.2项目部管理措施.....................................................................4 3 项目管理中的激励措施研究...........................................................8 3.1薪酬理论.................................................................................8 3.2激励研究.................................................................................8 4 结论与展望...................................................................................9

项目管理在工程项目中的应用

项目管理在工程项目中的应用

前言

项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。

工程项目管理在目前国内工程项目中主要体现为项目经理责任制与项目部管理模式。在当前工程项目建设领域，存在的问题主要有:虽然项目经理制在国内项目建设中已经实施了一段时间，但却没有真正发挥其作用，项目经理制流于形式;没有科学的管理制度，激励机制与项目考核制度不健全，项目部管理人员工作效率不高，责任心不强;材料浪费严重，忽视安全文明施工与环境保护的管理，项目完成后企业经济效益低。在这种背景下，本文通过所接触过的工程项目实例，指出在工程项目实际中必须加强项目管理工作，运用现代薪酬理论与人力管理理论，科学的实施项目经理制，落实管理人员个人岗位责任制，制定具体的责任制度与激励机制，使每个项目管理人员的业绩与经济效益挂钩。项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题

1.1工程项目管理的发展及现状

1.1.1项目管理的历史与发展

项目管理理论是二战以后发展起来的一种计划管理方法，是以满足客户需求为驱动力，统筹兼顾，高效地利用人力、财力、物力及其他资源，来实现管理技术较复杂的业务目标。虽然在此之前，项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它在管理技术复杂的活动，以及需要多学科协作的活动等方面，所体现出的价值才完全被认识，其结果使项目管理作为一种特殊的工具，或者说，作为一种相对较新的管理方法，得到了迅速的发展和不断地完善。

项目管理在工程项目中的应用

1.1.2国内工程项目管理的发展与现状

我国工程项目管理体制在改革中不断完善，经历了四个阶段:

1、从1982年鲁布革水电站工程引进世行贷款并实行招投标制开始，到1986年国务院领导提出推广鲁布革经验，为我国学习借鉴国际项目管理先进做法的探索研究阶段。

2、从1987年五部委联合颁布的计汁施(1987)2002号文件《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》为起点，到1993年内蒙古呼市召开项目法施工研讨会为试点推广阶段。

3、从1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议推出学习优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。

4、从1998年建设部提出全面运用项目管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为项目管理理论升华和实践运用规范阶段。

1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足

对于施工企业而言，项目部直接成本的高低便决定了企业的成本水平。建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业项目部成本居高不下，甚至于亏损，这直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。项目部成本高的原因，主要表现在以下几方面:

1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标；

2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全；

3、承包措施不配套，分包工程存在漏洞；

4、施工设备利用率不高；

5、出现质量问题与安全事故；

6、间接费控制不力，财务管理混乱；

7、合同管理混乱。

项目管理在工程项目中的应用 项目管理模式

2.1项目经理制

2.1.1项目管理与项目经理制

1、项目管理的特征

项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。资源包括:人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。期望目标:时间、费用、质量和信誉。项目通常分为若干阶段，这些阶段包括:启动、计划、实施、结尾，各阶段都有其实施特点。反馈和控制是项目管理的重要特征。因此想进一步提高施工管理水平，要依靠现代项目化更符合实际，更具科学性，对工程可能发生的风险做出预判；在工程实施阶段可全面进行跟踪和控制，对客观条件变化做出定量的判断和变化后果的分析，不断地制定符合实际情况的滚动计划指导施工，不断地化解风险，使施工有序、均衡地进行；工程总结中可以根据过程数据，迅速完成所有竣工资料和数据的整理。总之，项目管理技术一旦在施工中加以应用，可以使施工时间、经济效益和质量处于可控状态下，提高完成任务的可靠度。

2、项目经理与项目经理部(1)项目经理

项目经理受公司聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。项目经理是项目经理部的核心，具有相应的决策权，施工生产指挥权，经营权，奖罚权等。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。

(2)项目经理部

项目经理部是企业内部的施工管理机构，内部核算单位，负责工程项目的施工和经营管理。在公司的统一领导下，组织工程项目的施工生产；受公司委托，代表公司进行经营活动，完成公司下达和规定的各项经济技术指标。2.1.2项目经理制的组织模式与运行

1、项目经理部的组织机构

项目经理部班子由项目经理、书记、工程师及生产，经营副经理组成，主管

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技术、质量、生产、安全、经营、成本和行政管理工作，并负责对工程的领导、指挥、协调、决策重大事宜。项目经理对公司负责，其余人员对项目经理负责。

2、项目经理部的体系机制(1)建立责任体系

建立完善的责任制体系是确保项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维持正常的生产工作秩序的保证。通过建立岗位责任制，明确规定了施工项目的每一个职工在各自岗位工作中的任务、责任和权力。把项目工作落实到各个部门、各个工作岗位，使项目工作事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，形成一个严密的管理工作系统。

(2)建立制度体系

企业制度建设是企业管理的基础性工作，是企业有序运行及目标实现的保证。制定制度的原则是:要全、要精、要有效。包括项目的质量、安全、工期、技术、成本、文明施工、保卫、物资、后勤、思想政治工作等各个方面。各项工作都有标准、有方法、有措施，使各项管理工作都始终处于受控状态。

(3)建立保障体系

保障体系是指为实现工程项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理的配套的服务体系，主要包括：劳动力调配供应系统；物资供应系统；机械设备保证系统；资金供应和财务保证系统；生活服务保证系统。

(4)建立思想政治工作保证系统

这一保证体系分为两部分。一是完成党政系统布置的宣传、贯彻党和国家的有关方针、政策，这方面的工作主要是通过会议布置等形式实现的;另一部分是围绕工程管理目标和施工目标实现所进行的服务和保障。

2.2项目部管理措施

2.2.1技术管理措施

1、明确项目部技术管理工作职责

(1)认真执行和贯彻国家及上级机关下发的各项施工技术规范、标准、图集 和有关文件。

(2)负责施工图纸自审和图纸会审工作，及时准确办理工程洽商。

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(3)组织编写施工组织设计、各种施工方案，认真进行技术交底。(4)努力采用新技术、新工艺、新材料，并做好技术指导，为施工生产创造效益。

(5)准确及时提供材料计划，保证工程的顺利进行。

(6)加强工间检查，确保施工质量，参加质量事故的调查、分析及整改方案的制定工作。

(7)及时准确收集技术资料，归类整理，按时归档，及时移交竣工资料。

2、项目部具体技术管理工作制度(1)施工组织设计

施工组织设计是指导拟建工程项目进行施工准备和施工的全面技术经济文件，是编制计划和施工预算、企业施工活动和实施科学管理的主要依据。其编制原则是：

① 认真贯彻党和国家关于基本建设的各项政策和法令，严格执行基本建设程序，确保重点，分批分期施工。

② 科学合理安排施工顺序，充分利用时间和空间，组织流水作业。③ 贯彻执行施工各种规范标准，积极采用新技术、新材料，推广应用科技成果，节约能源，降低成本。

④ 合理规划施工平面图，做到文明施工，充分利用永久性建筑设施，节约施工用地。

(2)施工技术交底管理 ① 技术交底的目的

一是使参加施工的人员，明确所担负作业项目的特点及技术要求、工艺流程、质量标准、安全措施，以便更好地组织施工;二是明确交底人和接受交底人间的责任。

② 技术交底的内容

作业条件、施工准备、工艺操作流程、技术要求、安全措施、质量要求、成品保护及需要交底的其他事项(如:图纸变更洽商、新工艺、新材料的施工方法、操作重点、质量通病防治等)。

③ 技术交底的要求

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技术交底必须在单位工程或分部分项工程施工前进行，并应为施工留出合理的准备时间，技术交底不得后补。技术交底应根据工程任务情况和施工需要，由监理工程师向其承担施工任务下属单位的领导和有关基层领导交底。重点要将技术要求，质量标准、安全操作及防护讲清、讲透，并随时检查实施情况，将技术交底落到实处。2.2.2材料机械管理措施

1、材料管理措施

材料进场需以材料计划及施工进度为准，严格材料进场验收制度。材料进场后要进行计量检测和质量检测。进场后对材料进行复检，要保证工程质量，首先要保证原材料的质量，主要材料要协同技术、质量部门一同验收。各种材料及其他半成品进场必须有出厂合格证，并做材质试验；现场设专人收料，不合格的材料拒收，施工过程中如发现不合格的材料及时清理出场。

2、机械管理措施

工程项目离不开机械设备，必须作好工程项目机械设备的优化配置与动态管理，方能充分发挥机械设备的资产效益，使工程项目取得较好的经济效益。具体方法如下：积极作好设备的组织工作；做好所有设备的查验、保养、调试工作。2.2.3质量措施

1、质量管理体系

质量是建设工程产品的生命线，建设工程产品的质量如果不能保证，不但没有经济效益，反而对业主是产生负的效益。坚持质量第一，贯彻质量否决权规定，认真执行政府相关法则、规范、标准，严格按照图纸施工，服从政府质量监督机构的监管及有关的质量管理规定，服从甲方的监督和对不合格工程的处理要求。

2、质量控制体系

成立质量控制体系，加强人的控制，发挥“人的因素第一”的主导作用，把人的控制作为全过程控制的重点。对项目管理人员，根据职责分工，必须尽职尽责，做好本职工作，同时搞好团结协作。严格质量管理，树立不返工即是最大的节约、不返工即可以加快施工进度的思想。加强施工生产和进度安排的控制。加强材料和构配件的质量控制。原材料、成品、半成品的采购必须认真执行采购工作程序，严把质量、数量、品种规格验收关。严格检查制度，所有施工过程都要 6

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按规定认真进行检验，未达到标准要求的必须返工，验收合格后才能转入下道工序。加强成品保护，指定专人负责。2.2.4安全文明施工管理

1、文明施工管理

制定出有可操作性的作业指导书，跟踪管理。食堂下水道需设隔油池，隔油池经常清掏；食品设置有防蝇罩，夏季食物不得过夜，熟食生食分开设专用菜刀，以防食物中毒。派专人管理施工现场的卫生，在大门出口处设置冲洗车轮的设备和泥浆沉淀池，同时设集水沟防止污水流出大门，办公室、宿舍、伙房、饮水站、厕所、垃圾站统一标牌。振捣器采用低噪声振捣器，控制作业时间，切割机等其他机械进入施工作业面要进行围护，限制作业时间。

2、安全管理

对所有施工人员均进行上岗前的安全培训，组织学习上级颁布的安全生产法令，作好各项工程的安全技术交底。施工人员进入现场时必须进行三级安全教育，使施工人员懂得“安全第一，预防为主”的方针。2.2.5成本管理

成本核算与控制是对施工生产中物化劳动和劳动的消耗以及各项费用开支进行及时、准确地记录、计算和分配，通过对工程价款中的预算成本与实际耗费进行对比，达到控制生产消耗，节约支出，降低成本，获得更多的利润的目的。

1、做好成本预测工作

成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。

2、编制成本计划

成本计划是编制财务计划，确定利润计划和计算流动资金定额的依据；是加强成本管理的重要工具；也是考核和分析成本节超的依据。

(1)研究合同，把合同管理作为成本管理的首要环节

(2)根据成本预测中确定的预算成本，按预算定额分解到各成本项目。

3、搞好成本控制

成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现，改善经营管理的重要手段。工程项目的成本控制，是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。

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4、加强成本核算(1)确定成本核算对象；

(2)加强成本管理的基础工作，建立健全成本核算台账；(3)管理费用的核算；

(4)正确计算已完工程成本和未完施工；(5)做好索赔工程的成本核算。项目管理中的激励措施研究

3.1薪酬理论

1、薪酬的基本含义

所谓薪酬，就是在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也即员工的工作价值，它是员工让渡其劳务或劳务使用权后所获得的报偿。

(1)基本薪酬

基本薪酬是企业基于员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。一般情况下，基本薪酬的确定有职位薪资制和技能薪资制两种方式。

(2)可变薪酬

与基本薪酬一样，可变薪酬也与绩效直接挂钩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因而可变薪酬对于员工具有很强的激励性—它能激发员工节约成本、提高产量、改善质量并增加收益，从而实现企业的绩效目标。

(3)间接薪酬

间接薪酬不以员工向企业付出的工作时间为单位来计算员工薪酬，一般包括带薪休假、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。

3.2激励研究

中国经济处于社会主义市场经济，人们都要通过劳动来获得货币进而获得生活所需品。人们的收入高低决定了物质文化生活条件的好坏，而员工的收入主要

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来自工资，因而工资就是对员工最大的激励。

1、工资制度

工资具有调节职能，为了使员工努力工作，必须制定合理的工资模式。工资是按劳动质量与数量来计付的，员工要多得工资就要尽可能地提供数量多、质量高的劳动，这就决定了工资具有激励职能。

2、奖励制度

奖励性薪酬是一种补充性劳动报酬形式，一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的奖励。企业以货币形式给予的补偿就是奖金。奖金具有很强的目的性和针对性，能比较准确、及时地反映员工付出实际劳动的差别和变化，弥补标准工资的不足，适时地强化员工的劳动积极性，同时奖励也是对员工工作努力程度的一种肯定。结论与展望

笔者长期在施工一线工作，在多个工程项目中担任过项目经理，在工程项目实际中，通过对项目管理理论及现代管理知识的分析研究及运用，总结出如下成果:

1、在工程项目管理中，加强制度化管理的具体化。

以制度的形式明确项目经理与项目部各部门、各工作人员的具体职责；制定切实可行的材料、机械设备等管理制度，使管理人员的职责有章可循。克服了过去项目中虽然建立了项目经理部，但责任不明确，项目管理混乱的缺陷。

2、在施工项目中加强合同管理与成本控制。

在签订总包合同前，对合同条款进行全面深入的分析，找出项目实施的关键控制点，制定应对方案，向项目相关管理人员及时交底。将管理责任按照项目的部门设置分解，做到合同条款条条责任落实。通过对合同条款的分析，力争把合同可能带给公司的风险降到最低。工期与质量作为施工管理的两个重要方面，要紧贴合同约定的目标，充分考虑工期成本和质量成本，确定合理工期，即要保证工期同时又要防止片面追求质量而不顾工期。在施工过程中，要严格按照合同来解决建设方与施工方在施工过程中的争议。在项目成本控制中关键是控制材料成本。项目部在采购材料前，必须制订详细、准确的材料采购计划，对工程主要材料采用招标方式，公开采购，优选供货厂家，降低采购成本。在施工工程中严格

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控制施工队材料消耗，与外施队签订成本承包责任书，对主要材料严格控制损耗率，周转材料控制回收率与完好率，辅助材料由外施队自行采购，采取辅料承包的方式。在材料消耗承包责任书中明确相应的奖惩措施，将外施队的经济利益与项目部的经济利益相挂钩，有效地控制材料消耗成本。

3、在施工项目管理中，科学合理的运用薪酬制度与激励机制，建立较为科学的工资奖金分配制度。

项目经理部实行谈判工资制，工资分配方案由项目经理组织班子成员确定，报公司审核批准。项目经理部根据岗位的责任重要程度、工作量确定工资标准，竞聘者衡量自己的能力和工资要求后可以与项目经理谈判，确定自己工资。每个在建项目每月进行考核，根据每月完成的工作量与质量保证情况确定项目部管理人员考核业绩，考核业绩与个人奖金挂钩；工程竣工后进行竣工审计，根据项目盈亏情况对管理人员实现奖惩兑现。把管理人员个人利益与整个项目盈亏紧密联系在一起，充分调动管理人员的责任心与积极性，降低工程项目成本，提高项目盈利率，达到施工企业与管理人员个人的共赢。同时企业在盈利的同时，要不断完善企业福利制度，调动员工积极性，以保证企业高级管理人才的稳定性和吸引优秀管理人员。

第二篇：浅谈项目管理在工程项目中的应用论文

【摘要】建筑工程项目管理是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。建筑施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，获得良好的社会信誉。

【关键词】项目管理。质量控制。进度控制。成本控制

建设工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是以建设工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。建筑工程项目管理的内涵可概括为：自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。经过几年在不同项目工作中的体会，仅从人员、队伍、技术、造价、文化建设几方面进行了一些思考和总结，并就此浅谈项目管理在工程项目中发挥的积极的作用。

1、项目部人员管理

人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目部的人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习：

一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事。

二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习。

三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合型人才。

四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工。

五是继续向书本学习，学无止境，把从实践中得到的知识，再回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。

2、施工队伍管理

随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签订劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资足额及时发放。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。

3、技术管理

技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。因此，选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师尤为重要，再根据项目需要选配合适的工程部长、工程师、技术员、试验员等岗位人员。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况。对设计变更应及时办理手续，建立好台帐。工程各子项目开工前，总工程师要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全质量措施等进行技术交底，对施工队的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中。技术资料要及时、完整、真实，指定专人负责收集竣工所需的技术资料并进行整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据。技术人员要积极学习和推进新技术的应用，聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。

4、造价控制

工程项目在建设程序的不同阶段，造价控制各有特点：

4.1 前期阶段的造价控制

这里所讲的前期阶段是指工程项目从可行性研究到总体设计完成止的工程建设阶段。一个工程项目的决策是否正确，方案是否经济可行将直接影响到整个工程造价。数据表明，投资决策阶段对工程造价的影响度达到80％。因此，要控制工程造价，必须做好前期工程造价管理。

在可行性研究阶段，采用不同的专业概算定额或估算指标，重点结合已建类似项目的造价指标进行分析，细致做好各专业的投资估算，形成投资最高限额，以便为建设前期阶段提供一个合理的造价确定与控制保障。

4.2 设计阶段的造价控制

把设计阶段的工程造价管理作为一个重点来进行控制，是因为在总体设计投资限额完成后，有效地控制造价就从设计阶段开始。只有在设计工作尚未完成，在设计图纸未交付实施之前就把好工程造价管理第一关，才能为总体工程造价控制打好基础，因为后续的造价控制都是在施工图的基础上进行调整的。如果设计人员在设计阶段未能肩负起优化设计与有效控制造价两付重担，则势必增加工程不必要的投入，造成浪费。

4.3 实施阶段的造价控制

建设项目实施阶段，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。据统计，建设项目在实施阶段工程施工费用约占整个工程造价的60％左右。因此，工程实施阶段对工程造价的直接影响很大。实施阶段的工程造价管理主要包括招标管理、现场签证、变更审查和结算管理4个环节。

5、结论

总之，工程项目的组织管理是一个复杂的系统工程，尤其是近几年，随着社会经济与科技的迅速发展，工程企业都在不遗余力地提高自己的组织管理水平，以求在竞争中获得领先地位，同时，工程项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。因此，结合理论和实践中经验的积累，探寻适合工程建设项目的组织管理是十分必要的。

参考文献

[1]王锦.抓好施工企业项目管理的几个重点[J].陕西建筑,2009,(173):79-83.[2]王烨,白雪飞.浅谈工程建设项目管理[J].科技向导,2010,(04):267-268.

第三篇：浅谈计算机在工程项目管理中的应用

浅谈计算机在工程项目管理中的应用

[提要]：本文从作者的视角，综述了当前计算机在建筑工程项目管理中的应用。

[关键词]：计算机应用工程造价管理施工现场管理用软件的应用施工进度计划管理工程质量管理施工管理信息技术应用。

20世纪有许多项重大技术发明，唯有电子计算机技术得到日新月异的发展，它广泛地涉及社会生活，受到人们极大的重视。我们建筑业在90年代后开始较普遍地使用计算机，在建筑设计和施工经营管理上，计算机技术都是核心工具。本文就计算机技术在施工项目管理中的应用作一些浅析。

1、工程造价管理

工程造价管理是施工企业、建设单位、设计部门和各种管理机构历来重视的一项工作。随着市场经济的发展，工程监理制度以及以工程承包为核心的各种形式经济责任制的健全，基本建设投资由财政拨款改为银行贷款，重点工程实行投资包干，一般工程推行招标投标。促使有关部门必须提高管理水平，其中改革工程预算管理办法，创造切实可行的、科学的、准确的快速报价方法以及开发相应的应用软件包已是迫在眉睫的任务，作为招投标报价依据、经济核算基础的三算：设计概算、施工图预算和竣工决算，不同地区、不同单位在计算方法、编制原则等方面有很大差异，三算文件栏目、格式也常常是不相同的，相应的计算机应用软件五花八门，据不完全统计不下数百个，但绝大多数不适应市场经济发展，预计以下几种方法有一定的效果，如住宅工程实行平方米造价包干；工业与公共工程实行施工图预算加系数；利用预算定额估算工程造价；编制施工企业内部扩大定额，用扩大定额加调整系数来简化工程量计算；以部分推算整体，用已建工程推算待建工程预测法(又称近似代替法、类比估价法)；以及应用模糊数学快速测算工程造价等方法会更加成熟，进一步得到科学的理 第1页

论解析和实际应用，相应地会开发研制出一些辅助决策计算机应用系统，单项商品软件会更丰富，特别随着工程设计CAD 系统的发展，各类CAD软件的进一步配套，计算工程造价的人工工作量大大减少后，工程造价计算机辅助管理和辅助决策可以提高到一个新的水平，工程造价将更加准确，更加及时，基本能适应复杂多变工程施工的需要。

2、施工现场管理用软件的应用最近

几年，随着经营体制的变化，在工地现场有不少微型机在使用，在财务和材料管理上，使用建筑工程管理信息系统，已做到帐目同步运行，这是很大的进步，在技术水平较高的施工单位，应用这一技术已是成熟手段，可是对于技术水平较差的施工单位，此应用还有段距离。在工地现场应用的重点项目中，还有用CAD技术做工程竣工图等，这些都是很好的应用。

3、施工进度计划管理

施工进度计划管理的方法有的已经比较科学，如横道图(GANTT)，俗称面条图方法；关键路线法，也称CPM；计划评审技术，简称PERT；MPM网络(Metra-PotentialMethod)；GERT网络(GraphicalEvaluationandReview)；搭接网络技术；流水网络计划方法等将会重新引起更多施工企业的重视，并再次在一些工程建设中应用。适应中国国情与对外工程承包的需要会产生一些新的方法，并在实践中逐步完善，相应地会研制一批计算机应用系统，并逐步被越来越多的部门采用，实现在一定条件下，控制工程施工进度，维持合理的工期。

4、工程质量管理

工程质量管理领域以往主要依靠经验，只能在局部实现科学测试，总体的质量控制难度大。工程监理迫切要求提出一系列手段和相应仪器设备，并要求能及时收集工程不同阶段的相关数据，这些随着微处理器的广泛采用，以及计

算机应用技术的发展，越来越多的测试工具使我们有可能从定性分析进入定量分析，工程质量更有保证。我国施工企业的管理水平不断提高，计算机辅助管理与辅助决策将会提高施工企业在国内与国外竞争中的地位，对企业管理规范化、标准化和科学化起推动作用，反过来又促进计算机应用的发展，人们会自觉地通过计算机在工程施工中的应用，向计算机与先进管理要质量、要速度、要效益。

5、施工管理信息技术应用

（1）企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施。建设部将建设领域信息化工作列为目前的重要任务。部长俞正声强调，用信息化手段推进建设领域的工作，不是赶时髦，更不是点缀，而是一个迫在眉睫的紧要问题，特别应加强在工程质量管理等方面信息化建设。由此可见，利用信息技术改造建筑业成为大势所趋。而建筑企业的信息化程度，其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。信息化施工的特征是：信息收集自动化（传感技术、IC卡技术）、信息存储自动化（光盘存储、DBMS）、信息交换网络化（局域网、万维网）、信息检索工具化（DBMS、搜索引擎）、信息技术集成化（多媒体技术、专家系统）、信息利用科学化（基于数据的各种分析）、信息管理系统化（管理信息系统MIS、主管支持系统ESS等）。企业根据以上信息化的特征，结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立了各类施工管理信息系统。

（2）在施工管理全过程广泛应用基于局域网、因特网的信息共享平台以及网上办公系统。现代建设项目规模大，参与单位人员多，而且往往涉及国内国外，建设工程文件多（如信函、通知、图纸、合同、进度报告、采购定单、检查申请和批准、设计变更记录等），信息量大。传统的项目信息管理是以纸为载体，其传输方式是与传统的金字塔式管理体制相适应的经向沟通方式，这种方式层次多，效率低，费用高，极易因信息交流沟通失误造成损失。正如美国BRICSNET公司的调查显示，项目成本中的3％～5％是由于信息失误导致的，其中使用错误或过期图皆斐傻恼。在美国，每年为了传递项目管理的文件和图纸而花在特快专递上的费用约5亿美元，项目成本中的1％～2％都用于日常的印刷、复印和传真等。调查还显示，建设项目参与任何一方在竣工时所掌握的有用记录文件都不到总量的65％。在信息高速膨胀的今天，建筑企业管理必须充分利用信息技术。

（3）开发基于因特网（Internet）的各种应用系统，如电子商务，网上项目管理等。以互联网技术提升项目管理水平。建筑企业运用信息技术的重点是开发应用以INTERNET为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结，实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。通过建立网上虚拟组织这一概念，变纵向信息交流方式为平行交流方式，提高效率和准确性，实现信息资源的共享，改进沟通与合作，提高决策的科学性和时效性。在施工阶段，利用以 INTERNET为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理，例如：项目经理可以在一天中的任何时候，任何地点召开虚拟的工作会议，项目组成员何以在任何时候、任何地点与相关的工程师交换资料信息，审阅施工质量，会签图纸和文件；施工现场管理人员可以通过掌上电脑将施工质量检测信息直接上网到公司本部进行评定；在竣工验收阶段，各类竣工资料根据质量记录自动生成的信息管理；

总之，计算机在建筑工程项目管理上的应用范围在不断扩大，应用层次在不断深入。为此我们应认识到：应用计算机不仅硬件花钱，在软件上的投资将是比硬件大、时间更长的过程。应用计算机实际上是在应用软件。

2006年1月5日

第四篇：浅谈“系统管理”在项目管理中的应用

浅谈“系统管理”在项目管理中的应用

摘要

在市场经济不断发展新时期，对于生产企业而言，项目在管理过程中如何在保证交期、质量的同时降低成本，真正做到系统管理，是企业发展的核心，企业提高产品质量并建立品牌效应成为实现良好发展的重要措施。当前企业在激烈的市场环境下，面临如何有效提高生产质量的问题，通过对全面质量管理的研究和分析，采取有效措施加强“系统管理”中交期、质量与项目成本三者的关系进行了分析，并应用“系统管理”方式解决工程管理的问题。

关键词:项目管理，系统管理，成本控制，企业产品，生产质量，管理方法

引言

项目管理工作是建筑施工企业的一项“系统性”工作，一个生产企业对项目管理首先应树立“系统”的管理观念，即对该项目的质量成本、交期成本、项目成本的内容和实施方法进行精确细致的研究分析、布控，以便为企业在激烈的市场环境竞争中赢得市场占有率、打造自身品牌优势。当然产品质量也是企业发展的关键，也是企业塑造品牌的着力点，在当前市场经济中，企业要想得到良好的发展必须加强对项目管理的重视和控制。良好的管理方法要求建立完善的项目管理体制，并在设计到销售过程中加质量成本、交期成本、项目成本的控制。所以对于企业而言，必须认识到当前项目管理中存在的问题并采取有针对性的措施进行完善。

一、项目成本管理中“交期成本”“质量成本”“项目成本”的概念

“质量成本”即为达到规定的质量标准需要投入的费用及因未达到规定的质量标准需要承担由此带来的相关风险及经济损失。“交期成本”即为达到规定的交期目标需要投入的费用及因未达到规定的交期目标需要承担由此带来的相关风险及经济损失。“项目成本”即完成该项目所需要支出的所有直接、间接费用的总和。

二、项目“系统管理”中交期成本、质量成本与项目成本三者的关系

在项目实际的管控过程中，交期成本、质量成本与项目成本管理三者不是对立的，而是辩证统一的关系。如果项目管理只是片面的追求高利润，忽略了对工程质量进行把关，对于施工项目来说，在收回成本的基础上有了一定的额外回报，但也会因为忽视质量问题而继续增加成本，这样不仅加大了成本的投入，同时使企业形象大打折扣，影响企业的后续承揽工程。在项目的实际施工过程中，影响施工进度的因素有很多，比如:施工环境、市场劳动力供需关系、设计变更、现金流、企业自身的施工水平以及与该过程相关的其他参与方的影响。如果在项目管理过程中由于上述任一种或几种因素导致交期滞后，项目部会采取措施进行赶工，这样势必会增加项目成本的支出，如果管理者又不想增加额外的成本支出，势必会导致后续的工程质量问题。工程质量达不到相关的标准，得不到项目参与方的认可，又返工，较终的结果将会是进度严重滞后，成本越加越多，如此恶性循坏，后果将不堪设想。

三、项目“系统管理”中存在的问题

1、做不到精细化管理。一般情况下，在项目管理运行中，施工生产的管理人员更多关注工程的交期，负责工程技术、质量的管理人员更多专注于工程运用新技术以及工程实体质量，负责材料管理人员管理的重点在于材料的采购、材料的按需进场。这样的项目管理是“粗放式”的，各个点都在做，但往往形不成合力。项目成本是通过团队管理来实现的，项目的效益是通过精细化管理来创造的。工程技术、质量人员不仅需要保证工程实体质量，还需要使用更经济可行和合理的施工方案，否则它会保证质量但也会增加不必要的项目成本;为品牌的物资采购管理，甚至在材料的使用管理过程中，在任何的浪费，都会对较终的项目成本控制造成影响。

2、管理中“责权利”相结合的问题。在项目管理活动中，首先应该建立“责权利”相统一的管理机制才可以形成高效的管理。如果一个项目管理人员提出的施工方法是经济可行的，可以为企业赢得利润空间，但在现有的管理系统，没有给予员工一定的经济奖励，员工就没有创新的动力和创造的积极性，工作的积极性也将大打折扣。在项目管理过程中，项目经理在项目的经济效益上对企业负责，实际过程中承担更多主要责任。但一个人的能力往往受个人素质而影响，随着工作经验、工作能力、业务素质的不同，往往较终影响到一个项目的经济结果。这里就要强调项目各业务管理人员相应的责任、权力及利益分配问题，在管理活动中需要配套相应的制度加以约束和激励。

3、忽视项目“系统管理”中交期成本、质量成本与项目成本三者辩证统一的关系。把三项工作各自独立，各干各的，不交流，不沟通，较终导致工程问题层出不穷。

四、应用“系统管理”解决问题的措施

1、工程项目管理需要全员、全过程参与，精细化管理要求优化内部管理制度，夯实项目基础管理工作，将管理责任具体化、明确化，要求每一位管理者深刻理解自己的职责，并能将其做到位，日清日结，发现问题及时纠正，提高工作质量。例如，在现行的管理制度下，预算员的利益依附于项目部，不具有独立性，使他们的权利和义务得不到很好的发挥，工作的主观能动性受到很大的限制。因此，由公司对各项目成本核算员实行集中管理和统一调配、考核，并进行不定期轮岗、交流，相互之间形成竞争机制，使每一位成员树立精细化管理的意识;不管是做了很久的老员工还是新员工，都要培养他们的成本意识，让他们自己算账，上到大批材料的价格，下到每个螺丝的价格，做到心中有数。因此上至企业管理层，下至各施工班组，将降低成本作为自己的职责，形成全员参与的管理体系，使其切身利益与工程项目分离，具备完整的独立性，进而提高其工作的积极性和能动性。

2、项目的质量成本和交期成本贯穿于项目施工整个过程中，因此需要我们坚持以质量控制为中心，严格把控过程质量，严格按照施工相关规程进行操作，积极创新施工方法，创新思维，确保项目管理工作的开展和推进。在项目的实际施工过程中，影响施工质量的因素有很多，同时容易受到很多客观不可预见性的因素，例如，风、雨、雪等恶劣天气的影响等，所以在项目管理过程中就需要有计划的适时加快施工进度，在保证施工质量的前期下，在规定的交期内顺利完工。

3、如何处理交期、质量与项目成本的关系，比较理想的方案分别以交期、质量和项目成本作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。

4、对于项目管理而言，项目的“系统管理”非常重要，三者的关系并非各自独立，而是使其有效的结合起来。工作中需要突出重心，强调责任，引入“责权利”相统一的奖罚结合机制。通过对交期进行合理调整来寻求较佳交期点成本。项目的质量也并非是越高越好，无论较终成品质量过高或过低都会使质量成本增加。因此，在项目管理过程中，公司应该与项目部签订责任表，并在建设工程施工合同中明确项目成本、质量、交期、安全等指标，通过职责的划分，确保项目部和公司的责、权清晰，采用科学、合理的措施，在确保施工质量达到设计要求水平、交期合理的前提下，尽可能降低工程成本。

结语

随着市场经济的不断发展，建筑行业的竞争，企业利润贯穿于施工项目的全过程。不同企业其生产规模也不相同，管理模式和经营观念也存在较大差异，有些比较小的生产企业为了获得更高的经济效益，对项目管理缺乏重视，从而导致不合格产品的出现，不仅造成资源浪费，而且对企业未来发展有不利影响。所以在激烈的市场经济环境下，企业要想获得更大的发展空间，必须认识到产品质量的重要性，提高产品项目管理意识。另外企业根据自身特点和生产规模，确定项目管理关键，从而不断提高系统化管理，实现长远发展目标。

参考文献

［1］GB/T50326—2001，工程项目管理规范［S］．

［2］邢莉燕，陈起俊．工程估价［M］．北京:中国电力出版社，2008.［3］罗阳．产品生产中全面质量管理的策略探究［J］．企业改革与管理，2017(06)

［4］陈云．浅谈企业产品生产质量管理［J］．新经济，2016(05)

［5］百度文科

第五篇：执行力在项目管理中的应用

执行力在项目管理中的应用

何谓项目管理？一提到项目，大家都会自然地想到大型的工程建造项目、企业全面的信息化项目等，而实际的工作中，有很多需要多部门、多人员协作完成的工作事项，这些工作事项均在项目管理的范畴。凡是涉及多部门、多人员的工作项目，均存在如下的问题：

1、工作任务分配困难。

2、各人员工作状况无法及时了解。

3、工作进度无法及时掌控。

4、工作质量难以控制。

正航执行力管理系统，将管理者最为关心、最耗时、最费心的项目的监督执行、进度的追踪和掌控，工作品质的控制统统纳入，并结合工作监督、即时激励机制，将执行力贯彻到企业的各项事务中，全面提高企业内部自动化效能。