PMC管理模式在项目建设的研究论文

第一篇：PMC管理模式在项目建设的研究论文

化工项目的建设工作具有系统性，产品唯一性的特点，在管理项目建设工作时，应充分考虑项目建设过程的内在规律，并在此基础上应用与化工工程项目建设规律相适应的管理技术、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一种委托管理模式，是业主因缺乏强有力的建设管理团队而委托经验丰富的项目管理公司与业主进行联合管理项目建设，业主代表对重大事项进行决策，包括选定工艺方案，施工单位，工程款结算，设备选型等。是由业主和项目管理公司共同组建管理团队，对项目进行管理的一种模式。通常将项目阶段划分为前期阶段和实施阶段两个阶段。在项目前期阶段，PMC的主要负责：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，转移或减少项目风险；审查工艺包；提出项目采用的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制项目招标文件，对投标单位进行资格预审，完成招标、评标工作。在项目实施阶段，项目管理团队(PMC)代表业主负责全部项目的管理协调和监督作用，直到项目完成，主要负责：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体某些部分的详细设计、采购管理并为业主的国内采购提供服务，和业主一起配合进行产准备、组织装置性能考核、验收；向业主移交项目全部资料。一般情况下，业主在与项目管理公司签订合同时，会在合同中对项目管理公司在PMC管理过程中的范围、权限等进行要求。

1PMC模式在项目建设管理中的优势

在管理项目建设工作时采用PMC管理模式不但能够充分借鉴项目管理公司的好的管理经验，使管理环节变得合理化、科学化，同时可以有效控制项目建设质量，确保在规定的时间内完成咨询设计、项目建设任务，且由于采用先进的管理经验，而有效节省了项目投资，减少投资浪费问题：①项目管理人员可以利用类似项目的管理经验有效优化项目设计方案，并通过优化设计方案将项目建设的成本降至最低，建设工期缩短。在应用PMC管理过程中能够充分考虑工程项目面临的实际情况，包括工程所在地的市场环境、人力资源、物力资源实际情况等，同时可以利用PMC技术优势对比分析项目建设方法所具有的经济性、技术性，从而全方位对项目进行的评估，有效优化项目设计方案，确保设计方案符合经济合理、技术先进及功能完善的原则。②节约业主在项目管理上人员的投入，使大部分业主人员全身心投入到生产工艺技术的研究学习中，为装置顺利投产奠定基础，全权委托PMC管理团队管理项目，仅在关键点及重点部位进行关注和把控。③业主人员通过与PMC人员的联合工作，学习项目管理经验，为今后再建新的项目或装置技改技措提供帮助，逐步培养自身的项目建设管理水平和能力。

2项目建设管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要点，充分发挥PMC的优势

PMC属于一种委托管理模式，在项目建设工作中应重点考虑如何发挥PMC管理的优势，为了能够在项目建设管理当中充分发挥PMC管理的优势，①技术优势，项目管理公司拥有各类人才，有资深的工艺、设备等各类专业人才，有经验丰富的经济、财会人员，有质量、安全方面的管理专家。作为项目管理公司是在业主授权下进行各项工作，业主应给予PMC管理人员充分的信任与授权，使之能有效发挥自己的优势，全方位管理项目建设，要充分肯定PMC管理人员的工作，要将PMC人员和业主人员融为一体，在各种场合宣扬PMC人员就是代表业主进行项目管理，所有做出的决定就是业主的决定，提高PMC人员在项目参建单位中的地位和权威。②管理优势，项目管理公司是专业进行项目建设管理的公司，有一整套项目管理的体系和先进的管理理念，应根据PMC管理的要求建立起符合项目建设工作的管理组织体系。应用PMC管理的项目一般具有管理技术复杂、建设规模大、周期长等特点，为了满足PMC管理需要，可以建立起层级化组织体系，包括项目管理层、项目职能/业务层等，同时要兼顾横向管理与纵向管理。明确管理团队中各职能部门、业务部门及关键岗位的职责，明确分工与合作，避免与事推诿和扯皮现象。应制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和业主是进行联合管理，尤其是联合初期，工作的磨合及人员的磨合，工作效率和工作流程可能会不顺畅，应尽快完善的PMC管理流程可以确保建设管理工作变得有章可循，也有利于降低协调及沟通的难度，可以显著提高建设工作的管理效率。③人才优势，项目管理公司有自己的人才库，他能迅速组织一支与项目适应的专业人才。在项目实施过程中，对技术难度高、施工难度大的问题，能快速组建专家团队进行评审，提出合理的解决方案或应对措施。

2.2优化PMC管理内容，发挥项目管理团队

在各阶段的管理优势，合理管理项目，确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补，实现项目建设目标采用合理的措施确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补是工程建设管理的重要任务，应用PMC模式管理项目建设工作时，需要统筹执行项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、试运行管理、移交验收管理工作。①在组织管理与计划管理方面，需要根据工程项目的实际情况编制管理工作计划，在制定管理计划后需要及时上报与审批，在必要的情况下需要将管理人员构成情况与管理工作计划共同上报审批。做到设计、采购、施工有效衔接。在建立管理体系的过程中，需要依据业主质量手册、项目实施计划、项目建设进度的总体规划及各合同的要求，明确规定归档管理、合同台账管理、考核管理等要求。在对承包商或施工单位合同进行评审的过程中，应做好合同文件的解释说明工作。此外，要严格监督及审查承包商或施工单位制定的总体建设计划、月度计划、季度计划及年度计划，使之与项目总体计划保持一致，并及时整理好工程资料。②在设计、采购管理方面，需要及时报批初步设计方案，对设计图纸进行认真审查，对重点装置、新工艺装置，必要时聘请外部专家进行评审。在工程项目发生重大变更的情况下，需要提出关于项目设计变更的审核意见，在通过审核的情况下，才能发出项目变更令，同时应监督承包商及时完成图纸会审与技术交底工作。对于承包商负责的关键设备、物资的采购合同/方案、劳动力计划、关键设备/材料/大件运输计划等，应进行科学论证，对招标短名单、采购物资的技术合同进行把关并审批，物资进场后，需要审查物资质量保证资料及质量复验，并建立物资卡片。③在施工管理、试运行管理及验收管理方面，应做好以下工作：重点抓好HSE管理、质量管理、成本控制及进度控制等，以确保项目建设质量、建设进度及建设成本等可以满足项目整体建设要求；及时协助处理建设过程中的纠纷，试运行管理内容主要包括编制投料运行、联动运行等方案，同时对试运行方案进行审查；在项目收尾阶段要及时做好收尾的各项工作，包括项目建设成果的移交，竣工资料的移交，项目经验教训的总结，项目结算等工作。(4)在联运试车、试生产管理方面，要严格执行审批方案，组织监理单位、总承包单位、施工单位全面配合车间进行检查整改工作，按生产试车投料计划编制相应的人力、物力、财力计划，24小时不间断服务。

2.3PMC管理模式的应用实例

某工程项目的建设投资约为185亿元，工艺装置多，工艺技术复杂，流程长，且界外设施、公用工程面多点广，该单位是新成立的公司，建设人员不足且自身项目管理经验不足，决定委托项目管理公司采用IPMT+监理+EPC模式进行项目建设管理工作。通过招标，聘请了两家项目管理公司与业主组成联合团队(IPMT)，根据各装置工艺特点，招标选择了优秀的EPC承包商，通过招标选择了多家监理单位，共同进行项目建设与管理。首先在PMC管理人员的选择上，严格把关，所有人员由业主进行面试，要求从事相关工作有一定的年限，且有类似项目工作经验和较强的责任心。其次是PMC人员与业主人员首先进行组织及人员融合，组建IPMT联合团队，本项目组织结构如图：PMC管理人员根据其经验、能力及专业特长分别进入部门或项目组，项目建设实行以项目组为主的弱矩阵管理结构，各职能、业务部门给予技术支持、监督、考核管理，项目组负责各装置的具体建设工作，职能部门负责设计/采购/施工统一规定、程序文件、规范标准执行、集中采购、现场集中供应等集中处理的管理。项目主任组是项目的最高决策机构，对项目运行过程中的所有事务进行决策，自项目前期可行性研究、技术方案选择到组织投料试车、装置性能考核、组织生产等。该项目的合同招标形式为多为EPC，仅对系统工程由于不能清晰地确定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。实行EPC的装置，由承包商完成包括设计、采购、施工等一系列工作。PMC项目管理团队侧重负责自设计至装置中交建设全过程的关键点管理(如：方案审查、EPC总包商招标、设计把控、施工质量控制、安全管理、采购质量控制等)，重点负责关键点的审批及监督(如：设计审查，采购短名单批复，施工关键控制点检查等)。装置投料试生产、生产物资市场、生产人员培训等由公司生产部门人员负责，PMC项目管理团队人员配合。该项目的前期管理工作包括：①优化建设方案，优化管理项目风险，提供符合项目建设特点的融资方案；同时对供应商的工艺设计文件进行审查，并根据设计文件规范化管理建设工作。在编制招标文件时需提前预审投标商是否具备相应资格，同时协助开展项目建设的招标及评标工作。协助完成审批工作，并根据项目建设要求编制材料清单、选择机械设备及供货厂商等。②在PMC执行阶段，主要负责统一规定建设管理流程，对工程建设的各项工作进行总体协调，负责现场各专业建设的技术管理，负责现场安全、质量的管理，同时监督采购工作的开展。此外，需要配合开展生产准备及试车等工作，并在完成建设项目的考核及验收工作后及时将资料移交给业主。PMC管理项目成果，①弥补了业主项目建设人员不足，使得项目顺利建成，且高标准中交，装置一次投产成功，自投产至今已运行两年多，装置运行正常，没有因技术选择或建设质量出现大的问题。②降低了投资，项目聘请PMC公司投入了一部分资金近两个亿，但从整个项目总体来看，节省了投资，本项目比同类项目提前四个月投料，按当时产品市场价格，四个月赢利近5个亿。③减少了项目建成后，项目管理人员的安置问题，项目建设期间，整个联合管理团队近250人，建成后，PMC人员撤回项目管理公司，业主仅剩40人左右，为业主项目建设人员的安置减轻不小的负担。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中国刚刚兴起，项目管理公司在项目管理过程中确实存在这样那样的问题，因此也导致了很多业主的不了解，对项目管理公司或多或少有成见；还有就是建设单位认为项目管理很简单，找个好的设计或总承包单位就好了，实行交钥匙工程，省事又省力；三是有的项目管理公司自身要求不严，承揽了一项管理任务，为了片面追求利润，在选人用人上，不注重质量，给业主留下不好印象。这些是导致PMC管理模式不能推广，项目管理公司成长慢的原因。在今后很长一段时间内，项目管理公司要积极学习，国家相关部门或协会要出台关于项目管理公司的评级或星级标准，推动好的项目管理公司的发展，打击投机的，健全管理制度。

4结语

综上所述，PMC管理对业主建设管理能力不是很强的单位，能够在项目建设的管理工作当中起到非常重要的作用。作为业主在开展PMC管理的过程中需要做好项目建设定位工作，应积极协调好各方利益，避免出现影响工程建设工作顺利开展的现象，包括职责不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要点与管理内容，保证能够顺利完成项目建设工作。通过不断推广PMC管理，逐步提高中国石油化工建设的规范化管理，使建设的人员更加专一，生产的人员全力钻研生产，培养专业人才，使项目建设降本增效，减少不必要的人才培养投入，专人专用。

第二篇：(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介

工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

一、IPMT（一体化项目管理团队）模式 1.IPMT组织介绍 IPMT即Integrated Project Management Team，指“一体化项目管理团队”。“一体化项目管理”是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。“一体化”即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。

一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。

一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求。它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。

2.IPMT主要工作内容

IPMT主要工作内容受投资方授权委托范围的限制，根据成立时机和投资方已完成工作的不同，IPMT工作内容相应删减。IPMT涵盖项目四个阶段的主要工作内容是：

项目投资机会研究 组织完成可行性研究 组织完成项目评估与专项评价 为项目的决策、核准开展工作 策划项目建设实施方案 完成政府部门对项目的核准 确定技术定义及设计基础

资源评价（技术、人力、资金、材料）风险分析并制定管理策略 选择专利技术 审查专利商提供的工艺包设计文件 项目总体设计

组织完成项目初步设计，施工图设计等 审查设备、材料供货厂商名单 完成业主采购

制定项目统一遵循的标准、规范和规定 项目融资 合同策划

承包商招标（包括设计、采购、施工及辅助承包商）投标商资格预审 完成招投标和评标 合同谈判与签约 制定工程统一规定 对承包商进行全面管理 生产准备

试运投产，组织验收 组织验收

接收项目全部文件资料 处理遗留问题以终结项目 项目后评价 3.IPMT工作界面

IPMT可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队，IPMT负责完成基础设计、项目定义，策划合同设计与招标，管理承包商，控制项目执行等职责。通常业主代表任项目经理，项目管理承包商代表任项目执行副经理。项目经理对整个项目负责并向投资方报告，项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分，没有业主与管理公司身份之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，项目管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。

4.IPMT模式优点

1)一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；

2)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置； 3)IPMT可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目 合同更简练；

4)业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对 项目的决策权或参与决策；

5)业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以 把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；

6)利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采 购、施工的最优效果；

7)业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施。业主参与人 员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；

8)业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余 人员的安置与分流问题。

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3)PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免 投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；

4)PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对 项目各方的监督、管理和协调力度。

三、PMC（项目管理咨询）模式 1.PMC组织介绍 PMC即Project Management Consultant，即项目管理咨询承包。通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。

管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、施工要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。同时，由于管道建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内。例如：在执行项目前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量清单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种项目管理人力和物力资源。在施工期间，必须尽量的实时收集信息和决策，否则，就难以保证工程项目的顺利执行，从而造成投资浪费。因此，对管道建设项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利。

PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。

PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。

作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。也可以由投资方成立PMT，由PMT和PMC承包商联合实施项目组织和管理。PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT是管理与被管理关系。国内建设项目的投资方通常选择PMT+PMC模式实施项目业主方管理。

2.PMC主要工作内容

由于PMC承包商是协助业主完成项目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容一致。但根据PMC承包商介入项目阶段和业主人力资源、工作能力和经验的不同，PMC承包商的主要工作内容可发生较大变化。因此，PMC承包商工作内容根据合同约定。

以下列出了PMC的部分典型工作内容： 1)在项目定义阶段 a.项目建设方案的优化；

b.对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险； c.提供融资方案，并协助业主完成融资工作；

d.审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规 范；

e.负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计； f.协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作； g.业主采购支持；

h.提出项目实施方案，完成项目投资估算；

i.编制 E、P、C招标文件，对投标商进行资格预审，完成招标、评标。2)在项目执行阶段

A.代表业主负责全部项目的管理和协调； B.实施项目设计、采购、施工监理等（需要时）。3.PMC工作界面

在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4.PMC模式优点

1)投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而 绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；

2)有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资 方资源的优化配置，利于项目的动态管理；

四、EPC（设计采购施工总承包）模式 1.EPC组织介绍

EPC即Engineering Procurement Construction，即设计-采购-施工。通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。投资方通常仅规定技术标准规范、技术要求和其它基本要求，以使总承包商的设计、采购、施工等分包商共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。为了有效地竞争，EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项

目获得成功。

EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险，EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

在EPC模式下，投资方通常通过业主（IPMT、PMT）或委派业主代表（PMC）来管理项目。EPC总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，组织相关人员成立项目管理部门，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。EPC模式对于项目管理工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。工作组成员往往是专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对EPC总承包商的全力支持才得以保证项目的正常实施。

EPC合同模式对EPC总承包商的综合技术、管理能力、经济实力等要求较高。EPC总承包商应具有承担合同规定的设计、采购、施工、技术培训及融资能力才能承担EPC合同。因此在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。

2.EPC承包商主要风险 1)投标风险

在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。

2)合同文件缺陷风险 常见项目管理模式简介

a.有利于设计、采购、施工进度上合理深度交叉；大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，b.有利于对项目全过程进行进度、费用和质量、HSE的综合控制，缩短 工期，降低投资，保证质量，确保项目控制目标；

c.EPC模式下的工程风险一般都要求承包商来承担。如果总承包商善于 运用EPC合同模式，控制和处理工程风险，就能最大限度地将投标报 价中的风险转化为利润。

五、总 结

从上述项目管理模式可以看出：

（1）项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，以上介绍的只是常见的几种管理模式。项目管理模式应当结合项目特点和实施环境，根据投资方的发展战略适当选择，也可以几种模式混合使用。

（2）无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要有社会化和专业化的项目管理资源补充。不论采用哪种项目管理模式，都需要依据合同约定工作内容，才能准确的划分项目管理各方的工作界面，满足投资方的需求和期望。

（3）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据投资方的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同的项目管理型式。

（4）随着建设工程日趋大型化和复杂化，投资方根据自身能力和条件，为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足投资方的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。

第三篇：PMC项目管理中我国煤矿建设应用论文

摘要：在我国煤矿建设项目管理的发展过程中，出现过不同的煤矿建设管理模式，随着工程项目管理的不断发展，这些建设管理模式已经不能适应形势的发展。PMC模式作为国外发展起来的工程项目管理模式，在业主管理范围、承包商选择、采购过程、施工过程、风险分担等方面具有一定的优势。本文分析了PMC项目管理模式在我国煤矿建设过程中的必要性，工作内容和成功要素，应在我国煤矿建设项目中推广应用。

关键词：PMC；项目管理；煤矿建设

引言

项目管理承包（PMC）即具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。王荣青指出采用PMC项目管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的项目管理方式，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义[1]。王天高等人从PMC项目管理模式的概念入手，研究了他的优势以及发展趋势。该模式已经在客运专线建设中得到了应用[2]。项毅对PMC项目管理模式进行了全面详细的介绍，并将PMC模式与其他的几种模式做了比较，提出国内工程公司应积极开展PMC管理模式的学习和探索[3]。刘建军对我国电力工程引入PMC模式进行管理的优越性进行了探讨与分析[4]。

1PMC项目管理模式简介

PMC模式下的业主在项目进行初期选择技术力量较为雄厚的项目管理承包商，并与之签订项目管理承包合同书，绝大部分项目管理由PMC承包商负责进行管理，业主可以选择投入较少的基建管理力量，对某些关键性问题进行决策[5]。PMC承包商的职责包括：按照满足项目管理目标的要求，利用自身技术优势，在项目建设过程中，向业主提供项目的实时概况、恰当的决策、适当降低成本的方法、管理协调不同专业技术人员和管理人员等服务。能够及时制定灵活性方案，适应现场需要，满足业主要求和利益[6]。

2PMC模式和其他主要工程项目管理模式比较分析

从实际应用的角度，矿井建设项目管理中传统的项目管理模式与PMC项目管理模式有以下几点区别：2.1职责范围的比较项目职责范围的比较，主要从项目的前期构想、可研、立项、设计、招投标、施工管理、竣工验收、生产准备和试车等若干内容进行对比分析。2.2承包商选择、风险承担情况比较承包商的选择，在项目传统的执行方案下，采用分段招投标，各承包商对自身工作情况负责，总体责任和风险由业主承担，这种情况下，业主工作负担较重，承担的风险较大；PMC方案下，PMC按项目管理体系，对项目所有承包商和分包商，进行统一的全过程管理，对项目建设负全部责任，承担相应风险。2.3项目设计情况分析比较中国传统执行方案中，业主委托设计院进行项目总体设计和初步设计，承包商完成相应装置的基础设计和详细设计，且设计院负责协调各装置承包商之间的沟通协调工作；PMC方案下，PMC在追求项目设计综合技术经济指标最先进、以最少占地面积获取最合理总平面、管线最短，动力消耗最省的情况下，承担项目总体设计和装置基础设计。详细设计由设计院承担，PMC公司负责协调设计条件。2.4材料、设备采购分析比较设备、材料的采购分国外、国内两种采购方式。在中国传统项目管理方案中，国外材料、设备采购由装置EPC或EP承包商进行，业主干预程度较小，难于进行实质性监督和管理。国内材料、设备由业主自行负责采购，承担相应的运输和现场保管工作；PMC模式下，在PMC的监督和管理过程中，由承包商负责采购材料和设备，PMC向业主提供材料采购的咨询服务，如，大宗材料和高价值设备的采购工作。能够运用先进的材料管理软件，承担材料和设备的运输、保管和发放工作。2.5施工过程的分析比较中国传统项目管理方案中，项目招投标和施工管理工作，主要是由业主负责；PMC方案下，由PMC进行施工招投标和管理工作，很大程度上减少了业主的工作量。2.6生产准备及试车阶段分析比较中国传统项目管理情况下，主要有业主进行生产准备及试车工作，设计院和施工单位协助业主进行；在PMC项目管理模式下，以PMC为核心，联合各承包商，有序地进行工程的生产准备和试车工作，业主只需参与即可。2.7风险承担情况比较中国传统的项目管理方案中，业主几乎承担项目中全部风险；PMC方案下，PMC需要承担工程质量控制、投资控制、进度控制、安全管理、现金流量管理等几大主要目标的实现。2.8优缺点对比分析我国传统的项目管理模式与PMC管理模式相比只要在业主机构、项目管理专业化、设计的主导作用、EPC的协调、项目管理经验、项目管理技术、进度、费用、质量、投资效益、业主管理等方面存在差异。

3PMC项目管理模式在矿井建设工程中的工作内容设计

PMC项目管理公司在对项目进行管理时，通常划分为两个阶段进行管理：前期阶段和实施阶段。其中，前期阶段一般指项目定义阶段，实施阶段主要指项目的设计、采购和施工阶段。3.1项目前期阶段对整个工程的顺利实施起着至关重要的作用，该阶段工程量占整个设计工程量的四分之一左右，但对工程项目的整体投资影响占据了70-90%。PMC项目管理公司在此阶段的工作主要有：①优化项目建设方案；②合理掌控项目风险，对风险进行优化管理；③确定项目所要统一遵循的标准、规范，在此基础上完成项目的基础设计、初步设计和总体设计。④协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；⑤提出设备、材料供货厂商的短名单，提出进口设备、材料清单；⑥提出项目实施方案，完成项目投资估算；⑦编制EPC招标文件，对投标人进行资格预审，完成招标和评标，最终确定项目总承包商；⑧协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作。3.2实施阶段，主要是进行“三控（即质量控制、投资控制、进度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一协调（建设项目相关方协调）”工作阶段。由中标的承包公司负责施工图设计、采购及施工工作，PMC项目承包管理公司在业主委托授权下，主要进行项目全过程和全方位的监督管理工作，直到项目完成。PMC项目管理公司在此阶段的主要工作有：①控制矿井建设工程质量。这是施工过程中重要环节，做好施工预控工作，及时发现并处理施工过程中出现的各类问题，利用自身技术优势，处理好施工质量、项目投资与施工进度之间的辩证统一关系，确保矿井建设项目质量在预期目标之内。②控制矿井建设总投资。矿井建设工程项目投资巨大，总投资额直接影响着投产后的经济效益，对建设单位项目投资目标进行预控至关重要。③确保项目按期竣工。利用动态控制原理，采用多种方式，对施工进度计划和组织进行优化处理，确保项目在要求的工期内完工。④制定并实施各项安全管理措施，加强安全管理。安全管理的好坏，关系到项目建设的成败。根据实行分级设立、分级保障、分级支持、分级管理和资源优化配置的原则，健全适应社会主义市场经济体制要求的煤矿安全生产保障体系。⑤协助业主做好信息管理工作。利用自身宽广的人力资源和多渠道掌握信息来源的优势，协助业主完成建设前期需要办理的各种技术文件及项目实施期的各种信息资料管理工作。⑥协助业主完成招标、投标工作、设备材料采购及合同管理工作。⑦做好各合同单位之间的相互协调工作。矿井建设项目较复杂，设计合同面相对较多，有效协调好相互之间的矛盾分歧和利益冲突，是专业项目管理公司的重要工作内容之一。

4结论

PMC模式与传统的矿井建设项目管理模式进行对比分析，得出PMC项目管理模式的优势所在。因此应在煤矿建设项目中推广应用PMC管理模式。

参考文献：

[1]王荣青.涉外石油建设PMC项目的进度管理研究[D].中国石油大学（华东），2006.[2]王天高.PMC管理模式在铁路工程建设项目管理中的应用[J].铁道建筑，2006（10）：104-105.[3]项毅.PMC项目管理模式的研究[D].合肥工业大学，2005.[4]刘建军.我国电力工程引入PM模式的优越性探析[J].科技天地，2010：136-137.[5]王子宗.PMC与中国传统项目管理的比较[J].石油化工设计，2002，19（2）：1-4.

第四篇：高校体育管理模式研究论文

管理是社会发展中人类文明进步的标志之一，有意识地进行优化资源，这种社会活动需要有更加专业的理论知识和实践经验积累，在高校体育管理中，同样需要有科学合理的管理模式对体育教育活动进行监督管理。随着全民健身运动的开展，对高校体育工作开展更为有利，高校在教育教学上有一定的自主性、多元性，发展空间更为广阔，同时在体育管理上也需要更多的重视。当前大学生体质健康水平发展不容乐观，教育改革发展和相关教育政策方针针对学生体育体质发展水平在高校体育教育工作中进行的改进调整，对提高学生体质健康水平有重要的指导意义。近年来，体育教育中体质健康的关注度越来越高，社会热点问题对大学生体育教育中体质健康的关注更多广泛，从高校教育管理、体育教学、体育管理等方面分析当下大学生对体育锻炼和体质健康的重视逐渐下降，体质水平呈下降趋势综合分析其影响因素，这一问题也反映出当下高校体育管理模式的滞后，在创新发展上的不足等问题需要得到及时有效的处理解决，不断适应社会发展中的高校体育教育要求，提高学生体质水平基础，引导学生积极参与体育锻炼，形成终身健身的运动理念和坚持体育锻炼的良好习惯。

１．我国高校体育管理模式现状

近年来，我国高校教育对学生综合素质全面发展越来越重视，素质教育理念不断深化，学生综合素质水平得到改善和提高，体育素质水平也在逐渐改善。高校大学生体育锻炼现状不断受到关注，相对自由的学习环境给学生自我发展带来更广阔的空间的同时，也改变了学生的生活方式和学习状态，养成许多不良生活习惯，缺乏体育锻炼，身体素质不断下降等问题不断出现，成为当下高校体育教育中的重要问题和越来越普遍的现象。针对这些体育教育上的问题，高校体育管理模式上的不足是重要的因素，存在的问题需要尽快得到解决，不断完善体育管理模式。

１．１课外活动管理有待完善

高校教育中对学生课外活动的重视主要在学生活动上，学生自主参与社团活动和高校组织的课外活动有所不同，学生对社团活动建立在自我兴趣上，有一定的选择倾向性，因此对于积极参与体育活动的广泛性也会受到限制。近年来，一些高校提出“阳光体育”等体育号召，鼓励学生积极参与体育活动和锻炼，一些社会体育活动也会针对青少年大学生群体进行赛事安排，让越来越多的人参与到社会全民健身之中。相对于其他教育阶段，高校教育阶段对学生课外活动的发展给予更多发展空间，但对学生课外活动的管理没有形成系统化体系建设，组织不完善，多是学生自发活动，没有科学的管理模式，效果不明显，在学生中产生的影响不深，很难起到提高学生身体素质和体育锻炼积极性的作用。课外活动的组织实施需要有更为合理详细的体育管理模式来进行指导，形成完整的活动计划方案，有效推进学生对参与体育活动的兴趣和积极性。［１］

１．２体育教师专业素质水平有待提高

我国高校体育教育随着时代发展不断完善，不仅在大学生体质上有所提升，同时对大学生身心健康发展都有着重要的作用。高校体育发展不仅是在教育教学上完成课程目标要求，对社会发展中体育研究也是重要内容，高校教师在专业水平上的教学能力和科研能力都是体育教育发展的重要因素。当前高校体育教育中对教师水平的考核相对要求没有那么高，一些执教较长的体育教师在专业水平上还停留在以往水平，依靠多年不变的教学经验来维持体育教学，这种传统教学模式对学生健康发展和体育课堂学习都是不利的。教师往往容易忽略大学生全面发展的素质教育理念，只注重对学生在体育发展上的教学，对体育教学的人才培养目标要求没有全面的认识。这种教学方式已经不能适应时代发展高校体育教育的需求，也不能满足学生兴趣的需要，教师专业素养不仅是在体育专业上的能力，对素质教育教学的认识也应及时调整教学计划，适应时代发展对体育教学和学生全面发展的新要求。

１．３学生综合素质管理不够完善

当前高校教育对学生综合素质的发展越来越关注，对学生综合素质管理还存在很多不完善的问题，进一步改革管理模式，是有必要的。当前高校体育管理多是在根据学生体育课程所学进行管理，这种形式的管理有很大的局限性，学生在课程项目上的选择多是根据自身兴趣选择的，甚至会连修几个学期，这种单一的体育课程学习对学生的全面发展是不利的，学生是不擅长的体育项目选择回避或是放弃的态度，只选择比较熟悉的体育项目。同时对一些在性别上存在一定误区的体育项目，出现男女比例失调的现象，体育舞蹈、健美操等课程几乎没有几个男生选修，而相对地篮球、足球、排球等项目女生很少会选择，除了一些有一定基础的女生是因为兴趣选择之外，这种现象也导致在体育教学中教师会忽略少数学生的学习情况，根据一般教学进行。不同体育项目的教学也有很大的差异性，如健美操课主要培养学生身体的协调能力、对音乐和节奏感的感知能力等，课堂管理也主要是围绕这两方面进行教学安排，学生只是跟着音乐完成一系列动作，教师对学生的思想素质等其他素质都没有起到引导作用，学生的全面综合能力素养很难达到教学要求，与素质教育中人才培养理念背道而驰，没有真正落实到实际体育教学中。这种在体育教学中存在的问题对学生的综合素质发展是不利的，学生体育教学管理应在体育项目选择上引导学生积极尝试新的体育活动，拓展自身发展能力，改善体育教学中的畸形发展现状。［２］

１．４体育评价体系有待完善

传统体育管理中对体育教育评价没有正确的认识，多是忽略了这一环节的管理，当前高校体育管理模式中仍受到传统模式的影响，在体育教学评价中仍是建立在传统教学中的教学设计环节，这种固定形式化的教学评价模式已经僵化，忽略了学生素质教育的要求。学校在体育教学中设计的学生评课活动停留在书面化的评教，对实际教学情况没有深入的反映，学生反馈的意见信息没有实质性的教育参考意义，这是在教学中教师教育观念的影响造成的，学生被动地接受这种教学观念，逐渐在意识上接受这种教学模式，对存在的问题失去独立的判断和思考。教学评价体系没有得到重视和完善发展，在高校体育管理系统中存在的不完善内容会影响学生的全面健康发展。［３］

２．我国高校体育管理模式创新发展对策

２．１重视学生主体地位，坚持以人为本

教育坚持以人为本的指导思想，强调学生的主体地位，高校重视学生的主体地位，落实到教学活动中，学生的主体地位要得到尊重，对学生主体地位的认识要不断深化，扩大影响范围，提高学生主体地位的认识和影响力。学生综合素质、社会发展等方面都与学校教育密切相关，高校工作坚持以学生为中心开展教学活动，全面落实学生全面发展的教学指导要求，培养学生体育素质和素养，在专业化水平的严格要求下，提高学生自主意识、创新能力，注重学生团队合作观念的培养，形成良好的社会责任感，制定系统化的人才计划和培养措施。［４］高校体育管理工作中，围绕以人为本的指导思想，对学生和教师的管理，对体育设施设备的管理、教学改革管理等，在人本主义指导下，对体育教学工作中物和人的关系处理，坚持学生在教学管理中的主体地位，促进学生全面发展。

２．２建立健全高校体育管理机制

高校在体育管理上没有明确的管理机制，依托高校教学管理来实现专业教育管理对体育管理是不利的，建立高校体育管理机制，将体育管理列入高校教育的主管理系统，对体育相关工作进行系统化管理。传统的教学管理针对教学工作进行，在体育管理的全面发展中缺乏专业性，当下对体育发展的重视在高校教育中不断深化，针对性地进行体育管理机制建设对体育教育教学的发展、学生全面发展都有积极意义。结合学校实际情况进行具体的系统化体系建设，合理规划系统，保持各部分工作之间的配合，促进体育系统完善发展。体育管理与高校教育工作和环境保持一体，在系统化管理的同时融入外界环境，健全高校体育管理机制，不同部门之间的相互合作、交流、人员调动等，根据发展需求进行自我调整，实现更为合理化、协调化的管理运行机制。

２．３多样化改进体育管理方法

在激烈的市场人才竞争中，高校人才培养的不断完善趋向于多元化发展，对体育管理方式方法的改革完善在社会发展中不断变化。传统体育教育中，往往忽视对管理工作的专门化机构建设，教育体系不完善，体育教学的开展也会受到影响。随着时代发展，对体育教育的细化管理，在管理机制和体系化建设中，先进的管理理念和实践更能实现体育管理和教育的有序发展。现代教育管理跨领域进行多样化的发展，信息技术的应用是最为广泛的，在教育领域对网络技术在体育管理中的应用同样有着重要作用。对师资力量、体育设施、体育信息管理等远程控制，促进现代化体育教育，提高体育管理的工作效率。网络技术是体育管理方法的创新之一，从传统突破到现代化发展依靠技术创新来实现体育管理上的创新发展，这是时代发展中更加多样化发展的反映，结合传统教学中的有利元素，融入时代发展新元素，为高校体育管理提供更为多样化的管理方法。

２．４加强学生体育活动管理

高校体育管理中包括课堂体育教学，同时课外体育活动也要有所重视，课外活动是对学生课内体育活动的拓展，学生在完成规定课程的体育活动之外，课外活动中有更多的空间和时间来提高自身体育素质水平和体质基础水平。在课外活动上实行开放式教学，学生在大集体中更能体会到社会实践和社会集体荣誉和责任的重要性和意义。根据学生情况和学校自身发展实际，开展丰富多彩的校园课外活动，鼓励学生参与到体育活动中，一些全国性的大学生体育活动、地区间高校建立的体育交流合作活动，都为大学生体育活动管理提供了丰富广阔的条件和空间，学校组织相关体育活动或赛事联谊，增进大学生之间的交流，加强大学生对体育活动的认识理念和参与热情。

２．５完善有效的体育评价体系

高校体育评价体系的完善是对教师工作表现的评定，在高校体育管理中是重要哦内容，也是应该不断加强和重视的方面。对教师的管理工作，对教师教学评价、晋升职务的评定，都需要形成更加科学、合理、有效的体系管理办法，打破传统教学中对教师工作的管理模式，在更为理性、科学的环境下，与时俱进，充分发挥教师资源在体育管理中的作用，监督和评价有理有据，不断完善对高校教师职称评定、科研能力考核的体系化管理，实现教师在人才培养和合理分配上的完善。［５］

２．６提高管理者综合素质能力

在体育管理上，高校管理工作者的能力和综合素养影响着高校体育管理工作的进行，甚至对高校体育管理的有效落实有着至关重要的作用，管理人员在能力上要具备决策、组织、用人、信息获取、创新等多方面的能力，更为全面的综合素质在管理工作中才会有更好的发挥。管理者自身需要不断提高综合素质，在专业化水平上，在业务知识、专业素养上的扎实基础是进入管理工作的保证，对高校体育发展管理要有深入系统化的认识，一些管理者在管理能力上有专业性的实践，但结合到体育管理中，往往不能起到有效的管理，对实际发展情况的了解要和专业化水平一样深入，才能真正发挥管理的作用，在高校的体育管理中得到认同和有效运行，管理人员紧跟时代步伐，科学管理，充分调动各阶层人员的积极性，保证管理工作的创新性，广泛征求各阶层意见，体现民主意识，善于在交际和高校工作中协调各方力量，顺利完解决管理工作中的问题，协调体育管理的有序运行。

３．结语

高校体育管理体现的是在管理和体育教学上的结合，学科之间的交叉融合应用。在我国高校体育管理中，还有很长的发展之路要去探索，存在的现状和问题需要及时得到重视和解决，才能在时代发展中培养更加优秀的体育人才，促进我国体育教育视野的繁荣发展。

第五篇：高校学生组织管理模式研究论文

学生组织是高校教育系统的一个组成部分。是学生以一定目的、理想而自愿组成并接受学校监督和管理的学生群众性自治组织。它既是学生锻炼能力和提升素质的重要平台，也是学校开展各项工作的重要助手。它为学生民主参与学校各项教育管理工作提供了重要渠道，使得学生在实践中受锻炼，在奉献中得发展。因此做好高校的学生组织管理工作，对于学校的稳定、学生的成长具有重要的现实意义。

高校学生组织是一个多样化的组织系统，依据组织隶属关系、组织功能、组织成员构成等不同的分类标准，可以划分出多种类型。当前我国高校的学生组织粗略可以分为四大类：共青团组织、学生会组织、社团组织和青年志愿者组织。

从学生组织的体制层面分析，在当前的实践中暴露出其局限性，调查显示，目前在高校学生组织管理中主要存在以下几个问题组织结构僵化，岗位职责不明晰，工作效率低下；缺乏合理健全的管理制度，对组织成员的出入口管理随意性较大；缺乏激励和有效的绩效考核体系，难以培养学生的综合素质，成员满意度低。

从学生组织骨干的现实情况看，同样也存在着一些问题：

1、学生干部多有依赖思想，开会记笔记，会后落实笔记，做得多，想得少，思维上懒散，依赖于管理教师或辅导员的安排，许多学生组织培养的是会办事的能力，而不是独立开展工作的能力；

2、学生组织承担了大量学生活动的组织、筹划、落实，因此占用了学生干部不少宝贵的学习时间和休息时间，学业受到不小的影响。在学生组织中，不少优秀的学生干部甚至因此失去了更多的发展机会；

3、作为学生的自发性组织，其最主要的宗旨就是为同学服务，但是在实践中，很多组织成员缺乏这种意识，官本位思想很严重，不能真实反映学生中间的思想动态，活动流于形式，没有生命力。

针对当前学生组织中存在的问题和缺陷，需从以下几个方面调整管理模式，创新运行机制，使学生组织良性发展。

一、明晰学生组织的职责定位

学生组织创建的基础就是有着明确的定位，学生组织既要是学校管理者的助手，又要是学生身边的朋友，因此开展工作不但需要执行力，更需要公信力。要提升学生组织的公信力，必须明确而深入地认识学生组织的职责定位。

学生组织是连接学校与学生的一条重要纽带，而并不是传达学校意图的扩音器。要勇于反映同学们的现状与要求，积极做好与学校的沟通，确实将学生的真实想法告知学校，以便学校及时发现工作中的欠缺与不足。

对于学校所制定的长期政策或即时的方案，学生组织应该积极响应。促进学校工作的开展；同时，也要及时收集整理工作过程中学生们的反响及要求，总结归纳，向学校相关部门汇报。只有这样，才能既有助于学校各项工作的顺利开展，又维护了学生们的切身利益。

二、重塑学生组织的管理理念

学生组织的原动力多来源于大学生自我成长的需求而产生的激励力量，高校学生组织应该对自身进行重新定位，自我管理，通过这种身份的重新审视，使内外因素相互结合、相互激励，通过利用外部的资源来获取自身发展的机会同时，学生组织更为学生的自身发展提供了一个平台，让学生发挥自身的创造力，来满足自身发展的需要。在自主管理的过程中，指导教师应该通过把关审批，问责结果的方式进行管理，以便减少对学生组织运行过程中的直接干预，从根本上实现学生组织的自我管理。

三、重构学生组织的结构

当前高校学生组织中的成员一一学生干部，从选拔到任命，包括工作的考评等都是由辅导员或管理教师来确定的，于是学生干部自然产生了对学校的某种依赖性，在反映具体问题的时候就会有所顾忌。现实的情况是，一方面学生不把学生干部看做是自己的代表，学生干部便得不到学生的认可，并认为学生会是学校用来管理学生的工具；另一方面，学生干部因为自身的工作和评价都是由学校进行管理的，学生会干部对有些问题也不敢畅所欲言。此外，学生会的干部本身也缺乏直接向学校领导反映问题的渠道。针对此种情况，就要通过创建大学生联合会来重新构建学生组织。联合会是学生活动和社团的管理机构，总体负责学生组织，下设各种专门的委员会，成员由各个年级选出代表，并从中选出一位执行主席，每一年选举一次，所有同学都可以参加选举。联合会的建立保证了院系学生活动能够协调一致，且能够更加详细了解学生的情况；联合会还可以监督其他学生组织的活动情况，遇到问题予以协调解决。

四、激发学生组织的创新意识

高校学生组织的存在已有很长的历史，在发展过程中积累了大量的经验。但是，长时间的简单延续致使很多工作缺乏与时俱进的创新。当今社会日新月异，高校学生组织要想吸引广大学生积极参与，也应该在己有经验的基础上大胆创新，寻找更广阔的发展道路。创新是发展的不竭动力，高校学生组织的方方面面都需要以创新的意识来加以指导，只有改革才能摒除存在的不足，只有创新才能保持学生组织旺盛的生命力。

综上所述，作为学校与学生之间沟通桥梁的学生组织能够真正成为学校的助手和广大学生的知心朋友，就必须不断提高自身管理水平，改变传统的管理理念，完善组织结构，有效运用现代人力资源管理方法和技术，认真总结以往工作中的经验教训，不断进取，大胆创新，让学生工作在实践中不断焕发活力，使学生在实践中不断汲成长的动力。