高速区域公司运营管理体制改革探讨论文

第一篇：高速区域公司运营管理体制改革探讨论文

摘要：本文从福建高速宁德管理分公司片区管理现状及监控管理现状入手，对进一步优化片区管理中心运营管理机构，理顺公司运营管理体制进行了探析，以期为福建高速区域公司运营管理体制改革提供参考。

关键词：高速;运营管理;体制改革

随着通车里程的不断增加，宁德管理分公司（以下简称“公司”）运营管理体制也在逐步深化。2013年起，公司在总结福宁路段“大所带小所”成功经验基础上，以整合片区征费管理业务为切入点，以提高片区收费效率、效益、服务水平为出发点和落脚点，相继在新开通运营路段成立片区管理中心，试行片区管理模式，取得了较好的管理成效，但也面临着一些管理上的难题。因此，进一步探析运营管理体制改革，破解管理中的难题，助力公司可持续发展具有一定的现实意义。

一、片区管理现状及存在问题

1.片区管理现状。公司现有柘荣、寿宁、古田三个片区管理中心，分别负责沈海复线福柘段、沈海复线福寿段、京台古田段已开征或即将开征的征收管理所征费运营管理工作。目前三个片区管理中心统一采取管理中心与基层征收管理所站二级管理模式，具体如下：（1）片区管理中心作为公司二级机构，接受公司收费部、人事党群部、财审部、安办等相关职能部门的业务指导与支持，全面负责、统一指挥管理中心征费管理和党政工团管理工作。（2）各征收管理所作为片区管理中心下属机构，由片区管理中心直接管辖，负责本所收费及日常行政管理工作。除中层干部由公司任命外，人、财、物以及党工团管理职能集中到片区管理中心统一管理。

2.取得成绩。一是实现集约化管理。按照“集中、高效、节俭、约束”的原则，通过规范的管理和统筹配置，将划片的收费所站人、财、物这一企业核心资源以及党工团管理职能集中到片区管理中心统一管理。二是实现扁平化管理。压缩收费所管理层级和产权层级，缩短管理链条，共缩编约60多人次（其中中层干部缩编9人），达到管控集中有力，管理效率提升的目的，同时一定程度上减少了公司机关收费及行政后勤职能部门的管理幅度，推动公司机关职能部门的管理效能提升。三是实现专业化管理。形成了公司机关职能部门业务指导、技术支持——片区管理中心统筹管理——收费所站专注收费三级管理模式，有力地促进专业化的分工。

3.存在的问题。3.1现有片区管理中心管理模式主要以统筹片区征费业务为主，未能将监控、养护、服务区、电子服务中心等并行的运营管理（生产）职能纳入管理中心统一管理，各运营管理下设机构仍处于各自为阵，各守山头格局，未能有效形成合力。3.2现有片区管理中心管理模式系新生事务，全省尚无成熟的经验可供借鉴参考，缺乏统一标准规范的指导模式，目前仍属“摸石头过河”阶段，期间难免走点弯路。

二、监控管理现状及存在问题

1.监控管理现状。根据宁德路段隧道多、单洞里程长，收费站、服务区分散的情况，为便于监控管理，公司设立了相关监控职能单元（详见下图），形成了“统一管控，条块运作”的管理格局。.动力保障中心为监控中心内设机构，挂点福安监控分中心。

2.取得的成绩。2.1实现了监控中心人、财、物及党工团的集约化管理，有利于监控中心下设机构聚焦专业管理，提升管理效能；2.2依托监控分中心专业人才队伍、设备设施资源，2015年在福安监控分中心挂牌成立了“动力保障、电子产品制造、电力系统承装承修承试“三个中心，经营成效初显，拓展了多元化辅业发展空间。

3.存在的问题。3.1各监控分中心监控设备设施维养成本较高，可进一步考虑结合片区管理分路段予以整合，提高设备设置利用率，降低运营成本；3.2专业技术力量分散于基层，难以形成合力，制约了动力保障中心、机电产品制造中心、承装承修承试中心“三个中心”辅业做大做强。

三、运营体制改革思路

1.指导思想。按照“巩固、拓展、规范、攻坚、提高”工作方针，以监控管理体制改革为契机，以推行标准化、规范化片区管理为抓手，以集约化、扁平化和专业化管理为改革方向，进一步优化片区管理中心运营管理机构，理顺运营管理体制，健全激励约束机制，提升市场竞争力，促进高速公路事业的持续发展。

2.基本原则。2.1按照“节约、高效、节俭、约束“的原则，整合优化片区管理中心运营管理机构，分级明确片区运营管理职责，建立“层级清晰、事权明确、权责一致、运转高效”的片区管理体制机制；2.2按照“服务自身、拓展市场、提高效益”的原则，整合监控职能，充分发挥监控分中心的技术、人才、设备、资质等优势，壮大“三大中心”，培育企业新的经济增长点；2.3按照“稳步推进、保持稳定“的原则，因地制宜、在新开通路段分类有序地推进片区管理中心改革。时机成熟时，逐步向老路段推广。

3.主要目标。打破原有片区内收费、监控、养护、服务区各自为阵、部分职能存在交叉重叠、业务衔接不顺畅、人员冗余、未能形成合力等弊端，形成片区管理中心统筹管理格局，搭建公司职能部门（服务/技术支持）——大片区管理中心——基层所站（服务区）三级管理模式，充分发挥片区管理中心承上启下的作用。

四、运营体质改革做法跟建议

1.重组片区管理中心。结合新开通路段运营管理实际情况，重组柘荣、福寿、古田路段中心组织架构，将收费、监控、服务区划归片区管理中心统筹管理，各业务口日常事务由归口部门直接管理，同时把分散在收费、监控、服务区的人、财、物以及党工团管理职能集约到片区管理中心统一管理。

2.整合监控管理职责。2.1在公司机关设立监控部，履行监控管理职责，形成机关职能部室“六部一室（人事党群部、财审部、收费部、养护部、经营开发部、监控部、办公室）+安办”管理平台；2.2取消区域监控分中心建制，改设福宁、宁武、古田三个监控站，划归当地养护片区统一管理，负责所属养护片区机电系统的日常维护工作和专项改造质量管控；2.3通过技术改造，将原区域监控分中心道路监控业务合并到宁德信息分中心统一管辖，形成信息分中心对辖区道路监控业务全覆盖；2.4供配电业务及电工班组划归养护片区统一管理，统筹负责所属养护片区电力设备设施维护，以及电力承装承修承试中心业务的开展。

3.整合收费监控业务。充分利用监控改制后区域监控分中心空余的设备设施资源，对相应片区收费所的收费监控业务予以合并，统一到对应区域监控大厅办公，实现收费监控业务集中管理。

4.保留壮大“三个中心”。动力保障中心、电子产品制造中心调整为监控部内设机构，集中原监控分中心精干技术人员，负责研发、生产电子产品及技术攻关；电力系统承装承修承试中心调整为养护中心内设机构，负责电力施工的预防性试验，以及电力承装承修承试业务；以期构建多元辅业多点开花格局。5.改制保障与配套措施。成立改革领导小组。为保证运营管理体制改革各项工作顺利实施，公司成立相应领导小组,下设由人事党群部牵头的机构设置和人员安置组、由收费部、监控中心牵头的征费监控保障组、由纪检牵头的监督监察组三个工作小组。各工作小组按分工抓好制度建设，指导、协调各管理中心做好机构组建、部门设置、人员安置、征费管理、监督监察等各项工作。

五、结语

综上所述，随着国企改革步伐的加速，以及现代企业制度对公司提升管理的要求，只有建立规范有效、科学合理的现代运营管理体制，并适时推进运营管理体制创新，才能保证高速公路在可持续发展道路上渐行渐远。

参考文献:

[1]彭兰梅.高速公路项目运营管理体制及其项目管理系统的研究[D].湖南大学2009.

第二篇：运营管理论文

库存管理

[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。

一、存贷管理在企业管理中的重要地位

存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。

二、企业存货管理存在的问题

(一)管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。

(二)核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。

(三)产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。

三、企业存货管理的对策

利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出。大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。

(一)建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统 企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。

(二)建立科学高效的存货管理制度，企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任

制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。

(三)存货的规划，存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。

(四)完善内部控制，确保其行之有效

1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。

2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。

3、仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。

4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。

(五)合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流

企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。

利用第三方物流应注意以下问题：

一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。

总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。

XXXXXXX200710905112 管理与经济学院07级工商管理

第三篇：运营管理论文

nternet在美国企业供应链管理中的应用

现在，供应链管理已成为发达国家企业竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理依赖于信息技术的可靠支持。因特网正以惊人的速度发展，使之在供应链管理中的作用日益增强。在美国，Internet在供应链管理中得到了比较广泛的应用，使有效的供应链管理成为企业赢得竞争优势的重要源泉。与之相比，我国企业在利用因特网实施供应链管理方面还存在很大差距和不少问题。

为了了解现在美国企业在供应链管理过程中使用因特网的程度，Temple大学的市场营销系进行了一次全国性的随机抽样问卷调查，参与调查的公司均是美国物流管理委员会（CLM）的成员。研究表明，Internet在美国企业供应链管理中的应用主要体现在以下领域：

运输

运输管理是因特网在供应链中应用最广泛的领域，其主要用于监测承运人在区域性分销中心接收货物的过程。这对企业来说至关重要，因为对运输的跟踪可获得有关承运人绩效的可靠信息，从而使运输管理者确保承运人能按规定时间到达，而且在发生运输延迟情况下能立即通知承运人。另外，承运人与托运人之间不再需要就费率问题展开面对面的谈判，因特网使谈判更快捷而且成本更低。企业还可以借助互联网的跟踪系统轻松地解决针对承运人的索赔问题。

例如，通用电器公司使用因特网来安排位于大都市地区的中心仓库的货物外向运输，结果每小时的交货数量大大增加，而每笔定货的运输成本却明显地减少。福特汽车公司使用因特网对每天运送给顾客的小批量零配件进行追踪。PPG公司运用因特网对来自其主要生产工厂的承运人的每周路线执行情况进行监测，同时该公司运用因特网追踪全国的长途运输。航空产品和化工产品公司在全球经营过程中使用因特网，因特网会通知该公司哪个运输终点站和工厂对于服务顾客来说是最佳的。Emery全球物流公司使用因特网监测本公司车队每日货物运输情况，并与以前将运输外包出去的绩效相对比，从而确定其车队应达到的效率。

订单处理

供应链中订单处理领域使用因特网的程度仅次于运输领域，主要应用于订货，然后是退货处理，其次是顾客有关商品脱销的通知。因特网的使用使文书处理工作大大减少，订单处理的成本大大降低，订单处理的速度得以提高，定货周期几乎缩短了一半，而且使订单处理中的失误率明显降低，因为现在能够很容易发现失误并且迅速更正。在订单处理中最为重要的是定价的准确性，因特网的使用使公司能够在订购货物前在线核查供应商的价格。

库存管理

供应链管理中成本最高的环节就是库存管理。研究表明互联网在这一领域最广泛的应用是货主与顾客之间关于缺货的通知； 在互联网之前，EDI在供应链的信息沟通中发挥了很长时间的作用，每个成员必须花重金投入到设备、软件和培训中，而互联网的出现使供应链成员更快、更节约地实施EDI系统成为可能； 企业可通过互联网将有关订货发运延迟和存货紧缺的事情通知顾客； 条形码读取器的使用使库存管理也更加精确，它能够将有关存货水平的数据传送到计算机上，使管理者能够随时了解有关存货管理的有效信息。总之，因特网的应用极大地提高了企业的库存管理能力，有利于企业在提供高水平顾客服务的同时降低库存水平，减少库存保管费。

供应商关系管理

因特网已成为生产企业与供应商之间重要的联系纽带。研究表明，在此领域使用因特网最广泛的是在线采购，因特网已经极大地改进了传统的采购方法。另外，很多企业对接收供应商的询盘、向供应商提供信息以及对退货和破损货物的处理等活动都通过因特网来完成。在供应商关系管理方面的一个重要问题是企业要有能力基于双方商订的合同对供应商的绩效进行评价，具体可考查以下因素： 将产品交至企业仓库的情况、供应商使用的承运人的服务准时性及供应商原材料库货水平等等。很多企业使用因特网来对供应商的行为实施监督，有的甚至用因特网建立起全面的供应商业绩评价体系，提高了供应商的整体绩效，降低了采购成本，并提高了供应商的经营效率，而且使许多企业能够基于因特网监测系统的可靠信息与供应商形成战略联盟。例如，Rollins租赁公司通过因特网增强了同供应商的合作，提高了资产利用率，而且因特网使公司能够更加准确地追踪货物运输和供货商交货进度，从而将供应链成本降低了5%到15%。

采 购

研究证实互联网在采购管理各环节被广泛应用，主要包括联系货主、审核货主的报价并根据产品目录采购。通过互联网美国各公司的采购效率更高了，如通用电器公司允许每个部门进行网上采购而使采购人员减少了50%以上，书面文件处理工作大大减少而且订单周期缩短了40%。客户谈判也可以直接在线完成，这包括谈判过程中的讨价还价以及合同条款的商订，谈判效率得以显著提高。货物损坏、退款及索赔问题也可以通过互联网解决。

顾客服务

研究表明，因特网为顾客提供了24小时与企业服务部取得沟通的机会，使顾客能够将服务问题以及可能出现的其他问题及时告知。总体看来，因特网使顾客反应时间缩短，并提供了解决服务问题的良好方案。研究还表明，美国的许多公司不但为了解决服务问题使用因特网，同时也为了更好地推销他们的产品和服务，这种双向交流对于巩固顾客与企业的联系与合作具有很深的影响。实践证明，顾客服务问题解决得越快，顾客的满意度越高，那么他们就越有可能再次购买本企业的产品。如果在顾客服务领域恰当地使用因特网，将会建立起强大的品牌效应和高度的顾客忠诚。如Waste管理公司利用因特网扩大消费者服务中心的服务范围。消费者根本不需同服务代表接触，可以通过公司的网站用电子邮件来提出意见或获得有关公司产品的最新信息，顾客的满意度提高了。Huffy技术服务公司，通过因特网同其专门领域的技术人员保持联系，并利用网上信息能够更加有效地进行人员安排，从而能更好地满足消费者的需求。

生产计划的安排

生产计划的安排一直是供应链管理中最为困难的问题，主要因为： 销售预测的不准确时有发生； 缺乏来自供应商的原材料信息； 缺乏关于供应商存货水平以及顾客需求变动的信息。研究显示，目前20.5%的美国企业使用因特网协调与供应商的零库存计划，21.9%的企业正在开始使用因特网与供应商协调生产计划。因特网促进了供应商、生产企业、顾客之间的联系与交流，使许多企业将生产计划安排上的困难降到了最小。另外，因特网在订单处理中的运用为企业提供了有关产品销售和服务的实时信息，从而使销售预测更加精确，反过来也大大促进了生产的计划安排。

一、供应链管理(SCM)供应链(Supply chain, SC)是一种新的组织结构模式，供应链的概念是在管理理念不断变化的过程中逐步形成的。所谓供应链是指与从原材料到最终用户的传递、产品流和服务相关的所有活动，还包括所涉及的信息流。

供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，每一个企业在供应链中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。企业开展供应链开始运输管理方面，后又延伸至入库、最终产品库存、物料处理、包装、客户服务、采购和原材料等方面。

供应链管理(Supply Chain Management, SCM)则是围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。SCM主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料(包括零部件和成品等)和信息。供应链管理系统的目标有多方面，主要包括：使成本最小化，提高服务水平，改进供应链成员企业之间的通讯，通过配送和响应时间来增强柔性等。以前，企业要达到这些目标是受到一定程度的限制，随着JIT(Just in time,及时生产制)、EDI(Electronic Data Interchange,电子数据交换)和POS(Point of sale，销售点)等数据共享程序和Intranet、Internet网络技术的出现，使传统的后勤管理者认识到同其它供应链企业协同工作更能获利。

二、Internet为SCM带来的机遇信息技术的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想和新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。经济国际化趋势更加显著，使得信息网络、信息产业发展更加迅速，使各行业、产业结构乃至整个社会的管理体系发生着深刻变化。21世纪，企业管理的核心必然是围绕信息管理来进行的。一些有用的IT工具，如多媒体、Internet、WWW等等，被集成到SCM中的各个职能领域发挥其作用。特别是，Internet为供应链在减少成本和提高服务方面提供了十分有利的机遇，Internet为供应链带来的机遇主要包括：

1)客户可以从在线供应商目录中查找、选择供应商并直接订购商品，而不需要任何人为联络。

2)采用多种方式包括卡车、铁路、海上和航空来实现装运并进行跟踪。

3)与供应商或客户联系有关配送延迟、缺货、计划装运日期变更、推迟到达等客户服务问题以及其它问题。

4)对发送和交货排计划日程，制订从服务分配中心的运货计划。

5)提供24小时全球范围内的客户服务，对客户服务问题有更快响应，减少服务成本和响应时间。

6)从国际客户中接受订单，检查与供应商达成的订单目前状况。

7)当按订单生产的产品的配置发生改变时，通知供应商作相应的变更。

8)通过电子方式支付发票规定的费用，并检查借方余额。

9)跟踪设备的位置，包括输送轨道小车、卡车和物料处理设备。

10)通过E_mail直接与供应商和客户交流关于供应问题。

Internet的发展开始对企业及其供应链产生了许许多多机会，传统的后勤管理方式会慢慢消失。通过Internet的B2B(企业间电子商务)整合是核心企业和它的合作供应商的逻辑延伸。采用Internet这个全球通用的网络标准，企业与企业之间能创建一个无缝的、自动的供应链，整个就像一个独立的整体一样运作。于是企业能够进行快速订货、存货跟踪与管理、有更加快速准确的订单处理以及对JIT制造的支持，从而使客户服务水平得到提高。

三、Internet在SCM中的应用在SCM中，对Internet用得最广泛的是在运输管理方面，其次依此为订单处理、采购或征购、客户服务、库存管理和生产调度管理等。在每一个管理环节中，对Internet的应用都是基于需要进行有效处理的实时信息需求。随着技术的发展，Internet在客户服务和库存管理方面的应用将会变得更普遍。

1.运输管理在发达国家，Internet在供应链中应用得最普遍的职能管理环节是运输管理。采用Internet，对地区分配中心上的发货进行监视，对货物运至地区仓库进行跟踪，提供给核心企业有关所使用的运载工具的可靠性数据。这使得运输管理者能够确保他们所使用的运载工具是能够满足原来所承诺的到达时间，也可以提供给运输管理者的另外信息如发生运货延迟，从而可以立即采取必要的补救措施。实际上，索赔管理也可以通过Internet来跟踪处理，采用Internet的追踪应用系统使得写索赔报告、处理和解决索赔问题变得更加容易。

2.订单处理在SCM中的订单处理也是应用Internet很普遍的管理环节。而在订单处理中，应用最频繁的是订单设定和订单状况，大多数企业采用Internet就是为这一目的。采用Internet处理订单的好处主要有：1)可以急剧地减少订单成本，因为采用Internet可以减少在传统订单处理时所涉及的很多工作单。2)处理订单的速度得到很大提高，订单的循环周期（从订单下达至交货之间的这段时间）得到缩短。3)减少订单处理的出错率，而且更容易发现错误并能很快改正。4)核心企业在订单处理中进行准确标价是最重要的，核心企业在订单设定之前，Internet可以提供给核心企业可以检查供应商的在线价格。

3.采购管理Internet本身已经证明核心企业与供应商有着重要的通讯联系。Internet的应用使得传统的征购方法发生了很大改变，如通过Internet，可以从供应商方便得到查询回执，提供给供应商的需求信息，商品回退处理等。而且Internet能够使供应商和其客户(需求商)在24小时内都能处理这些功能。

Internet对供应链的采购管理环节上的应用发展得很快。Internet可以用于各种各样的征购应用，这包括与供应商通讯，检查供应商的报价，从供应商目录中选择采购商品。通过使用Internet，核心企业可以使采购工作合理化。可以大大减少采购人员，允许各部门从供应商目录中进行在线采购，这样一来，可使工作单的流量减少，订单的循环周期也得到大大缩短。通过使用Internet，也可以使核心企业与供应商之间的协商变得合理化。协商内容主要包括交易、重复商讨、价格和期限协议等，由于协商可以通过Internet来进行，过去频繁进行的面对面协商将不再采用。

4.客户服务核心企业客户通过Internet可以非常方便地进行联络有关服务问题，核心企业通过Internet接受客户投诉，向客户提供技术服务，互发紧急通知和管理服务外包等。客户可以随时通过Internet联系核心企业的服务部门，通知任何可能发生的服务问题。总之，Internet在客户服务中的总的作用是可以缩短对客户服务问题的响应时间。

Internet改善了核心企业和客户之间的双向通讯流。如果对客户的服务问题的处理能马上得到令客户满意的话，则客户很有可能会再次购买该企业所生产的产品。只要在客户服务中恰当应用Internet，可以使企业建立生命力强的产品和忠诚服务。

5.库存管理Internet在库存管理中用得最多的是核心企业对供应商的缺货通讯，或者说核心企业对它们的客户的缺货通讯。EDI是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。Internet使企业同它们的客户快速地建立了EDI信息程序。在Internet出现之前，EDI在大公司的SCM中已经实行了很长一段时间。EDI的应用是复杂和昂贵的，在EDI系统应用操作实施之前，每个有供应渠道的成员企业不得不在设备、软件和培训上作巨大投资。这与JIT配送应用程序的实施情况类似。自从引入Internet以来，JIT和EDI系统只要花费以前所需时间的一半就可以投入和进入系统运行。

Internet在库存管理中的应用主要表现在：核心企业可以通知客户订单的交送延迟和库存告急；使库存管理者对信息的获得更有准备；提供管理者追踪现场库存商品的缺货情况。总之，采用Internet来管理库存可以使库存水平降低，减少总的库存维持成本，提供高的客户服务水平。

6.生产管理一般说来，生产调度管理是SCM中最难管理的环节，主要理由有：

1）核心企业对产品销售预测的高度不准确性；

2）缺乏来自供应商的原材料信息；

3）缺乏供应商的库存水平波动和客户需求波动信息。Internet通过改善供应商、核心企业和客户之间的通讯来降低在生产调度管理中所出现的困难程度。企业使用Internet协调与供应商的JIT程序，协调与供应商之间的生产调度。这种协调通讯不但可以在国内做，也可以在国际上做，如企业可以与多个海外供应商之间协调制订生产计划。另外，Internet在订单处理中的应用提供企业有关产品销售和服务的实时信息，这样在一定程度上会使销售预测变得精确，这反过来会大大改善生产调度管理。

四、结束语

Internet提高了企业的竞争力，也增加了商业环境的复杂性。只有合理运用Internet，企业才能在顾客满意度方面和利润方面取得巨大的竞争优势。处理供应链的关键成功因素是从供应链的操作管理如运输、采购、客户服务、生产调度、订单处理上得到快速、准确的信息，使企业能够对市场变化快速作出反应、调节运输、库存和生产系统。在当今信息爆炸的时代，企业能不能采用先进的信息技术，将直接关系到企业的生存与发展，Internet前所未有的发展使之成为一种大众传媒，为SCM提供了机会。为了在当今的全球市场立于不败之地，企业要通过Internet在它的供应链伙伴之间锻造紧密的合作关系，能使供应链像一个整体一样地工作。它能够帮助企业实现从订货、进货、生产、销售等日常工作全流程的自动化,并方便管理者获取与企业相关的各种信息。它有助于降低开支,提高工作效率,增加收入,提高客户的忠诚度,帮助企业的管理者作更明智的决定。

基于Internet的供应链信息系统能帮助企业优化供应链的执行、降低成本并提高生产率和工作效率。大概有以下几点： 1.清晰的端到端的执行状态。系统组织跨越整个供应链的库存和信息以支持订单履行、生产运作和客户服务运作。即时的库存和订单状态意味着供应商能够迅速的做出正确的决策，较少错误并保证即使交付。可以把握的交付顾客不再满足仅仅只是通过一个Web产品目录获得产品介绍和产品价格信息。结合电子商务解决方案一起，让顾客能够知道他通过网络下的订单是否有货以及何时可以交付，从而做出明智的购买决定。

2.自动化的流水作业。系统可提供给供应商和买主一个可见的连线，当买主的库存低与安全库存，系统可以自动的向供应商发出订单并将产品交付给买主。3.快速的应变能力。物流和配送操作并不都是类似的，系统设计提供了一个开放的技术平台，使企业能够实行新的战略战术来提高货物的周转率，满足和发掘新的产品需求和增值服务

第四篇：公司运营管理标准

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广州方东电力科技有限责任公司

日常经营事务管理标准

第一部分 公司运营决策程序标准

1.1公司日常运营，董事长与总经理全权负责。

1.1.1 10万元以下的业务总经理可以自行决定，但决定之后要将决定结果以及汇报董事长，董事长有权力提出异议。1.1.2 10万以上(包括10万)，30万以下业务由董事长与总经理共同负责，但同事需提报董事会，董事会其他董事如有异议可以要求召开股东大会，集体决议。

1.2 30万（包括30万）以上公司事务，必须由董事会决定。1.3 在公司重大决策及重大经营方针方面需董事会共同决议。1.4 公司1万元以上的固定资产采购或出售都需董事会决议。

1.5 董事会决议遵循少数服从多数原则，股东集体投票。股东除董事长外都有3票的权利，董事长有4票权利。

第二部分 各部门职责标准

2.1组织结构

董事会 监事会 董事长 总经理 财务部 工程部 销售部 质安部

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2.2、各部门职责 2.2.1、董事会职责

2.2.1.1 决定公司的经营方针和投资计划。

2.2.1.2 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。

2.2.1.3 选举更换由股东代表出任的监事，•决定有关监事的报酬崐事项。2.2.1.4 审议批准董事会的报告。2.2.1.5 审议批准监事会的报告。

2.2.1.6 审议批准公司的财务预算方案，决算方案。2.2.1.7 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。2.2.1.8 对公司增加或者减少注册资本作出决议。2.2.1.9 对发行公司债券作出决议。

2.2.1.10 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议。2.2.1.11 修改公司章程。

2.2.2监事会职责

2.2.2.1 管理权限：行使对全公司的监督、检查、考核管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

2.2.2.2 组织检查、监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。

2.2.2.3 组织检查、监督公司业务、财务状况。

2.2.2.4 有权组织检查、查阅公司财务帐簿和其它会计资料。2.2.2.5 有权组织核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料。

2.2.2.6 负责监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。

2.2.2.7 有权建议召开临时股东大会。

2.2.2.8 有权要求执行公司业务的董事和经理报告公司的业务情况。2.2.2.9 负责对各级人员进行监督、检查、考核。2.2.2.10 负责对各驻外机构管理进行检查、监督。2.2.2.11 有权对公司的管理提出建议和意见。

2.2.2.12 有权代表公司与董事交涉或对董事起诉。

2.2.2.13 有权对公司发生的问题提出质疑。2.2.2.14 负责股东会决议交办其他重要工作。2.2.2.15 对所承担的工作全面负责。

2.2.3董事长职责

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2.2.3.1 主持召开董事会议，并负责上述会议的贯彻落实。

2.2.3.2 召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划有及日常经营工作中的重大事项。

2.2.3.3 检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告。

2.2.3.4 提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案。

2.2.3.5 审定公司内部管理机构的设置。

2.2.3.6 定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状。

2.2.3.7 审查总经理提出的各项发展计划及执行结果 2.2.3.8 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

2.2.3.9 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债崐券的方案。

2.2.3.10 签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员。

2.2.3.11 签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料。2.2.3.12 处理其他由董事会授权的重大事项。2.2.3.13 拟订公司合并、分立、解散的方案。

2.2.4总经理职责

2.2.4.1 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议。

2.2.4.2 组织制定公司经营计划，经董事长办公会议批准后负责组织实施。

2.2.4.3 拟订公司内部管理机构设置方案。

2.2.4.4 拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度。2.2.4.5 主持公司经营班子日常各项经营管理工作。

2.2.4.6 全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的有关经营班子的各项工作。

2.2.4.7 负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展。

2.2.4.8 提请聘任或者解聘公司各部门经理。

2.2.4.9 签署日常行政、业务文件。

2.2.4.10 负责处理公司重大突发事件。

2.2.4.11 负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。

2.2.4.12 行使公司章程和董事会授予的其它职权。

2.2.5工程部经理职责

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2.2.4.5.1 接受总经理的领导，管理整个工程部员工。

2.2.5.2 制定本部门的组织机构和管理运行模式。2.2.5.3 主持部门工作例会，协调部门工作。2.2.5.4 组织分析工程项目的报价及施工方案，重大项目应组织人员讨论并检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。

2.2.5.5 建立完整的设备设施技术档案和维修档案。2.2.5.6 随时接受组织完成上级交办的其他工作事项。2.2.5.7 做好外部关系协调。

2.2.6销售部经理职责

2.2.6.1 接受总经理领导，管理整个销售部员工。2.2.6.2 制定本部门的组织机构和管理运行模式。2.2.6.3 主持部门工作例会，协调部门工作。

2.2.6.4 逐步建立独立的销售渠道，拓展新的业务市场。2.2.6.5 协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制。

2.2.6.6 拟订销售计划，分解目标，报批并督导实施。2.2.6.7 拟订预算，分解、报批并督导实施。2.2.6.8 参与重大销售谈判和签定合同。

2.2.6.9 组织建立、健全客户档案，建立健全的客户回访机制。2.2.6.10 组织对销售项目的投标、进项、财务协调工作。

2.2.7质量安全部经理职责

2.2.7.1 对销售项目的进项采购有监督责任。

2.2.7.2 对工程项目的施工安全有培训监督责任。2.2.7.3 对竣工工程进行质量初步检查评估。

2.2.8财务部经理职责

2.2.8.1 在总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

2.2.8.2 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、营销、计划等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作。

2.2.8.3 负责组织《会计法》及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻落实。

2.2.8.4 负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会计监督及其有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施。

2.2.8.5 组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，开辟财源，加速资金周转，提高资金使用效果。

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2.2.8.6 组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作。2.2.8.7 负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用，提高监利水平，确保公司利润指标的完成。

2.2.8.8 负责建立和完善公司财务稽核、审计内部控制制度，监督其执行情况。

2.2.8.9 审查公司经营计划及各项经济合同，并认真监督其执行，参与公司技术、经营以及产品开发、基本建设、技术改造和其他项目的经济效益的市议。

2.2.8.9 参与审查高速价格、工资、奖金及其奉承涉及财务收支的各种方案。2.2.8.10 组织考核、分析公司经成果，提出可行的建议和措施。

2.2.2.11 负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行使职权。

2.2.2.12 负责向公司总经理汇报财务状况和经营成果。定期或不定期汇报各项财务收支和盈亏情况，以便领导及时进行决策。

2.2.2.13 有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价。2.2.8.14 完成公司领导交办的其他工作任务。

第三部分公司各部门日常运营标准

3.1董事长运营事务细则

3.1.1 及时下达董事会关于公司经验方针、发展方向等有关决议精神。3.1.2 批示下级部门相关请示文件。3.1.3 掌握公司财务状况。

3.1.4 与总经理研讨公司业务、发展问题。

3.2总经理运营事务细则

3.2.1 公司一切有关财务问题都需总经理批示。

3.2.2 听取日常行政、销售、工程、财务报告，并做指示。

3.3销售部运营细则

3.3.1销售项目投标

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3.4.1.1第一时间做好项目的成本预算，选定一家进项采购公司：该公司在至少5家同类公司对比中是最优选择。（选择原由汇报总经理）

3.4.1.2全力配合业务同事进行投标。3.4.1.3 准备好销售谈判。3.3.2 签订销售合同。

3.3.3 配合质安部进行采购，并履行合同义务。3.3.4 采购资金需报经总经理批示，从财务支款。

3.4工程部运营细则

3.4.1工程项目投标

3.4.1.1第一时间做好项目的勘察及成本预算，及风险评估。3.4.1.2制定好施工方案及报价书 3.4.1.3 全力配合业务同事进行投标

3.4.2中标后材料采购

3.4.2.1施工入场前材料采购，列详细材料名称、数量、金额报经总经理批示（并附至少三家以上的价格对比），从财务部支款，采购完成后提交发票或收据证明。

3.4.2.2施工过程中材料的采购或补够，从财务部支款，每隔三天向总经理提交采购详细明目，并向财务部提交发票或收据。

3.4.3施工

3.4.3.1根据施工方案做出详细的施工进度表，在保质量安全的前提下鼓励提前完工，进度受阻需向总经理报告阐明原因并提出可行的解决方案。

3.4.3.2施工前项目安监员及负责人需向每位施工人员进行详细的安全知识培训。

3.4.3.3施工过程中严格按照该类工程的安全条例施工作业，安监人员必须在施工现场监督。

3.4.3.4工过程中发现新的不利工程情况及安全事故需立即逐级向总经理汇报。

3.4.4竣工验收

3.4.4.1施工结束后，工程部协助质安部进行工程的初步验收。3.4.5 定期回访客服对工程售后服务进行跟进。3.4.6.利润核算

3.4.6.1工程结束之后，做出该工程的详尽利润分析表。3.4.7 总结

3.4.7.1 每个工程无论大小，在起结束后都要做出详细的得失分析报告（包含财务、施工经验、管理漏洞三部分）。

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3.5质安部运营细则

3.5.1 配合、监督销售部销售项目的进项采购。

3.5.2 全程参与工程项目施工过程中的质量监督与安全监督工作。3.5.3 对竣工工程进行初步检查。

3.6财务部运营细则

3.6.1 日常开支，工程项目开支，销售项目开支登记入账。3.6.2 每个月向经理提交财务分析报告。

3.6.3 其他部门支出款项都需有经理批示才支出。3.6.4 没有凭证的支出需总经理批示才可登册入账。3.6.5 出纳与会计工作需分开。

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股东约定

一、注册资本

1.公司注册资本101万。2.公司申请完一般纳税人后，公司账户留30万元其他余款按程序提取备用金出来退回股东。

3.如业务需要公司账户资金不够，董事长招齐四位股东按股份比例出资。

二、股份比例

1.按出资比例占股，即平分股份。

三、分红及亏损承担制度

1.公司运营如出现亏损，四位股东平均分摊亏损。

2.对于公司的亏损董事长需向董事会提交详细的亏损报告（报告包含，亏损原因分析，解决亏损的办法以及详细的财务报表）。3.公司如盈利，净利润按如下原则分配：

3.1 股东按股份分红（即平均分红）。

3.2 公司第一年盈利50%用于股东分红，50%用于提取公司的盈余公积金。

3.3 从第二年盈利起公司80%盈利用于股东分红，20%用于提取公司的盈余公积金。

3.4 公司盈余公积金用于：公司弥补亏损、转增资本、以及法定公益金（企业福利设施的指出）。

四、内部决策程序

1.公司日常运营，董事长与总经理全权负责，其他2位董事成立监事会，监督公司运营情况。

2.10万元以下的业务总经理可以自行决定，但决定之后要将决定结果以及汇报董事长，董事长有权力提出异议。

3.10万以上(包括10万)，30万以下业务由董事长与总经理共同负责，但同事需提报董事会，董事会其他董事如有异议可以要求召开股东大会，集体决议。

4.30万（包括30万）以上公司事务，必须由董事会决定。

5.在公司重大决策及重大经营方针方面需董事会共同决议。

6.公司1万元以上的固定资产采购或出售都需董事会决议。

7.股东如果要求退股或要求增加投入，需提报到股东大会共同商议该事宜。

8.董事会决议遵循少数服从多数原则，股东集体投票。股东除董事长外都有3票的权利，董事长有4票权利。

第五篇：公司运营 危机管理

从公司经营的行业考虑存在的危机，为避免危机的几点建议：

1、认清市场大体形势：商业过多，消费水平上涨，社会购买力的相对下降。和消费趋势：消费行为呈现出了多元化，个性化的优势，消费结构也在不断地调整；大同小异的商场或商圈，不能吸引主的客流。必须适应市场的需求使经营模式多元化、体现经营特色。

2、商场商品质量保证，很重要；价格不便宜，但是商品质量上不去，以后都不会再来，影响商场长期的经营。

3、全体员工的素质是关键因素。体现在商场整体的消费环境的营造和提供的服务质量上，销售服务业的竞争已成为继质量竞争之后的第二竞争内容，如果商品差不多，为什么不选择到自己感到舒服的地方去消费呢。

4、带领项目的领导要给自己的项目找出一个好的发展思路，找准市场定位，搞好特色经营。根据所在的区域和本商场的实际进行调整，在经营品种、方式、销售服务、促销方式等方面制定出具有特色的市场经营模式。

有一些潜在危机因素看不到的，有一些好的经营之道也是想不到的，这样的情况下我们可以多参考一些同行案例：成功和失败的案例

成功的商业都有一个特点：全新的营销观念，灵活的营销手段，规范的经营管理，失败者则反之。

从人力资源角度出发考虑存在的危机：

人力资源危机主要体现在人员危机，人员危机的原因

人力资源短缺、人力资源过剩、公司制度不够健全、企业文化氛围不能体现优势，没有形成良性的循环、薪酬体系不具备足够的市场竞争力、员工关系管理不当，员工没有归属感、考核体系不够完善，不能够真正起到系统提高工作效率，提升整体效能和提高公司效益的最终目的。

目前公司也形成了一些很好的习惯，比如制度正在逐步完善并且定期进行修订，员工面谈、工作分析、满意度调查、离职面谈、计划管理、培训机制等等各个方面都能够对人力资源危机起到很好的预防作用，但是不能否认危机的因素仍然存在，所以以后的人力资源工作将会朝着这几个方向努力，解决可能存在的危机因素，做好人力资源工作，服务好大家。